格力绩效考核管理制度2010

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格力公司管理制度

格力公司管理制度第一章总则第一条为了规范公司的管理，提高公司的运作效率和管理水平，根据公司章程和相关法律法规，制定本管理制度。

第二条格力公司是一家专业从事空调及家电产品生产和销售的公司，本管理制度适用于公司的全体员工和管理人员。

第三条公司的管理目标是提高员工的工作效率和满足客户需求，以达到公司的经营目标和利润最大化。

第四条公司管理属于社会主义市场经济管理，公司应遵循社会主义市场经济规则，合法合规经营，不得从事违法违规经营。

第五条公司管理应遵循公平、公正、公开的原则，实行科学决策和民主管理，尊重员工的人格尊严和权利。

第六条公司管理应遵守社会道德规范，不得搞违法乱纪的行为，保护公司的声誉和形象。

第七条公司管理应遵守国家法律法规和监管要求，加强对市场、产品、服务、财务等各项管理的合规监管。

第八条公司管理应遵循经营效率优先的原则，实施以客户为中心的管理，提高公司的核心竞争力。

第二章公司治理第九条公司治理是公司管理的基础，通过规范的治理机制确保公司的健康发展和利益最大化。

第十条公司治理结构包括股东大会、董事会、监事会和管理层，各自独立负责公司的决策、监督和管理。

第十一条公司治理应遵循透明、公开、民主的原则，健全公司决策机制和运作机制，保障股东权益。

第十二条公司治理应促进公司经营和管理的专业化、精细化和规范化，提高公司的管理水平和效率。

第十三条公司治理应加强公司对外界环境和政策的敏感性和适应性，及时调整公司的战略和经营方针。

第十四条公司治理应建立健全公司风险管理体系，加强公司对内部和外部风险的识别、评估和控制。

第十五条公司治理应加强对公司董事、监事和管理人员的监督和管理，保障公司的合法权益和良好形象。

第十六条公司治理应建立健全公司绩效评价体系和激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高公司的绩效和竞争力。

第三章公司组织第十七条公司组织是公司管理的重要组成部分，通过科学的组织结构和管理流程提高公司的工作效率和管理水平。

格力管理制度全套

格力管理制度全套第一章总则第一条为了规范格力公司的管理行为，保障公司的健康发展，提高企业绩效，制定本管理制度。

第二条格力管理制度适用于格力公司的全体员工，公司领导层应当严格遵守和执行本管理制度。

第三条格力管理制度遵循科学、规范、公平、公正的原则，旨在提高公司管理效率和职工的工作积极性。

第四条公司应当根据国家有关法律法规和公司内部情况，不断完善和更新管理制度，确保其适应公司的发展需求。

第五条公司领导层应当积极宣传管理制度，确保全体员工了解并遵守相关规定。

第六条公司对于违反管理制度的员工将依法采取相应的处理措施，包括但不限于批评教育、警告、记过、降级、解除劳动关系等。

第二章组织管理第七条公司实行集团化管理，设立总部和各个分支机构，各级机构相互协调、联系，共同促进公司的全面发展。

第八条公司内部设立各种管理部门，包括但不限于人力资源部、行政部、财务部、市场部等，各个部门负责制定部门规章制度，保障部门内的正常运作。

第九条公司领导层应当建立健全的决策机制，确保公司的各项决策合理、科学，并及时有效的执行。

第十条公司应当建立健全的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评价，并采取相应的奖惩措施。

第三章人力资源管理第十一条公司应当根据公司发展的需要，制定人力资源规划，确保公司拥有稳定、优秀的员工队伍。

第十二条公司应当严格按照国家有关法律法规招募员工，不得歧视任何应聘者的性别、年龄、种族、宗教等。

第十三条公司应当建立完善的员工培训体系，提高员工的专业能力和素质水平。

第十四条公司应当建立健全的劳动合同制度，保障员工的合法权益，并依法支付员工的工资和福利。

第十五条公司应当建立员工奖惩制度，对员工的出色表现进行奖励，对违规行为进行惩罚。

第四章财务管理第十六条公司应当建立健全的会计核算制度，确保公司的财务状况真实、准确。

第十七条公司应当建立健全的成本核算体系，降低公司的经营成本，提高公司的盈利能力。

第十八条公司应当建立健全的资金管理制度，保障公司的资金安全和合理利用。

格力积分管理制度

格力积分管理制度一、总则为了加强对格力公司员工的管理，激励员工积极工作，提高公司整体绩效表现，特制定本格力积分管理制度。

二、积分获取规则1. 优秀员工奖励：公司将定期评选出表现突出、工作表现优秀的员工，给予一定的积分奖励。

2. 节日激励奖励：在重大节日或者公司特定的活动中，员工表现出色的将获得一定的积分奖励。

3. 持续优秀工作奖励：员工连续一段时间内保持出色表现，将获得相应积分奖励。

4. 部门贡献奖励：部门在完成任务中取得突出成绩的员工，将获得相应的积分奖励。

5. 培训提升奖励：参加公司组织的培训活动，取得优异成绩将获得一定数量的积分奖励。

三、积分使用规则1. 积分可用于兑换公司提供的奖品或者购物卷。

2. 积分可以用来兑换公司组织的各类活动门票。

3. 积分可以用来申请一定数量的带薪年假。

四、积分管理1. 每位员工会有一个积分账户，通过公司内部系统可以随时查看积分数量和使用记录。

2. 积分不得转让或出售，一经发现将取消相应积分，并对相关员工做出相应处理。

3. 积分不得直接兑现，只能用于公司规定的用途。

4. 积分根据员工的工作表现和贡献情况进行增减，公司将定期审核员工的积分情况。

五、违规处理1. 如果员工发现有不正当手段获取积分，公司将取消相应积分并做出相应处理。

2. 如果员工使用积分的方式不符合公司规定，将取消相应积分，并对员工做出相应处理。

3. 如有其他违规行为，公司将根据情况对员工做出相应处理。

六、其他事项1. 公司有权对本制度做出调整和修改。

2. 公司有权根据实际情况对员工的积分进行调整和处理。

3. 员工在使用积分时，应遵守公司的规定，并不得违反公司的相关制度和规定。

以上是格力积分管理制度的具体内容，希望员工们能够认真遵守，积极参与公司的各项活动，提高绩效表现，共同推动公司的发展和进步。

格力绩效考核管理制度2010

山东格力电器市场营销有限公司绩效考核管理制度2010第一章总则1、目的为了实现公司的战略目标，将员工的目标与公司的整体战略目标紧密联系，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，为公司的快速发展和高效运作提供保障，促进员工的全面进步和成长，特制定本制度。

2、适用对象本制度适用于山东格力电器市场营销有限公司所有非销售岗位员工。

3、考核原则3.1考核标准、考核流程和考核结果应用公平、公正、公开；3.2考核频次定期化与制度化；3.3以岗位职责为主要依据，量化考核为主要导向；3.4考核人对被考核人应该坚持事前指导、事中支持、事后检查；3.5被考核人的意见应当受到尊重，并有申请复核权；3.6整个绩效考核的过程中要持续不断地进行双向沟通；3.7考核工作是各部门负责人（包括各办事处，以下同）实施管理的一部分，也是对各部门负责人的管理能力进行考核的重要指标之一。

第二章职责与分工2.1、绩效薪酬委员会--------由公司高层1人、人资部长、审计部长、高级政策管理员、绩效考核专员共5人组成，作为推动绩效考核实施的主体机构，主要职责为：2.1.1确定公司的整体战略目标，并分解至各部门；2.1.2制定绩效考核的方针、政策，并负责绩效考核管理制度的执行；2.1.3对于员工提起的、申请复议问题进行核查和修正；2.1.4对整个绩效考核实施过程有监督权，对任何违反公司绩效考核管理制度的行为有处罚权；2.1.5绩效薪酬委员会是公司绩效考核结果的最终裁决机构。

2.2、人力资源部--------在整个绩效考核过程中，人力资源部起着宣导、推进、培训、辅导、监督、结果兑现、汇总分析的重要作用。

具体职责为：2.1.1制定和完善绩效考核管理制度；2.1.2提出具体实施方案，并负责对各部门的考评人进行绩效考核方面的培训；2.1.3督促、汇总、审核各部门考核结果提报，并负责绩效兑现；2.1.4建立员工绩效考核档案，为员工的晋级晋升、培训开发等工作提供依据；2.1.5接受员工复议申请，并反馈至绩效薪酬委员会；2.1.6汇总各部门、各办事处考核结果，发现异常考核结果报绩效薪酬委员会进行处理，无异常按流程进行绩效工资兑现；2.1.7汇总分析考核过程中出现的问题，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。

格力公司员工绩效考核方案

格力公司员工绩效考核方案目录第一条考核目的、原则和对象 (2)二、考核原则 (2)三、考核范围 (2)第二条考核方式 (3)一、部门、下属子（分）公司评分 (3)二、岗位评分 (3)三、评分方式 (4)第三条考核安排 (8)一、考核小组 (8)二、考核时间 (8)三、考核注意事项 (8)四、考核面谈 (8)五、考核结果反馈 (9)六、考核结果运用 (9)第一条考核目的、原则和对象一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度（一）为公司员工薪酬调整提供依据（二）为公司员工晋升提供资料（二）为公司员工培训工作提供方向（三）促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则（一）公开性原则应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

（二）客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

（三）与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。

对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子（分）公司评分按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。

二、岗位评分（一）岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。

浅谈格力集团绩效考核管理

Ｎｏ．１
ＴＭＥＤＣＴＯＩＥＵＡＩＮ
Ｊｎｒａｕａｙ
浅谈格力集团绩效考核管理
张朝辉
摘要：如何管理员工，员工的工作绩效与公司的战略目标和业绩保持一致，使公正、公平、客观的绩效考核发挥着很大的作用，它能
激励员工的工作热情，员３与企业共同发展壮大。使－
关键词：效考核激励作用绩中图分类号：２２Ｆ７文献标识码：ｃ
格力集团于１８年在珠海诞生，９５并在１９年组建起珠海格９１力电器股份有限公司。经过近二十多年的风雨，司已经成为中公国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调生产企业，现有员丁近２人，万格力电器２１００年实现销售收入６７０亿元。格力集团已经奠定了国内空调市场的领导者地位。并在广大消费者中享有很高的声誉。格力集团的绩效管理是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值，同时它也为公司的发展壮大提供了保障。格力集团的绩效管理包括了员工的分层分类、评估内容和方式选择及考核结果分布和应用等各方面，充分保证了绩效管理的有效性，对其他公司有不少的借鉴意义。格力集团在绩效管理制度上就按照各系统各部门的业务重点，将考核人群分为大系统：生产、职能、营销。并在同一人群中，又按照岗位进行细化，在系统内分部门／团队、主管／经理和普通员工。为了让员工有好的团队意识，对各部门进行绩效等级（／／考评，ＡＢＣ）使部门员工的绩效与部门的等级挂钩，这有利于加强员工的凝聚力，资源最大化。使绩效评估就是按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估（加里・德斯勒，曾湘泉，２０）目前大多数企业为了避免平均主义和吃大锅饭，员工０６。对进行绩效考评。这样能充分地调动员工的积极性，使工作能力强的员工突显出来，使能力弱的员工通过培训和引导达到要求的目标，而保障了公司整体目标的达成。从每个部门和人员都有不同的职责和工作目标，为了实现考核的公平、公正，需根据员工的岗位任职要求，进行分层分类设置目标考核，只有这样才能体现员工真正的工作价值，激发员工的积极性，创造更好的业绩。格力集团的员工在每年年初根据公司的战略目标，制定自己的工作目标和计划，并经过主管上司确认后实施。员工的绩效目标都基于工作目标的分解，经过自下而上，自上而下的制定确认，使上下充分尊重和沟通，使员工都参与到目标分解中来，只有这样才能很好地调动员工的积极性，同时又很好的保证了公司的战略目标落到实处。绩效考核应以企业战略目标为主线，进行层层分解和传递，而不是个人的考核与公司的战略目标脱节，考核目标设置应适当、合理，要让员工通过自己的努力可以完成，这样才能对员工起到积极的作用，才能保证目标不打折扣的执行。如对考核目标设置得过高，一方面使得员工积极性不高，另一方面会使部门或员工间抢夺资源，而造成无的、可测量的目标（加里．德斯勒，曾湘泉，０６。绩效考核是公司发展的指挥棒，２ｏ）对员工的工作起到引导作用，同时又是统一目标的实现的基础。绩效管理定义为一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，目标是确保员工的绩效完全符合公司的其

格力的薪酬管理体系

格力的薪酬管理体系
薪酬结构设计方面，格力电器采用了市场竞争和内部公平相结合的原则，通过市场调研、职位评估和内部比较等方法确定岗位的相对价值，为员工提供具有竞争力和公正性的薪酬待遇。

薪酬绩效管理方面，格力电器实行绩效考核制度，将员工的工作表现与薪酬挂钩，通过设定目标、考核和评估等环节，激发员工的工作热情，提高工作效率和绩效水平。

薪酬调整方面，格力电器根据市场行情和公司业绩等因素，对员工的薪酬进行定期调整，确保员工薪酬与市场水平保持一致，并且实现内部公平。

福利待遇方面，格力电器提供完善的员工福利待遇，包括社保、商业保险、住房公积金、年度旅游、生日礼物等，为员工提供多元化的福利选择，提高员工的工作满意度和忠诚度。

总之，格力电器的薪酬管理体系以市场竞争和内部公平为指导原则，注重绩效管理和员工福利待遇，不断提升员工的工作动力和企业的竞争力。

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格力业务管理制度

格力业务管理制度第一章总则第一条为了规范格力电器的业务管理行为，提高公司的经营效率和管理水平，保障公司的利益和发展，制定本制度。

第二条格力电器业务管理制度适用于公司内所有部门及职工，对公司在业务管理范围内进行规范和约束。

第三条格力电器业务管理制度的指导思想是：规范管理、提高效率、创新发展、服务客户。

第四条格力电器业务管理制度的遵守和执行由公司各级领导和职工共同负责。

第二章业务管理的基本原则第五条格力电器的业务管理遵循公平、公正、公开的原则，不得有偏袒、压制或歧视的行为。

第六条格力电器的业务管理遵循诚信、守信的原则，不得有欺诈、失实或隐瞒的行为。

第七条格力电器的业务管理遵循规范、规范的原则，不得有超越职权或违反规章制度的行为。

第八条格力电器的业务管理遵循效率、高效的原则，不得有敷衍塞责或拖延耽误的行为。

第三章业务管理的基本要求第九条格力电器的业务管理要求坚持市场导向，把握市场需求和竞争情况，确定正确的业务发展方向。

第十条格力电器的业务管理要求坚持客户至上，尊重客户需求，提供优质的产品和服务，建立良好的客户关系。

第十一条格力电器的业务管理要求坚持创新发展，推动企业技术和管理创新，提升产品质量和服务水平，改善经营效益。

第十二条格力电器的业务管理要求坚持规范经营，依法经营，保障职工权益，维护公平竞争，防范各种经济风险。

第四章业务管理的具体规定第十三条格力电器的业务管理要求坚持依法经营，遵守国家法律法规，不得有偷税漏税、侵犯知识产权、损害消费者权益等违法行为。

第十四条格力电器的业务管理要求坚持科学管理，完善各项制度，规范各项流程，提高管理效率。

第十五条格力电器的业务管理要求坚持成本控制，提高资源利用效率，降低生产经营成本，增加利润空间。

第十六条格力电器的业务管理要求坚持品质管理，严格按照国家标准和公司要求，保证产品质量，提高竞争力。

第五章业务管理的监督和检查第十七条格力电器的业务管理实行目标责任制，各级领导要对本单位的业务目标和业务结果负责。

(格力集团)绩效考核课程设计PPT

THANKS
3.绩效考评主体与方法：
绩效考评主体
•公司总部中层以上正式管理人员； •公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员； •所有正式员工； •销售团队人员。
绩效考评方法目标管理法（MBO）平衡计分卡（BSC）关键绩效指标(KPI)
（具体考评指标体系详见课程设计报告书）
绩效考评指标体系图表示例：（目标管理）
绩效考评方法目标管理法mbo平衡计分卡bsc关键绩效指标kpi具体考评指标体系详见课程设计报告书绩效考评指标体系图表示例
绩效管理课程设计报告
——格力集团的绩效管理研究
目录
01 02 03 公司简介组织结构绩效考评制度
一.公司简介：
二.组织结构：
三.绩效考评制度：
1.绩效考评原则
结果公开原则客观考评原则差别原则
2.绩效考评流程：
• 每月26日，上级与员工就本月目标协商一致，双方分别在《月度目标绩效考核表》上签字确认。 • 每月周报提交，过程辅导，双方及工作任务完成情况作好记录。 • 次月26日，上级、闸口部门根据考核周期工作完成记录在表中。 • 10日内，上级把评分情况反馈给员工，填写《员工绩效面谈记录表》，签字确认。 • 两张表格报人资部→发现异常报绩效薪酬委员会/无异常进入考核结果运用流程。

(完整word版)绩效方案-格力

绩效考核方案一、目的为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总六、绩效结果申诉制度员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的3天之内，向人力资源部提出申诉.申诉的处理程序如下:1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议.4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门经理、并监督落实。

七、绩效结果应用（一)月考核1、公司额外给予300元/月/人作为绩效工资，与绩效考核等级正相关，绩效结果应用于薪酬调整，岗位变动，技能培训四个模块2、绩效工资:300元对应100分，未满一百分按照得分比例计算绩效工资。

如88分,绩效工资即为88%*300元=264元3、考核分数60分以上为合格，60分以下为不合格，60分以下没有绩效工资，且须要参加公司的技能培训，经培训后次月考核仍不合格，将被淘汰。

（二）半年度考核适用于管理序列,方法一：考核分数=员工考核平均分数*60％+上级领导评价*40%；公司要求部门主管考核分数高于80分（含80）为胜任，月薪涨200元/人；90分以上为卓越,月薪涨400元/人，方法二：大型活动中个人销售达到10万，平均单价达到5000,月薪涨400元/人.大型活动中个人销售达到10万,平均单价达到4500，月薪涨200元/人.。

格力绩效考核管理制

2、适用对象本制度适用于山东格力电器市场营销有限公司所有非销售岗位员工。

2.2、人力资源部--------在整个绩效考核过程中，人力资源部起着宣导、推进、培训、辅导、监督、结果兑现、汇总分析的重要作用。

具体职责为：2.1.1制定和完善绩效考核管理制度；2.1.2提出具体实施方案，并负责对各部门的考评人进行绩效考核方面的培训；、审核各部门考核结果提报，并负责绩效兑现；2.1.4建立员工绩效考核档案，为员工的晋级晋升、培训开发等工作提供依据；2.1.5接受员工复议申请，并反馈至绩效薪酬委员会；2.1.6汇总各部门、各办事处考核结果，发现异常考核结果报绩效薪酬委员会进行处理，无异常按流程进行绩效工资兑现；2.1.7汇总分析考核过程中出现的问题，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。

格力管理制度

格力管理制度格力电器是一家在中国领先的家电制造企业，为了保证企业的运营秩序和提高员工的工作效率，格力实行了一系列有效的管理制度。

以下是格力管理制度的主要内容。

首先，格力实施了严格的工作纪律制度。

员工应按时上下班，严禁迟到早退，否则将会受到相应的处罚。

同时，禁止员工私自离开工作岗位，必须经过批准后方可离岗。

这一制度的落实可以有效避免员工擅自离岗、旷工等行为，确保了工作的连续性和生产的正常进行。

其次，格力强调团队协作的管理原则。

为了提高员工的工作效率和促进团队间的沟通与合作，格力鼓励员工在工作中开展团队合作，倡导员工之间相互帮助和协作。

在这一方面，格力还通过组织各种精神文化活动，如研讨会、团队建设训练营等，增进员工之间的交流和理解，提高团队的凝聚力和执行力。

另外，格力制定了严格的考核制度。

每年，格力会对员工的工作表现进行综合评估，并根据评估结果给予相应的奖励和福利。

这一考核制度可以激励员工更加努力地工作，提高其工作效率和工作质量，进而推动整个企业向更高水平前进。

此外，格力还制定了严格的保密制度。

由于公司是家电制造企业，产品具有一定的核心技术和商业机密，因此，保护企业的知识产权和商业机密至关重要。

格力要求员工在工作中要严守企业的保密制度，不得将公司的商业机密泄露给外界，否则将受到法律的制裁。

最后，格力致力于员工的职业发展。

公司提供各类岗位培训和技能培训，帮助员工提升自己的专业知识和技能。

此外，公司鼓励员工参与各类学术研究和技术创新活动，为员工提供广阔的发展空间和机会。

综上所述，格力的管理制度包括严格的工作纪律制度、团队协作原则、绩效考核制度、保密制度以及职业发展支持。

这些制度的实施可以保障企业的正常运营，提高员工的工作效率和质量，助力格力在市场上取得更大的成功。

格力企业考核管理制度范文

格力企业考核管理制度范文格力企业考核管理制度一、绪论为了加强企业绩效管理，提高企业整体竞争力，格力企业制定了全面的考核管理制度。

该制度旨在明确考核对象、考核指标、考核方法和考核结果的处理等各项内容，为企业提供有针对性的改进措施，促进企业发展。

二、考核对象1. 员工考核员工考核是格力企业考核管理制度的基础。

考核对象为所有在职员工，包括管理人员和普通员工。

员工考核主要以个人岗位绩效为基础，将绩效考核与员工晋升、奖惩等待遇挂钩，以激励员工积极发挥个人职责，提高工作效率和工作质量。

2. 团队考核团队考核是为了评价团队的协作能力和整体业绩。

考核对象为由多个员工组成的团队，如销售团队、研发团队等。

团队考核以团队的目标实现情况、团队成员之间的合作情况和团队的创新能力等为考核指标，通过团队绩效的评价激励团队成员的积极性和创造力。

3. 部门考核部门考核是为了评估各个部门的工作质量和贡献度。

考核对象为各个部门负责人和部门的员工。

部门考核主要以部门的工作目标的实现情况为考核指标，通过部门绩效的评价，提供对部门的改进建议，促进部门整体的发展。

4. 高级管理人员考核高级管理人员考核是为了评估公司领导层的领导能力和能力贡献度。

考核对象为公司的高级管理人员，如CEO、CFO等。

高级管理人员考核主要以企业的整体绩效为基础，评估其领导决策能力和团队管理能力。

三、考核指标1. 个人绩效个人绩效是评估员工工作质量和贡献度的重要指标。

个人绩效考核主要包括：（1）工作完成情况：根据员工的岗位职责和工作任务，评估员工完成工作的情况。

（2）工作质量：评估员工工作的质量和准确度。

包括工作完成的效果、规范和流程的合理性等。

（3）工作态度：评估员工对工作的态度和主动性。

包括工作积极性、团队合作精神和服务态度等。

2. 团队绩效团队绩效是评估团队工作质量和协作能力的指标。

团队绩效考核主要包括：（1）团队目标实现情况：评估团队完成工作目标的程度和效果。

格力员工考核管理规定

h r员工考核管理规定 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#员工考核管理办法第一章总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。

第五条考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。

定性与定量考核相结合。

第四章考核目的第七条各类考核目的：1.获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核；2.获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间第八条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。

该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第七章考核形式和办法第十二条各类考核形式有：1.上级评议；2.同级同事评议；3.自我鉴定；4.下级评议；5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类：即普通员工、部门经理、公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有：1.查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；2.书面报告法：部门、员工提供总结报告；3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。

格力电器绩效考核指标

格力电器绩效考核指标
格力电器绩效考核指标通常会根据公司的整体战略目标和业务发展需求进行制定。

以下是一些可能应用于格力电器绩效考核的指标：
1. 销售业绩：包括销售额、市场份额、销售增长率等指标，反映公司在市场上的竞争力和销售能力。

2. 创新能力：评估公司的研发投入及创新成果，如新产品开发速度、专利申请数量等，反映公司的技术实力和创新能力。

3. 成本控制：考核公司在生产和运营过程中的成本管理情况，如生产成本、物流成本、人力资源成本等，以确保公司的盈利能力和竞争力。

4. 客户满意度：通过客户反馈、调研等方式进行评估，以衡量格力电器在产品质量、售后服务等方面对客户的满意程度。

5. 员工绩效：考核员工个人的工作表现和贡献，包括完成任务的质量和效率、团队合作等方面，以激励员工提升工作能力和业绩。

这些只是可能的指标之一，具体的绩效考核指标还需要根据格力电器的具体情况、战略目标和业务需求来确定。

家电公司绩效管理制度范本

家电公司绩效管理制度范本第一章总则第一条为了建立和完善我国家电公司人力资源绩效考核体系，激发员工的工作热情，提高工作效率，确保公司经营计划目标的实现，全面、真实地评价员工工作绩效，特制定本制度。

第二条本制度适用于我国家电公司全体员工。

第三条本制度的目的是：建立激励与约束相结合的管理机制，提高员工素质和个人绩效，规范绩效管理流程，使其制度化、标准化，促进公司持续改进和健康发展。

第二章绩效考核的实施第四条考核对象本制度的考核对象为我国家电公司全体员工。

但以下人员不包括在内：1. 因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工；2. 试用期员工、实习人员。

第五条考核项目1. 业绩考核：对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。

2. 行为考核：对员工的工作过程进行评估，主要考察团队协作、沟通与联系、客户服务导向等方面。

具体内容见附件，各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。

第六条考核频率1. 各级员工绩效考核每月进行一次。

第三章绩效考核的原则与方法第七条客观原则对被考核者的任何评价都应明确其评价标准，以事实为依据，客观地反映员工实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第八条自主原则各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。

第九条公开原则各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。

第十条反馈原则过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

第十一条改进原则考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司战略目标的达成，实现员工绩效与公司经营效益的持续改进。

第四章绩效考核的结果与应用第十二条考核结果分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。

第十三条考核结果的应用1. 作为员工薪酬分配的依据；2. 作为员工晋升、晋级、奖惩、培训的依据；3. 作为员工个人职业发展规划的依据。

格力公司管理制度

格力公司管理制度格力绩效考核制度考核对象与考核周期1、公司总部中层以上正式管理人员实行半年度考核，公司定于每年4月、10月各一次，4月份进行半年度考核，10月份为全员年终考核。

2、公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员实行月度考核，每月26日——次月25日作为一个考核周期。

3、所有正式员工全部参加每年一度的年终考核。

4、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域经理）执行销售部统一绩效考核方案。

考核内容与考核方式1、月度考核运用平衡计分卡模型，以目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）考核为主，兼顾结果与过程，定量与定性相结合。

2、半/年度考核以目标管理（MBO）+关键业绩指标（KPI）50%、工作行为与态度（KBI）20%、专业/管理技能（MS）30%考核为主。

考评人选择使用360度多维度综合评估：上级、下级、同级共同进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈。

关于《龙山格力空调4S店》的建议一、领头人职责1、协调各部门，帮助员工，使各项工作都顺利进行并完成。

2、行使监督权、建议权、处理权。

对员工有选择、考核、奖罚、调配、指挥权。

3、市场规划，每月主题方向预设，员工分配任务（越细越好）。

4、定期检查任务完成情况，了解员工的困难及时解决。

5、组建团队，招聘工作（录用后最好签订个书面的合同，心理作用），定期培训团队，注重及时沟通交流，及时了解各岗位人员的思想动向，鼓励员工，团队增添正能量。

（兵熊熊一个，将熊熊一窝。

无规矩无以成方圆。

）6、总结：每月规定四次左右的总结。

二、员工职责1、销售人员每月底都要根据店子总体销售目标，制定出下月自己的工作计划和销售目标，并把它们分解到每周甚至每天。

（为了高效率完成目标，带头人最好一起参与制定计划）2、销售员要成为一名专业的区域熟手，必须要保持做市场调查的习惯，对市场不熟悉的销售员肯定做不好市场，只有透彻了解市场，才能真正定位市场。

3、定期（如逢5或逢10号）检查自己实际完成内容是否与目标计划完成一致，并及时做出总结以及修正。

格力绩效考核管理制

4.4、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域经理）执行销售部统一绩效考核方案。
第五章试用期考核
5.1、考核频次和适用人群：月度考核，适用公司所有试用人员
5.2、考核期限：1-3月，视个人适岗情况和劳动合同签订期限，根据国家相关法律、法规执行。
5.3、考核项目和权重：
考核项目
第一个月
第二个月
第三个月
C:量化原则：所制定的目标必须明确、可量化、以行动为导向、务实；
D:一致原则：考核人和被考核人必须就考核指标和评估标准达成一致，双方签字确认。
.3目标计划设定的流程图：
3.2、辅导实施
在绩效管理过程中，各部门负责人要对下级的目标实现情况进行定期检查；要保持上下级的沟通渠道的畅通，便于对下级进行绩效辅导；要及时帮助下级解决工作中出现的困难问题并给予指导。当出现意外、不可测事件严重影响公司目标实现时，可以通过一定的程序修改原来的目标。
山东格力电器市场营销有限公司
绩效考核管理制度2010
第一章总则
1、目的
为了实现公司的战略目标，将员工的目标与公司的整体战略目标紧密联系，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，为公司的快速发展和高效运作提供保障，促进员工的全面进步和成长，特制定本制度。
2、适用对象
本制度适用于山东格力电器市场营销有限公司所有非销售岗位员工。
2.3.3评价并记录下属的工作完成情况，考核周期结束时对下属的业绩完成情况进行公正的考核，并有效的反馈至人资部；
2.3.4根据考核结果与下属开展绩效反馈面谈、辅导，帮助下属改进绩效，从而改善本部门绩效。
2.5、各部门员工-------各部门员工是绩效考核的主要参与者，也是绩效的受益者，主要职责为：
2.5.1与上级就本岗位绩效计划和目标、考核项目、指标名称、评估标准、权重分配充分沟通，达成一致；

格力电器员工考核制度模板

格力电器员工考核制度一、总则第一条为了建立科学、合理、有效的员工考核体系，激励员工积极工作，提高员工工作效率和综合素质，根据国家法律法规和公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工。

第三条员工考核坚持公平、公正、公开的原则，实行绩效考核与综合素质考核相结合，以绩效考核为主。

第四条员工考核分为部门考核和个人考核两个层次，考核周期为一年。

第五条考核结果作为员工薪酬、晋升、培训、奖惩等方面的依据。

二、考核指标第六条部门考核指标主要包括：1. 业务指标：完成公司年度业务计划的情况；2. 管理指标：部门内部管理情况，如团队建设、制度建设等；3. 效益指标：部门经济效益情况，如成本控制、利润等；4. 创新能力：部门创新能力和成果；5. 协同协作：部门与其他部门的协同配合情况。

第七条个人考核指标主要包括：1. 工作质量：完成工作任务的质量和效率；2. 工作态度：工作积极性、责任心、团队精神等；3. 业务能力：专业知识、技能水平、学习成长等；4. 创新能力：提出创新性建议、参与创新项目的情况；5. 遵守纪律：遵守公司规章制度的情况。

三、考核流程第八条考核分为年初制定考核目标、季度检查、年终综合考核和民主评议四个阶段。

第九条年初，各部门和员工根据公司年度计划，制定考核目标，报上级审批。

第十条季度检查，各部门和员工对照考核目标，进行自我评价和上级评价。

第十一条年终综合考核，由人力资源部组织，各部门和员工参加。

1. 部门考核：根据年初制定的考核目标，结合季度检查情况，对部门进行综合评价；2. 个人考核：根据年初制定的考核目标，结合季度检查情况，对员工进行综合评价。

第十二条民主评议，全体员工对公司管理层进行评议。

第十三条考核结果分为A、B、C、D四个等级，分别对应优秀、良好、合格、不合格。

第十四条考核结果公布后，各部门和员工对考核结果有异议的，可以在五个工作日内向人力资源部提出申诉。

四、考核结果应用第十五条部门考核结果作为部门负责人及团队成员薪酬、晋升、培训、奖惩等方面的依据。

格力绩效考核管理规定

LiNingCo.,Ltd PerformanceAssessmentManagementSystemRevisedinDec.,2010TableofContentsChapter1GeneralProvisionsArticle1ScopeofApplicationThisperformanceassessmentmanagementsystemappliestoallemployeesofLiNing’sholdingcompa niesandjointstockcompaniesinMainlandChina,includingLiNingChinaSportsGoodsCo.,Ltd,LiNingSp ortsShanghaiCo.,Ltd,,LiNingSportsGoodsCommerceBeijingCo.,Ltd,ShanghaiYueaoSportsGoodsCo., Ltd,ShanghaiYidongSportsDevelopmentCo.,Ltd,ShanghaiZ-DOSportsGoodsCo.,Ltd,LOTTOSportsGood sCo.,Ltd,LiNingSportsTianjinCo.,Ltdetc.OthersubsidiariesincludingLiNingSportsHongKongCo.,Ltd,LiNingSportsTechnologyDevelopme ntHongKongCo.,Ltd,LiNingSportsUSA,Inc,LiNingSportsSingaporePteLtd,GuangdongYueaoSportsDev elopmentCo.,Ltd,FoshanLiNingGymnasticsSchoolServicesCo.,Ltd,otherbrandsandsalescompaniesa swellasnewlyestablishedcompaniesrefertotherules.Article2PurposeofPerformanceManagement2.1Performancegoalsbreakdown:Basedonperformancemanagementsystem,breakdownthecompany’sstrategicgoalsandannualoperationalgoalsatdifferentlevelsinordertoensurethatthegoa lsfordepartmentsandindividualemployeessupportcompanygoalseffectively;2.2Performanceresultsimprovement:Carryoutperformancegoalssetting,performanceprocessguiding,performanceappraisalandfeedbackperformancemanagementsystemtoensurethecontinu ousimprovementoftheperformanceofindividualemployeesandteams;2.3Buildingacommunicationplatform:Performancemanagementdeliversacompleteandeasy-to-usemanagementtoolforthecommunicationbetweenmanagementmembersandemployeesintermsofgoa lssetting,workperformanceandfuturedevelopment,encouragingthetimelycommunicationbet weenthemduringtheassessmentcycle;2.4Createperformance-orientedculture:Throughperformancegoals-orientedperformanceassessment,conductanobjectiveassessmentofemployees’performance,grantrewardsorimposepun ishment,raisetheinitiativesofemployees,andintensifytheculturecharacterizedbyexcell entperformance;2.5Upgradingperformance-relatedabilities:ThroughdevelopingandimplementingIndividualDevelopmentPlanIDPbasedontheleadershipcompetencymodelandprofessionallevel,improvethe abilitiesofallemployeesstepbystep,facilitatetherealizationofperformancegoalsandhel pidentifyexcellentemployees.Article3PerformanceManagementPrinciples3.1Setsensiblegoals:Intheprocessofbreakingstrategicgoalsdownintoperformancegoalsofindividualemployees,takeintoaccountthelongitudinalconformityandlatitudinalsynergies,identifyclearfocusesandsetsensiblegoals.3.2Recommendpositiveencourage:Performancemanagementencouragesemployeestokeepbreakingestablishedgoalsandtheirownabilities,inspiresthemtoachieveexcellentperformance,andg ivesfullaffirmationandrewardstothoseexcellentperformers;3.3Differentiateperformancelevels:Throughthewhole-processmanagementoftheallperformanceallindicators,setperformanceassessmentcriteriatailoredforLiNing’smanagementcondi tionstodifferentiatedifferentlevelsofperformanceandreflectdifferentlevelsofperform anceresultsandrewards;Chapter2All-roundPerformanceManagementSystemandDutiesDivisionArticle4All-roundPerformanceManagementSystemAll-roundperformancemanagementconsistsoftwoparts:all-indicatorsmanagementandwhole-pro cessmanagement,includingperformance,abilitiesandindividualdevelopment,beingacyclicmanagem entfromgoalssetting,processguidingtoassessmentandfeedback.Article5All-roundperformance——Allindicatorsmanagement,whichtakesKPIasthecore,andabilitydevelopment,whichtakesleadership/.上图中文字：全指标管理：All-indicatormanagement愿景：Vision业绩导向：PerformanceOrientation能力导向：Abilityorientation战略目标：Strategygoals价值观：Value部门目标：Departmentgoals资质模型：Competencymodel个人关键业绩指标：Individualkeyperformanceindicator能力潜力评估：Abilitypotentialassessment个人发展计划：IndividualDevelopmentPlanIDP:KPI:Itisamanagementindicatortomeasuretheperformanceofanemployeeinaperformancecycle, beingthebasisofthecompany’.5.2.3上图文字：全过程管理：Whole-processmanagement指标设定：Indicatorssetting业绩目标：Performancegoals能力目标：Abilitygoals个人发展计划：Individualdevelopmentplan目标设定沟通：Communicationforgoalssetting评估奖惩：Rewardsandpunishmentafterassessment绩效总结：Performancereview绩效评估：Performanceassessment绩效沟通：Performancecommunication绩效结果应用：Applicationofperformanceresults跟踪辅导：Follow-upcoaching期中回顾：Midtermreview辅导跟进：CoachingandfollowonArticle7DutiesDivision7.1Examiner–responsibleforsetting,managingandevaluatingemployeeperformancegoals,inparticular:7.1.1Setperformanceandabilitygoalsandindividualdevelopmentplantogetherwithemployees:Basedonthecompany’sstrategicgoalsandworkfocuses,breakdownandworkouttheperformancegoalsofeachbusinessunitandsubordinateemployees;communicatethegoalswithemployeesandreachanagreementwiththesettingofperformancegoals;7.1.2Coachemployeestoaccomplishgoalsandfeedback:Assistandcoachemployeestoimplementtheperformancegoals;helpemployeesupgradeabilitiesandaccomplishperformancegoalsandachieveindividualdevelopment;7.1.3Conductperformanceassessmentandfeedback:Dependingonperformancecycle,performaninterviewwithemployeesandconductassessment,,coachthemintheaspectsneedingimprovementandproposeclearandspecificrequirements,workoutanimprovementplantogetherwithindividualemployees.7.1.4Rewardsandpunishments:Accordingtotheperformanceassessmentresults,asupervisorputsforwardtheopinionsontherewardsandpunishmentswithindividualemployeesandcommunicatestheinformationtothem.7.1.5Identifythekeydirectionforthenextstage:supervisorsandemployeestogetherdiscussthedirection,focusesandgoalsforthenextstage;thesupervisorsmotivatethesubordinatestobewillingandabletoachievethegoals,andprovidenecessaryresourcessupport.7.2Examinee–theobjectofperformancemanagementwhichundertakesthefollowingduties:7.2.1Confirmgoals:Set,clarifyandconfirmwiththeexaminertheperformancegoalsandschedule,whiledeterminingabilitydevelopmentgoalsandindividualdevelopmentplanetc;7.2.2Performancerealization:Anemployeemakeseffortstorealizethegoalseffectively,,communicatewiththeexaminer,seekfeedbackandassistancewiththeproblems,confirmtheresultsforthecurrentstageandthedirectionforthenextstage,andensuretheachievementsofthefinalperformancegoals.7.2.3Selfassessmentandsummarizationofperformance:throughtheinterviewwiththeexaminerorotherways,summarizetheimplementationofindividualperformance,makeselfassessmentofthecurrentperformance,reviewtheIDPandproposethepointsforimprovementinthenextstage;seekfeedbackandgettoknowtheexpectationofthesupervisor,andworkoutanimprovementplantogether.Chapter3All-roundPerformanceManagement–PerformanceIndicatorSettingArticle8BreakdownandSettingofPerformanceGoalsSettingofperformanceindicatorsincludesKeyPerformanceIndicatorsKPI,KeyDevelopmentIndic atorsKDI,:8.1Breakthestrategicgoalsofthecompanydownatthelevelofbusinessunit:inaccordancewiththeannualoperationplanoftheGroup,breakitsannualgoalsdownateachbrand,systemandbusiness unit,ensurethesupportofeachbusinessunittotheGroupwork;whennecessary,organizediscus sionandcommunicationtocoordinatethesynergiesbetweenindicatorsinallaspects,andformp erformancecontractofheadofeachbusinessunit;8.2Goalsofeachbusinessunitisbrokendownatthelevelofdepartments:HeadofeachbusinessunitcommunicateswithDeptmanagersandbreakdowntheannualgoalsofthebusinessunitateachdepart menttoensurethesupportofdepartmentstotheworkoftheirbusinessunit;coordinatethesyner giesbetweendepartments,andformperformancecontractofdepartmentmanagers;8.3Breakdownthedepartmentalgoalsatthelevelofemployees:Basedonthekeytasksandpositionsofeachdepartment,departmentmanagerordesignatedexaminer,togetherwithemployees,determ inetheperformancegoalsandcompletioncriteria,formEmployees’KeyPerformanceIndicator s;8.4SettingofKeyDevelopmentIndicators:Theyaresetbythecompanybasedonthedevelopmentfocusesofthecompanyateachstageandtheactualsituationofeachbusinessunit;8.5Settingofobservationindicators:Basedonthefocusesateachstage,,whichissetforthbythecompany,andindividuallevel,whichissetforthbyexaminerandexamineeafterdiscussion. Article9ContentsofKeyPerformanceIndicatorsKeyperformanceindicatorsincludeindicatortype,indicator,weight,targetvalueassessmen tmethod,.9.1Indicators:directlyreflectingthebusinessresultsofthecompany,departmentsandindividualsandtheirperformanceandshowingthesuccessorfailureinastraightway;orprocessindicat orsreflectingtheactionstakentoachievetheresultindicators,ortheexaminationitemsduri ngtheprocessonwhichanexamineemayhaveimpact;9.2Weight:Determinetheweightofeachindicatorbasedonthecurrentfocusesandthesumofeachweightshouldbe100%;9.3Targetvalue:,specificandmeasurable,.,specifytheworkquantityandqualityandspecificrequirements;9.4Assessmentmethods:;9.5Examiner:Itisdividedintofirstexaminerusuallyimmediatesupervisorsandsecondexaminerdependingonworkrequirementsandsubordination;9.6Nameofexaminer:Nameofthefirstexaminer/secondexaminer;Article10PrinciplesforSettingKeyPerformanceIndicators10.1SMARTprinciple:SettingperformanceindicatorsshallfollowtheprincipleofSMART:Specific:Performancegoalsshallspecifytheworkcontentsandassessmentways;Measurable:Performancegoalsshallbemeasurablethroughobjectivecalculationorsubjectiveassessment,andthecost,time,investigation/calculationdifficultiesshallbeinacontrollablerangetoavoidselectindicatorshardtoachieveorneedingoverlyhighcost;Attainable:Performancegoalsshallbecontrollablewithintheworkscopeoftheexaminee,andattainablethroughmakingnecessaryefforts;Relevant:Performancegoalsshallbehighlyrelevanttotheworkoftheexaminees;Timebound:Performancegoalsshallhavespecifictimelimit,.,theremustbespecificresultsinaspecifiedperiod,,consideringthecharacteristicsofpositionssetthemoredetailedtimeframewithintheexaminationcycle.10.2Timelyrenewal:;10.3Principleoflongitudinalsupport:Whenbreakingdownthegoalsatthelevelsofbusinessunits,departmentsandemployees,payattentiontothelongitudinalsupportofthesubordinatetotheu pper-levelunittoguaranteetherealizationofstrategicgoalsofthecompanyandthesupportof individualgoalstocompanygoals;10.4Principleoflatitudinalcoordination:.10.5Principleofkeepingcertainweight:Theweightofasingleindicatorshallnotbelowerthan5%andnumberofindicatorsshallnotbemorethan10tomaintaintheattentionofexamineetoeachindic ator.Article11SettingofAbilityAssessmentBasedonthecompany’sleadership,professionallevelandpotential,andtakingintoaccount thecurrentfocusesandtheabilitiesoftheexaminee,:11.1Leadershipsetting:LeadershipcompetencyistheimportantbasisforthecompanytodevelopleadershipanditissetaccordingtoBandwhichanexamineebelongsto;11.2Settingprofessionallevel:;11.3Potentialassessment:.Forspecificationtofillin,pleaserefertootherrelevantregulation.Article12SettingofIndividualDevelopmentPlanIndividualDevelopmentPlanisfilledinbytakingintoaccountworkrequirements,employee’Chapter4All-roundPerformanceManagement-ProcessCoachingandCommunicationArticle13PurposeofPerformanceProcessCoachingandCommunicationProcesscoachingandcommunicationreferstolookforsolutionsthroughtrackingthecompletionof performancegoals,.;Article14PerformanceProcessCoachingandCommunicationPerformancecoachingisthekeylinkinperformancemanagementcycleandrepresentstheprocessinw hichtheexaminersandexamineesmakejointeffortstoachieveperformancegoalsandraisetheemployeea bilities.14.1Examinee:Aftersettingperformancegoals,anexamineeshalldohisorherworkinaccordancewiththedeterminedworkplanandgoals,,theexamineeshouldproposeasolutionandriskreminding, seekingfeedbackandhelpandguaranteeingthecompletionofworkwithinthesettimeframe.14.2Examiner:,,integratetheallocationofresourcesinordertohelpemployeesachieveperformancegoalsandimproveemployees’abilitieseffectively.Article15PeriodicPerformanceCoachingAnexamineeshallfillinanEmployeePerformanceCoachingListeverytwomonthsSee Attachment5,an dcommunicatewithanexaminerwhomaycoachandsolveproblemsanddeterminetheworkdirectionandgoals fornextstep.BUHRwillcoordinatemanagersatdifferentlevelsontimetoprovideperformancecoachingandcompl eteanEmployeePerformanceCoachingList.Chapter5All-roundPerformanceManagement–Assessment,RewardsandPunishmentsArticle16ScopeandCycleofAll-roundPerformanceAssessmentAll-roundperformancemanagementsystemincludesperformanceassessment,:Article17PerformanceAssessmentKPI&KDI:Thecycleishalfayear,.,inJulyconductthefirsthalfyearofperformanceassessment,.:17.2.1Issuingdocuments:HumanResourcesCenterofficiallyissuesdocumentsonperformanceassessment,specifyingtheschedules,requirementsandrelevantmatters;17.2.2Selfassessmentandworksummarization:Anexamineereviewstheperformanceinthecurrentcycle,sumuptheexperience,makeaself-assessmentofkeyperformanceindicatorsandcompleteaworksummarization;17.2.3Drafttheperformanceindicatorsofnextcycle:Basedonworkfocusesandthefeedbackfromthesupervisorordinarily,theexamineedraftstheperformanceindicatorsfornextcycle;17.2.4Performanceinterview:Bothexaminerandexamineediscussfacetofacetheworkcompletedbytheexamineeintheassessmentperiodandconductperformanceassessment,givefeedbackandscores,communicatetheperformancegoalsofnextcycle,clarifythedoubts,reachanagreement,andfinallysignforconfirmation;17.2.5Performanceassessment:Afterinterviewing,anexaminerscorestheperformancecompletedbytheexamineebasedoninterviewresultsandtheagreement,andinputstheinformationintoassessmentsystem;17.2.6Gatheringandconfirmation:HumanResourcesCentersupervisesperformanceassessmentprocessandresultsinaccordancewithperformancemanagementsystem,ensuresthatassessmentisperformedwithinnormaltimeframe,guaranteethefairandjustassessmentresults,andfinallyconfirmtheassessmentresults;17.2.7Performancebonuscalculation:HumanResourcesCenterdeterminestheperformancebonusgiventotheexamineeforthefirsthalfyearbasedontheexamineeperformanceassessmentresults.Article18AbilityPotentialAssessment:.:Wheninterviewingwithemployees,theexaminerevaluatesexaminee’sleadershipcompetencyand professionalskills,identifystrongandweakpoints,proposesuggestionsforimprovement,c oachtoworkoutimprovementplanandhelpemployeesraiseabilityquality.Article19IndividualDevelopmentPlanReview:WorkoutandevaluateIDPonceayear;;:Examinersandexamineescommunicatewitheachother,reviewingtheimplementationofIDPsetfort hatthebeginning;examinersgivefeedbackaccordingtotheSTARprinciple;forthosewhofailtoachievethepresetgoals,putforwardsuggestionsforimprovement;:Basedontheworkfocusesofnextyearandtheabilityassessmentofexaminees,theexaminersandexa mineesdiscusstodeterminetheIDPfornextyear.Article20PerformanceAssessmentPrinciples20.1Beingopen:Assessmentcriteriaisworkedoutthroughnegotiationanddiscussion,andtheassessmentprocessisopen;20.2STARprinciple:GivefeedbackonassessmentresultsusingSTAR;bynumeratingcasesandfacts,makeanobjectiveassessmentofemployeeperformance;20.3Communicationandfeedbackprinciple:Onthebasisoffullcommunication,examinersandexamineesworkoutassessmentperiodandconducttheassessment,,listentotheopinionsoftheexamine esonassessmentresultsandcorrecttheproblemsifanyintheresults;20.4Principleofseparatingpersonalandbusinessmatters:Performanceassessmentistoevaluateworkperformance,andthusmattersunrelatedtoworkshouldnotbeinvolvedintheassessment;20.5Timeliness:Performanceassessmentisthecomprehensiveassessmentofworkresultscompletedduringtheassessmentcycle,andthusthepreviousbehaviorsshouldnotbeincludedintheassessmentresultsoroneortworemarkableachievementstakenoverrecentperiodshouldnotbeabletos tandforthosecompletedduringthewholeassessmentperiod;20.6Beingobjectiveandall-round:Anexaminershallgiveobjectiveandcomprehensiveassessmentofanexamineetoavoidovergeneralizationandavoidthecasethatanexaminee’spersonalcharms orqualitiesreplacetheoverallassessment.Article21PerformanceAssessmentResultsArticle22ApplicationofPerformanceAssessmentResults:HRCenterdeterminesthefirsthalfofayear’sperformancebonusbasedontheperformanceasses smentresultsatthesameperiod,andthebonuspretaxwillbegiventogetherwiththesalaryofthefirs tmonthofnextassessmentcycle;performancebonusproportionandscorerangesareshownasbelow: see RemunerationManagementSystemofLiNingCo.,Ltd fordetailsEmployeeswhoseperformanceresultsareaffectedduetobeinglate,earlyleave,absencefromwo rkordisciplinaryviolation,orthosewhobringseriousdamagesorlosstothecompany,certainpropo rtionupto100%.Chapter6SupplementaryProvisions1.TheSystemshallbeinterpretedbyHumanResourcesCenter.2.HRCenterwillreviewandupgradetheSystemonaregularbasisdependingontheneedsofcompanybusinessdevelopment.3.TheimplementationandrevisionoftheprovisionandotherissuesshallbesupervisedbyHRCenteraftertheyaredeliberatedatPresidentConference.4.ThemattersuncoveredintheSystemshallbehandledinaccordancewiththerelevantrulesofthecompany.5.TheSystembecomeseffectivefromthedateofissuance,inreplacementofotherrulesandmeasureswhichconflictstheprovisionsintheSystem.6.WheretheSystemconflictswithanyprovisionsintherelevantlawsandregulationsissuedbythecentralorlocalgovernment,thelattershallprevail.LiNingCo.,LtdDec.,2010Attachment1LiNing’sLeadershipCompetencyModelAttachment2Top10FactorsforEvaluatingLiNing’sLeadershipPotentialAttachment3TemplateofIndividualDevelopmentPlanIDPAttachment4KPITemplateandExamplesAttachment5EmployeePerformanceCoachingListAttachment7RecordofComplaints。