重庆华南城EPC项目总承包管理
重庆市巴南区人民政府关于划拨重庆华南城配套道路路网工程项目用地的批复
重庆市巴南区人民政府关于划拨重庆华南城配套道路
路网工程项目用地的批复
文章属性
•【制定机关】巴南区人民政府
•【公布日期】2022.10.26
•【字号】巴南府〔2022〕103号
•【施行日期】2022.10.26
•【效力等级】地方行政许可批复
•【时效性】现行有效
•【主题分类】
正文
重庆市巴南区人民政府关于划拨重庆华南城配套道路路网工
程项目用地的批复
巴南府〔2022〕103号重庆市巴南区人民政府关于划拨重庆华南城配套道路路网工
程项目用地的批复
区规划自然资源局：
你局《关于重庆华南城配套道路路网工程项目使用国有建设用地的请示》（巴南规资文〔2022〕179号）收悉。
经研究，现批复如下：
一、同意将位于南彭街道、界石镇22632平方米（约33.95亩）国有建设用地使用权划拨给重庆公路物流基地建设有限公司作为重庆华南城配套道路路网工程项目用地。
用地单位应持本批复到区规划自然资源局办理用地手续。
二、批准使用的土地其所有权属国家，用地单位只拥有使用权。
未经有权机关批准，用地单位不得改变土地的使用性质、用途。
行政划拨的土地不得擅自转让、出租、抵押或用于其他未经许可的经营活动。
三、请你局依法组织做好交地工作，加强对用地情况的监督检查。
重庆市巴南区人民政府2022年10月26日。
epc工程服务采购管理方案
EPC工程服务采购管理方案背景EPC是Engineering、Procurement、Construction的缩写，翻译成中文为“工程总承包”，是现代建筑业中普遍使用的一种新型合同形式。
EPC工程服务采购管理是指在EPC合同下，对工程服务采购的全过程进行管理和控制，实现工程的高效、有序、安全地进行。
目标本方案的目标是，建立一套完整的EPC工程服务采购管理方案，确保各项工程服务按时按质完成，最大程度地降低工程服务采购成本，提高采购的效率和准确性。
内容本方案的内容包括以下几个方面：1. 采购策略的确定在进行EPC工程服务采购前，需要确定采购策略。
采购策略的制定需要考虑诸多因素，包括招标方式、采购方式、招标文件编制、开标方式等。
具体内容可以在采购策略制定的过程中进行讨论和确定。
2. 供应商的评估和筛选EPC工程服务采购管理涉及到多个供应商的选择和筛选，在整个采购过程中，需要对供应商进行综合评估，包括供应商的技术优势、服务能力、价格等方面的考虑。
评估的结果需要及时记录并反馈给相关部门，以供后续的决策。
3. 合同管理EPC工程服务采购管理还包括了合同管理。
需要对签订的合同进行审查和监督，遵守合同的各项要求和约束条款，妥善处理各种变更和纠纷，确保项目的安全、有序进行。
4. 工程过程的监控与管理在EPC工程服务采购管理的过程中，需要对整个工程过程进行全面监控和管理。
包括计划、执行、监督、交付等多个环节的协调和管理，以确保项目的质量和进度达标。
5. 质量控制和安全管理EPC工程服务采购管理还需要对工程过程中的质量控制和安全管理进行严格把控。
需要制定相应的技术标准和安全规范，对工程过程中的各个环节进行检查和验收，保证工程服务的质量和安全。
实施过程1.制定整体规划：明确采购管理的目标和实施框架；2.采购策略的确定：选择最优的招标方式、采购方式以及编制招标文件；3.评估和筛选供应商：评估供应商的技术实力、服务能力、价格水平等；4.签订合同：审查和监督合同的执行过程，及时记录和反馈相关问题；5.工程过程的监控和管理：实时监控整个工程过程的进展，及时处理和协调各种问题；6.质量控制和安全管理：制定相应的技术标准和安全规范，对工程服务过程中的各个环节进行检查和验收。
2024年EPC工程总承包项目实施细则合同一
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024年EPC工程总承包项目实施细则合同一本合同目录一览第一条：合同概述与定义1.1：工程概述1.2：合同双方1.3：术语定义第二条：工程范围与内容2.1：工程范围2.2：工程内容2.3：工程量清单第三条：工程时间表与进度3.1：工程开工时间3.2：工程竣工时间3.3：关键节点时间表第四条：工程质量标准与要求4.1：工程质量标准4.2：质量控制措施4.3：质量检查与验收第五条：工程造价与支付5.1：工程造价5.2：支付方式与时间5.3：价款调整机制第六条：工程变更与调整6.1：工程变更程序6.2：变更导致的费用调整6.3：工程调整的审批流程第七条：合同履行与监督7.1：合同履行责任7.2：工程监督与协调7.3：违约责任与索赔第八条：安全生产与环保8.1：安全生产责任8.2：安全生产措施8.3：环保要求与标准第九条：技术支持与服务9.1：技术支持内容9.2：技术服务流程9.3：技术培训与交流第十条：知识产权与保密10.1：知识产权归属10.2：保密义务与范围10.3：泄密后果处理第十一条：合同的解除与终止11.1：合同解除条件11.2：合同终止程序11.3：解除或终止后的处理第十二条：争议解决方式12.1：争议解决途径12.2：仲裁或诉讼地点12.3：适用法律第十三条：其他条款13.1：合同的生效与修改13.2：合同的附件与附录13.3：合同的翻译版本第十四条：合同的签署与备案14.1：合同签署程序14.2：合同备案流程14.3：合同副本数量与分发第一部分：合同如下：第一条：合同概述与定义1.1：工程概述本合同项下的工程为2024年EPC工程总承包项目，工程地点位于____________，工程内容包括但不限于：设计、采购、施工、调试、验收等。
1.2：合同双方1.3：术语定义EPC：设计采购施工的总称，即承包商负责完成工程的设计、采购、施工等工作，并承担相应的风险。
EPC总承包项目工程管理方案
EPC总承包项目工程管理方案EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包项目是一种综合性的工程管理模式，包括工程设计、物资采购和施工三个环节，并由一家负责整个项目的承包商进行统一管理。
对于EPC总承包项目，工程管理方案是确保项目成功实施的重要步骤之一、下面将结合实际情况，就EPC总承包项目工程管理方案进行详细讨论。
一、项目背景本项目是一座大型工业化厂房建设项目，总建筑面积达到10万平方米，包括生产车间、办公楼和辅助设施等，总投资额为1亿元。
项目的目标是在规定的时间内按照设计要求完成建设，确保质量、安全和环保。
二、项目组织结构1.项目经理：负责项目的整体规划、组织和协调工作。
2.设计部门：负责项目设计工作，包括初步设计、详细设计和施工图设计等。
3.采购部门：负责项目物资的选购、采购和供应链管理。
4.施工部门：负责对项目进行实施施工，根据设计要求和施工图进行建设。
5.质量控制部门：负责对项目的质量进行监督和控制。
6.安全管理部门：负责项目的安全管理，确保施工过程中的安全。
三、项目管理流程1.需求分析和目标制定：明确项目的需求和目标，制定详细的时间计划和工作安排。
2.设计阶段：进行初步设计、详细设计和施工图设计，并与设计部门进行充分的协调。
3.采购阶段：根据设计要求和施工方案进行物资的选购和采购，确保按时到货。
4.施工阶段：根据施工图进行实施施工，加强施工管理和协调工作。
5.质量控制和监督：建立质量控制和监督机制，对施工过程进行全程质量控制和监督。
6.安全管理：建立安全管理体系，制定安全操作规程和培训计划，落实安全生产责任制。
7.进度管理：根据项目计划和施工进度，进行进度管理和控制，确保按时完成。
8.成本管理：建立成本管理体系，进行成本估算和控制，确保项目符合预算要求。
9.项目验收和移交：根据项目计划和设计要求，进行项目验收和移交。
四、沟通与协调1.定期召开项目会议，汇报工作进展和解决问题，确保团队协作。
EPC工程总承包管理之设计管理方案
EPC工程总承包管理之设计管理方案咱们先来说说 EPC 工程总承包管理里的设计管理，这可真是个大学问！就拿我之前参与的一个大型商业综合体项目来说吧。
那时候，整个团队都为了这个项目忙得不可开交。
在设计阶段，我们遇到了各种各样的问题，也正是这些问题，让我深刻体会到了一个好的设计管理方案有多重要。
从一开始，我们就得明确设计的目标和要求。
这可不是随便说说，得实实在在地和业主沟通清楚，他们想要什么样的建筑风格，功能布局有啥特殊需求，还有预算的限制等等。
这就好比你要给朋友做一个生日蛋糕，得先知道人家喜欢巧克力味还是水果味，要几层的，预算够不够买高级的奶油。
接下来，得组建一个强大的设计团队。
这里面要有经验丰富的建筑师，精通结构的工程师，还有懂水电暖的专家。
可别小看了这个团队的搭建，要是找的人不合适，那后面可就麻烦大了。
就像我们那个商业综合体项目，刚开始找的一个结构工程师，经验不足，设计的方案在实际施工中根本行不通，最后不得不临时换人，这一来一去，浪费了不少时间和精力。
在设计过程中，得做好进度管理。
给每个阶段都设定好时间节点，然后严格按照这个来执行。
比如说，初步设计要在一个月内完成，施工图设计要在两个月内搞定。
而且，要定期检查进度，发现有拖延的迹象，就得赶紧想办法解决。
我记得有一次，因为某个设计师家里出了点急事，耽误了几天工作，我们及时调整了任务分配，让其他同事帮忙分担了一部分，才保证了进度不受太大影响。
还有啊，质量管理也不能马虎。
设计方案得经过反复的审核和修改，确保没有漏洞和错误。
这就像是做数学题，做完了得检查好几遍，不然一个小错误可能会导致后面全盘皆输。
我们那个项目在审核施工图的时候，就发现了一个消防通道的宽度不符合规范，幸亏发现得及时，不然等施工完了再改，那成本可就高了去了。
另外，成本控制也得时刻放在心上。
设计方案不能只追求高大上，还得考虑经济实惠。
比如说，在选择建筑材料的时候，要在保证质量的前提下，选择性价比高的。
2024年工程总承包EPC联合体施工合作合同样本版
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024年工程总承包EPC联合体施工合作合同样本版本合同目录一览1. 合同主体及定义1.1 联合体成员的名称和资质1.2 工程项目的定义和范围1.3 工程地点和交付日期2. 联合体的组织和管理2.1 联合体协调人的任命和职责2.2 联合体内部决策程序2.3 联合体成员之间的沟通和协作机制3. 工程设计和技术规范3.1 设计责任和义务3.2 技术规范和标准3.3 设计变更和调整4. 工程施工和安装4.1 施工计划和进度4.2 施工质量管理和控制4.3 施工安全管理和环境保护5. 材料和设备供应5.1 供应商的选择和评价5.2 材料和设备的质量要求5.3 材料和设备的供应时间和数量6. 工程质量和验收6.1 工程质量标准和验收条件6.2 工程验收程序和时间6.3 工程质量保修和保修期7. 合同价格和支付7.1 合同总价和调整7.2 进度付款和工程进度款支付7.3 最终支付和结算8. 违约责任和赔偿8.1 联合体成员的违约行为8.2 违约责任和赔偿方式8.3 因不可抗力导致的违约处理9. 争议解决9.1 争议解决的方式和程序9.2 仲裁或诉讼的地点和法院选择9.3 仲裁或诉讼的适用法律10. 合同的变更和解除10.1 合同变更的条件和程序10.2 合同解除的条件和后果11. 合同的终止和终止后的事宜11.1 合同终止的条件和程序11.2 终止后的财务结算和资料交接12. 保密条款12.1 保密信息的定义和范围12.2 保密责任和期限12.3 违反保密条款的后果13. 适用法律和争议解决13.1 合同适用的法律13.2 争议解决的方式和地点14. 其他条款14.1 合同的生效条件和时间14.2 合同的书面形式和副本数量14.3 合同的修改和补充方式第一部分：合同如下：第一条合同主体及定义1.1 联合体成员的名称和资质甲方：×××工程有限责任公司资质等级：特级主营业务：建筑工程施工、安装、装饰装修等乙方：×××设计研究院有限公司资质等级：甲级主营业务：工程设计、技术咨询、项目管理等丙方：×××建筑材料供应有限公司资质等级：一级主营业务：建筑材料和设备的供应1.2 工程项目的定义和范围工程项目：指位于××省××市××区××路的×××工程，包括但不限于建筑工程、安装工程、装饰装修工程、园林绿化工程等。
EPC工程总承包采购管理方案
EPC工程总承包采购管理方案一、方案背景和目标随着经济的发展，大型工程项目越来越多。
在这些工程项目中，采购管理起着至关重要的作用。
EPC（Engineering, Procurement and Construction）工程总承包是一种综合工程管理模式，包括工程设计、采购和施工等环节。
本方案的目标是确保EPC工程总承包的采购环节能够高效、透明、合规的进行，实现工程项目的顺利进行。
二、方案内容1.采购流程管理（1）明确采购需求和目标：与相关部门共同确定项目采购需求，并制定明确的采购目标和标准。
（2）制定采购计划：根据项目的实际情况，制定详细的采购计划，包括采购物品清单、数量和时间等。
（3）供应商选择：通过招标、竞争性谈判等方式选择供应商，并建立供应商库，确保供应商的合规性和稳定性。
（4）招标文件编制：制定完整的招标文件，包括技术要求、合同条件、采购报价要求等，确保公平、公正、透明。
（5）采购合同签订：在供应商选择后，迅速与供应商签订采购合同，明确双方责任和权益。
（6）采购执行监督：对供应商的采购过程进行监督，确保按照合同约定的时间、质量、数量、价格等进行交付。
（7）采购文件管理：建立健全的采购文件管理制度，包括采购申请、采购报价、合同等相关文件，确保可追溯性和归档记录。
2.采购质量管理（1）制定和执行采购质量标准：根据工程项目要求制定详细的采购质量标准，并对供应商进行审核和评估。
（2）供应商管理：与供应商建立长期稳定的合作关系，定期进行供应商的质量评估，实施供应商绩效管理。
（3）供应商质量监督：对供应商的产品质量进行监督，进行抽查和检验，确保采购的产品达到要求。
3.采购成本管理（1）采购预算编制：根据项目的需求和目标，制定详细的采购预算，包括人力、物力、财务等方面的成本。
（2）采购成本控制：加强对采购成本的控制和管理，通过谈判、比价等方式降低采购成本，提高采购效益。
（3）采购成本分析：定期对采购成本进行分析，找出存在的问题和改进的空间，提出相应的解决措施。
EPC总承包项目设计管理
【项目管理】住宅与房地产2019年1月EPC总承包项目设计管理张云龙，罗 宁，曾 龙（中建八局第四建设有限公司，山东 青岛 266071）摘要：EPC总承包管理模式作为一种新的管理模式，对于设计管理能力要求高，本成果通过一个中小学项目探讨总结了一些做好EPC项目的设计管理的措施。
通过对项目管理人员的培训、电子版图纸的管控提升设计管控能力，通过类比施工进度管控的措施对设计进度进行管控，通过设计优化“减”工程本身成本、“增”合同总价、突破总价包干的模式，为项目创效。
关键词：EPC总承包；电子版图纸；设计进度；设计优化；总价合同中图分类号：TU201 文献标志码：A 文章编号：1006-6012（2019）01-0122-03我国目前主要采用的施工总承包模式中还存在设计与施工脱节，施工协调工作量大，管理成本高，责任主体多、权责不够明晰，造成工期拖延、造价突破等问题。
建设项目实行EPC工程总承包，能有效地实现建设项目的进度、费用和质量三大控制,获得最佳的投资效益。
我国的总承包企业习惯于传统的施工管理，尤其对于房建施工企业，EPC 总承包管理可以说是一种新的管理模式，施工总承包单位对于EPC总承包项目中的设计管理经验和能力较为缺乏。
1 工程概况西南大学华南城中小学项目EPC总承包工程位于重庆市巴南区南彭镇，占地面积4.6万m2，建筑面积3.6万m2，有5栋单体建筑，项目包含一条440m配套道路，如图1所示。
本项目承包模式为EPC总承包模式，设计范围包含：（1）合同：除建筑方案设计外的所有设计内容。
（2）内容：包含地勘、建筑结构水电暖、室外管网、钢结构、市政、园林、变配电、精装修、运动场等。
图1 项目效果图2 项目设计管理难度（1）项目关门节点固定（2018年9月开学），总工期仅有12个月，经历1个春节，2个雨季、1个高温季，需要完成设计、采购、施工所有内容，只有发挥好设计管理的龙头效应才能按时履约，交付满意工程。
epc总承包模式成本管理案例
epc总承包模式成本管理案例EPC总承包模式是一种综合性的工程承包模式，涵盖了工程设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工（Construction）三个阶段。
在这种模式下，总包商将负责整个项目的设计、采购和建设工作，并对整个项目的质量、进度和成本负责。
本文将以EPC 总承包模式下的成本管理为题，列举10个案例。
1. 成本预估与控制：在EPC总承包模式下，项目的成本预估是非常重要的一环。
例如，在太阳能电站建设项目中，总包商需要对材料、设备和人力成本进行准确的估算，并制定相应的成本控制措施，以确保项目的成本控制在合理的范围内。
2. 供应链管理：在EPC总承包模式下，供应链管理是一个关键的方面。
例如，在建设一座大型化工厂时，总包商需要与各供应商进行协调，确保原材料的供应及时、质量可靠，并通过优化供应链来降低成本。
3. 现金流管理：在EPC总承包模式下，现金流管理是至关重要的。
例如，在建设一座大型水电站时，总包商需要合理安排款项的支付和收取时间，确保现金流的平稳运转，同时避免资金占用过多而导致成本增加。
4. 成本效益分析：在EPC总承包模式下，进行成本效益分析是必不可少的。
例如，在建设一座高速公路时，总包商需要对不同施工方案进行成本效益分析，选择最合适的方案，以最大程度地降低成本。
5. 风险管理：在EPC总承包模式下，风险管理是一项重要的任务。
例如，在建设一座核电站时，总包商需要对各类风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目造成的成本影响。
6. 变更管理：在EPC总承包模式下，变更管理是一项关键的工作。
例如，在建设一座大型化工厂时，总包商需要对设计变更进行评估和管理，确保变更不会对项目造成过多的成本增加，并及时与业主进行沟通和协商。
7. 项目进度控制：在EPC总承包模式下，项目进度控制是至关重要的。
例如，在建设一座大型机场时，总包商需要制定详细的项目进度计划，并通过合理的资源配置和进度监控，保证项目按时完成，避免因延期而导致的额外成本。
华南城EPC模式
重庆华南城仓储配套项目EPC模式及设计管理介绍2016年07月24日汇报目录四、EPC模式设计管理一、工程概况项目位置☐工程规模及特征建筑用地面积7.5万平方米，总建筑面积约15万平方米，地上1～9层，地下1层。
☐工期要求开工时间：2016年5月25日；完成竣工备案及工程移交发包人时间：1#、2#、3#楼2016年11月15日，工期175日历天；4#、5#、6#楼2017年03月31日，工期311日历天。
☐承包内容✓工程施工✓竣工验收备案✓工程保修等✓报批报建✓初步设计✓施工图设计及审查✓招标采购建筑布局总体规划1-1#1-2#1-3#1-4#1-5#1-6#建筑层数：地下1层，地上2-3层开工时间：2016年5月25日备案时间：2016年11月15日建筑层数：地下1层，地上2-9层开工时间：2016年5月25日备案时间：2017年3月31日A——西北角入口透视图桩基完工仪式B——北面酒店透视图——中庭透视图C——东南角内街透视图D二、项目组织架构二、项目组织架构总体原则☐组织架构精简化✓三部一室✓一专多能、一人多职、学用相长☐业务板块系统化✓同类业务单独成系统✓职能与权责一致，减少沟通壁垒☐人员分工动态化✓根据工程进展阶段，人员动态流动✓适合EPC“动态调整”、“宽幅设岗”理念项目人员构成——项目班子总包项目部到岗人数22人，其中局设计事业部12人职务人员工作内容指挥长黄刚总协调项目经理李明辉总负责，主管行政、商务合约，施工生产、质量、安环项目总工刘会玲主管设计、施工技术、计划、文件设计总监崔革协助总工分管勘察设计部建造总监熊德成协助项目经理分管施工生产、质量、安环，协助总工分管施工技术及计划商务总监朱少攀协助项目经理分管商务合约部专业组人员构成专业组负责人成员综合办设计部商务部建造部结构组熊德成/于明博/陈宇飞阮浩机电组崔革/熊延兵王春晓金列军/幕墙装饰组崔革/万阳//园林景观组熊德成谭星万阳//三、项目工作进展1、项目总体进展5月6月7月5月4日总包部进场5月16日桩基出图，开始试钻5月20日初步设计送审5月30日完成主要分包商招采6月1日完成施工图初版6月8日完成施工提前介入手续6月16日完成780根桩基浇筑6月23日完成初步设计审查6月28日取得建设工程规划许可证7月7日取得施工图审查合格书7月26日计划地下室顶板浇筑序号关键节点计划完成时间实际/预计完成时间目前进展1初步设计2016-05-132016-05-13已完成2桩基施工图2016-05-172016-05-17已完成3地下各专业施工图2016-05-202016-05-20已完成4施工图（外审）2016-05-302016-05-30已完成5施工图（施工）2016-06-302016-07-11已完成6各专项方案施工图方案确定后10天2016-07-30已完成☐局设计院20人驻场，按总包要求完成初步设计和施工图设计☐装饰、智能、园林分包驻场配合相关方案设计（1）方案设计成果⏹园林景观方案⏹室内装饰方案⏹智能方案⏹外立面方案⏹泛光照明方案（2）深化设计进展☐除装饰业主正在审核外，其余专业深化设计已全部完成☐各专业分包深化设计，局设计院统一出图⏹机电管综深化设计分包招标进展及进场情况☐5月30日完成主要分包单位的招标☐所有分包已进场开展前期设计及施工配合工作分包类别分包专业分包名称内部分包土建局成都公司重庆经理部机电安装总承包公司安装分公司精装修东方装饰弱电中建智能外部分包景观园林重庆腾景园林消防北京科华消防重庆分公司电梯日立电梯市政配套变配电河北建设集团安装有限公司市政燃气重庆巴南天然气有限责任公司4、商务合约进展5、建造进展☐现场施工有序推进，总体受控✓桩基提前13天完成，地下室结构7月28日全部封顶✓正式管网随地下室结构同步施工✓安装、消防、园林等专业分包跟随土建预留预埋四、EPC模式设计管理1、项目整体定位☐以项目履约为前提，设计引领，商务先行，建造保障，打造EPC试点示范项目、探索总承包管理新模式☐依据局“三个标准”，以及现有的设计管理成果，积累EPC项目管理经验，培育工程局竞争新优势☐以建筑为主，统筹设计管理☐以标准定位，实现价值创造☐以接口为线，打造精准设计☐以报审控制，保障工程品质☐三个阶段☐四个融合☐八项管理（1）总体原则（2）管理方式（3）三个阶段初步设计（方案）☐初步设计是价值创造的核心✓以用户需求为导向，提升建筑品质✓以交楼标准为前提，挖掘利润空间✓以专业匹配为原则，实现整体平衡案例：1、结构含钢量优化，地上每平米50kg优化为45kg，地下每平米80kg优化为50-60kg。
EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)
EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）目录总承包管理方案模板一 (5)第一节编制说明 (5)第二节总承包模式 (5)一. 管理模式 (5)二. 总包方的双重责任 (5)三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 (6)四. 工程一体化管理的特点 (6)第三节组织机构 (7)一. 总承包项目管理部 (7)二. 项目重要岗位 (7)三. 重要岗位的职责 (8)四. 项目职能部门及其职能 (9)第四节总承包计划管理 (13)1. 施工部署 (13)2. 建立完善的计划保证体系 (13)3. 分级计划控制 (14)4. 制定派生计划 (15)5. 做好调度工作 (17)6. 施工进度的检查 (18)7. 进度计划的调整 (19)8. 实施奖惩制度 (19)9. 进度报告 (20)第五节技术管理 (20)一. 技术协调 (20)二. 施工方案管理 (21)三. 深化设计协调 (21)四. 图纸会审及设计变更、洽商管理 (23)五. 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理 (25)六. 技术资料的管理 (25)第六节质量管理 (27)一. 本项目质量目标 (27)二. 针对重点分项工程的质量保证措施 (27)三. 本项目质量管理保证体系 (27)第七节安全管理 (31)一. 本项目职业健康安全管理保证体系要点 (31)二. 本工程安全管理重点 (32)第八节环境管理 (34)一. 环境因素的识别与评价 (34)二. 现场管理措施 (35)第九节合同管理 (43)第十节物资设备管理 (45)第十一节总包管理处罚条例 (45)（二）安全生产管理处罚条例 (46)（三）半成品、成品保护管理制度处罚条例 (46)（四）垂直运输管理规定 (47)（五）防火管理处罚条例 (47)（六）工地例会制度 (47)总承包管理方案模板二 (49)1、总承包管理总体概述 (49)1.1总承包管理概述 (49)1.2 工程概况 (49)2、总承包管理与服务目标 (49)2.1总承包管理目标 (50)2.2 总承包服务目标 (51)3、总承包管理原则 (53)3.1 “公正”原则 (53)3.2“科学”原则 (53)3.3“统一”原则 (53)3.4“控制”原则 (54)3.5“协调”原则 (54)4、总承包管理模式 (55)5、总承包管理服务架构 (56)5.1 总承包管理服务组织机构 (56)5.2 组织机构岗位设置 (56)一、技术部 (56)二、工程部 (57)三、机电安装部 (58)四、深化设计部 (58)五、合约商务部 (59)六、总包管理部 (59)七、物资设备部 (60)八、综合部 (60)九、质量控制部 (61)十、安全环保部 (61)十一、专业工程师 (62)6、总包与业主、监理、设计、政府部门的配合 (69)6.1 协调好与业主的关系 (69)6.2协调好与设计院的关系 (71)6.3协调好与监理单位的关系 (72)6.4与相关政府部门协调配合 (74)7、总承包管理方案 (75)7.1 总承包管理的方法 (75)7.2 工程总承包质量管理方案 (76)7.3 工程总承包进度管理方案 (93)7.4 工程总承包施工安全生产管理 (102)7.6 施工期间的环境保护方案 (118)7.7工程总承包造价管理实施方案 (125)7.8 工程总承包协调管理 (131)7.9 工程总承包总体服务方案 (135)7.10 工程总承包信息化管理 (142)一、安全教育和培训 (150)二、安全审核和检验 (150)三、安全活动 (150)四、安全检查 (150)五、安全事故处理． (151)7.10.2.4成本管理 (151)一、实际成本的统计分析 (151)二、计划与预算成本汇总 (152)三、资金管理 (152)四、成本分析 (152)五、合同管理 (152)7.10.2.5材料管理 (153)一、材料计划 (153)二、材料采购与租赁 (153)一、材料进场 (154)四、库存管理 (154)五、材料领用 (155)7.10.2.6机械设备管理 (155)一、设备机具的采购、租赁 (155)二、设备使用、维修、保养 (156)三、设备的耗用统计 (157)7.10.2.7设备安装管理 (157)一、设备采购计划 (157)二、进度计划管理 (157)三、设备采购招标管理 (158)四、设备合同管理 (158)五、安装工程质量管理 (159)六、试车管理 (159)七、资料管理 (159)一、信息发布 (160)二、电子邮件 (160)三、在线提醒 (160)四、电子论坛 (161)7.10.3.2工作流程管理 (161)7.10.3.3项目文档管理 (161)7.11 工程总承包竣工验收管理 (161)总承包管理方案模板一第一节编制说明本工程建筑面积27000㎡，工程总造价约4.8亿，总承包单位为xx三局。
EPC总承包项目的设计和施工管理研究
EPC总承包项目的设计和施工管理研究EPC总承包是一种集设计、采购、施工于一体的项目管理模式，被广泛应用于工程建设领域。
EPC总承包项目的设计和施工管理是实施这一模式的关键环节，对于项目的顺利完成和质量保障具有重要意义。
本文将探讨EPC总承包项目设计和施工管理的相关问题，并提出相应的解决方案，以期为工程建设行业的发展提供参考。
一、EPC总承包项目的基本特点EPC总承包项目是Design-Build-Manage（设计-采购-施工-管理）的简称，是指由一家公司负责设计、采购和施工，并承担项目的管理责任。
其基本特点包括：1. 一体化设计：EPC总承包公司在项目开始阶段负责项目的设计工作，通过全面考虑项目的整体规划和业主需求，设计出最符合项目要求的方案。
2. 一体化采购：EPC总承包公司负责项目所需设备、材料的采购工作，通过与供应商的合作，确保项目所需的设备和材料的质量和进度。
4. 一体化管理：EPC总承包公司负责项目的整体管理工作，包括安全管理、质量管理、进度管理、成本管理等，以确保项目按时按质完工。
基于以上特点，EPC总承包项目的设计和施工管理面临着多方面的挑战，需要综合考虑设计、采购和施工等方面的问题，并且根据项目的特点和需求进行相应的管理和控制。
1. 设计方案的优化EPC总承包项目在设计阶段，需要对设计方案进行优化和调整，以满足项目的需求，并兼顾成本和技术等因素。
在实际工作中，设计方案的优化需要综合考虑项目的规划、业主的需求、技术的可行性等多方面因素，而这些因素之间往往存在着矛盾和冲突，因此需要在设计阶段加强沟通和协调，确保设计方案的科学性和合理性。
2. 设计工作的质量控制EPC总承包项目的设计工作需要进行全过程的质量控制，包括设计图纸的编制、设计标准的制定、设计计算的核对等，以确保设计工作的准确性和可靠性。
在实际工作中，可以通过对设计文件进行抽查和复核，设置设计审查会议，进行设计计算的交叉核对等方式，来加强设计工作的质量控制，防止设计错误和疏漏。
epc工程商务管理方案
epc工程商务管理方案一、成本控制在EPC项目中，成本控制是至关重要的一环。
因为任何项目都存在着成本超支的可能性，一旦超支往往将对项目的进度和质量造成不利影响。
所以，成本控制需要从项目规划的初期开始就要有严格的预算，同时要对各个环节的费用进行合理分配，确保每个环节的费用控制在预算范围之内。
在EPC项目中，成本控制需要将项目的整个生命周期进行全面的考虑，从设计到采购到施工，再到运营和维护，每个环节都需要严格管控，确保成本控制的有效性。
另外，对于成本控制还需要应用财务分析工具进行实时分析和监控，确保项目资金的使用的透明和合理。
最后，成本控制还需要在公司内部建立起一套完善的审核制度，确保所有费用的使用都是合规的、合理的。
二、供应链管理在EPC项目中，供应链管理也是一个非常重要的环节。
因为项目的进度和质量往往受制于供应链的稳定性和高效性。
在供应链管理方面，首先需要对供应商进行选择和审核，确保他们的资质和信誉都是合法可靠的。
其次，需要建立供应商管理制度，对供应商的交付能力、质量控制、售后服务等方面进行全面考察和监管。
另外，还需要建立供应链协同系统，确保不同环节之间的信息同步和沟通畅通，有效减少信息滞后和漏洞。
最后，还需要建立供应链应急预案，应对供应链中可能出现的各种突发情况，确保项目能够按时完成。
三、风险控制在EPC项目中，风险控制是工程商务管理的一个关键环节。
因为任何一个环节出现问题，都可能导致项目进度的延误和质量的下降。
在风险控制方面，首先需要对项目进行风险评估，确定各种风险的类型和可能性。
其次，需要建立风险管理团队，对项目中可能出现的各种风险进行分析和预警。
另外，还需要建立风险预案和风险调控措施，应对各种可能出现的风险情况。
最后，还需要建立风险沟通机制，确保项目参与方之间对风险的认识和应对措施的统一和协调。
四、合同管理在EPC项目中，合同管理也是一个非常重要的环节。
因为合同的规定对项目的实施和完成都有着至关重要的影响。
EPC总承包工程的合同支付与资金管理
EPC总承包工程的合同支付与资金管理合同编号: [合同编号]签署日期: [签署日期]一、工程项目简介本合同是根据甲方与乙方之间关于EPC总承包工程的协议，确定了支付方式和资金管理的相关规定。
二、支付方式1.工程款项支付方式1.1. 工程款项的支付将根据工程进展和合同约定的支付节点进行。
1.2. 每次支付款项的金额将在支付节点时由甲方向乙方支付。
1.3. 工程款项支付方式为银行转账，乙方需提供正确的银行账户信息。
2.支付节点2.1. 第一支付节点：工程开工后30天，支付总工程合同金额的30%。
2.2. 第二支付节点：工程完成前30天，支付总工程合同金额的50%。
2.3. 第三支付节点：工程竣工后30天，支付总工程合同金额的20%。
三、资金管理1.乙方资金管理责任1.1. 乙方负责严格按照项目进展和支付节点的要求，及时申请并管理相关支付款项。
1.2. 乙方应合理规划工程资金使用，确保按时足额支付给项目相关参与方。
2.甲方监督和审核2.1. 甲方有权对乙方的资金管理进行监督和审核。
2.2. 甲方可以要求乙方提供与支付款项相关的资金支出报告和相关凭证。
2.3. 如发现乙方违反相关支付要求或资金管理不当，甲方有权采取相应措施，并要求乙方进行整改。
四、争议解决本合同的履行过程中如发生任何争议或纠纷，甲方和乙方应本着友好合作的原则通过协商解决。
如协商不成，可提交相关纠纷至双方约定的仲裁机构进行处理。
五、合同变更与终止1.合同变更应经双方协商一致，并以书面形式确认。
2.合同终止应满足以下条件之一：2.1. 双方书面协商一致；2.2. 法律法规规定的其他情况。
六、其他事项1.本合同自双方签署后生效，并具有法律效力。
2.本合同一式两份，甲方和乙方各执一份，具有同等效力。
甲方（盖章）：乙方（盖章）：签字：签字：日期：日期：1.工程进度计划2.工程款项支付申请表3.资金支出报告4.相关凭证（如发票、收据等）5.其他双方共同确认的附件法律名词解释：1.EPC总承包工程：一种工程承包模式，即由一个承包商负责工程的设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工（Construction），并承担相应的责任。
重庆华南城EPC项目总承包管理
电梯与结构相互提资
3、设计管理
三个阶段
深化设计是精益建造的保障
深化设计
以接口管理为工具，保证功能完善 以精细设计为标准，满足施工需求
LED屏安装与建筑、结构 、装饰接口需求
铺装大样细化
3、设计管理
四个融合
采购
设计与采购相融合 设计与施工相融合
设计与商务相融合
10月31日 取得消防验收合格证（一期） 11月2日 11月9日 完成档案验收（一期） 取得规划验收合格证（一期）
11月10日 召开竣工验收会议（一期）
三、 EPC项目管理要点
1、总则
（1）总体纲领
以项目履约为前提，设计引领，商务先行，建造保障 打造EPC试点示范项目、探索总承包管理新模式 依据局“三个标准”，充分吸收PIMS管理体系先进成果
重庆华南城EPC项目总承包管理
2016年11月24日
汇报目录
一、引言
二、工程基本情况 三、EPC项目管理要点
四、思考与建议
一、引言
一、引言
国内建筑业发展至今，传统项目设计、采购、施工衔接过程中产生的风险给项目带来 的工期及成本的增加一直困扰着业主方，而 EPC模式则把风险全部从业主方转移到EPC总 承包商，因此近年来国内EPC模式的项目逐渐涌现。
开工时间：2016年5月25日
1-6#
备案时间：2016年11月15日
1-4#
1-5# 1-3# 1-2#
建筑层数：地下1层，地上2-9层 开工时间：2016年5月25日 备案时间：2017年3月31日
1-1#
二、工程基本情况
（3）主要外立面效果
A B
A西北角主入口
B中庭透视图
2024年EPC工程总承包项目实施细则合同一
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024年EPC工程总承包项目实施细则合同一本合同目录一览1. EPC工程总承包项目概述1.1 项目名称1.2 项目地点1.3 项目规模1.4 项目时间表2. 承包商的责任和义务2.1 工程设计2.2 采购2.3 施工2.4 设备供应2.5 工程验收3. 客户的责任和义务3.1 提供项目基础资料3.2 提供施工场地3.3 办理相关审批手续3.4 支付合同价款3.5 工程验收4. 合同价格4.1 合同总价4.2 价格调整4.3 付款方式4.4 税收5. 合同履行5.1 承包商的施工组织和管理5.2 客户的管理和监督5.3 工程变更5.4 工程暂停和终止6. 违约责任6.1 承包商的违约行为6.2 客户的违约行为6.3 违约责任的赔偿7. 争议解决7.1 协商解决7.2 调解解决7.3 仲裁解决7.4 法律途径8. 合同的生效、变更和终止8.1 合同的生效条件8.2 合同的变更8.3 合同的终止9. 保密条款9.1 保密信息的定义9.2 保密责任的履行9.3 保密信息的例外10. 知识产权保护10.1 知识产权的归属10.2 知识产权的保护10.3 侵权责任11. 合同的适用法律和争议解决11.1 适用法律11.2 争议解决12. 其他条款12.1 合同的转让12.2 合同的附件12.3 合同的修改和补充13. 合同的签字盖章13.1 承包商签字盖章13.2 客户签字盖章14. 合同的生效日期第一部分：合同如下：第一条 EPC工程总承包项目概述1.1 项目名称：2024年EPC工程总承包项目1.2 项目地点：省市区路号1.3 项目规模：平方米，包括栋建筑物、个配套设施等1.4 项目时间表：工程预计开工日期为2024年X月X日，预计竣工日期为2024年X月X日第二条承包商的责任和义务2.1 工程设计承包商负责根据客户提供的项目基础资料进行工程设计，确保设计符合相关法律法规、行业标准和客户要求。
EPC工程总承包项目管理方案
“EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）”从项目的第一天起，我就知道自己要面对的是一个复杂的挑战。
作为EPC工程总承包项目经理，我需要协调设计、采购和施工的每一个环节，确保项目按时、按质、按预算完成。
下面，就让我来给大家详细介绍一下我们的工程方案和实施方案。
一、工程方案1.项目背景本项目为某大型化工园区EPC工程总承包项目，包括炼油、化工、仓储等多个子项目。
项目总投资100亿元，建设周期为3年。
2.项目目标（1）确保项目质量符合国家标准，达到优良等级；（2）项目进度按照计划推进，确保按时交付；（3）项目成本控制在预算范围内；（4）提高项目团队协作效率，实现资源优化配置。
3.工程设计（1）选派经验丰富的设计师参与项目，确保设计方案的合理性；（2）采用先进的设计软件，提高设计效率；（3）严格遵循国家设计规范，确保设计安全、可靠。
4.工程采购（1）制定详细的采购计划，确保设备、材料按时到场；（2）选择有实力的供应商，确保设备、材料质量；（3）对供应商进行严格考核，确保售后服务。
5.工程施工（1）组建专业的施工团队，提高施工效率；（2）制定详细的施工方案，确保施工进度；（3）严格遵循国家施工规范，确保施工安全。
二、实施方案1.组织架构（1）项目指挥部：负责项目整体协调、指挥；（2）设计部：负责项目设计工作；（3）采购部：负责项目采购工作；（4）施工部：负责项目施工工作。
2.项目进度管理（1）制定详细的项目进度计划，明确各阶段完成时间；（2）定期召开项目进度会议，了解项目进展情况；（3）对进度滞后环节进行预警，采取相应措施进行调整。
3.项目成本管理（1）制定详细的项目成本预算，明确各阶段成本支出；（2）建立成本控制体系，对成本进行实时监控；（3）对成本超出预算的部分进行分析，采取措施进行调整。
4.项目质量管理（1）制定严格的质量管理制度，明确质量要求；（2）对设计、采购、施工各环节进行质量监督；（3）定期进行质量检查，对发现的问题及时整改。
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二、工程基本情况
（2）建筑布局总体规划
1-6#
1-4#
1-5#
建筑层数：地下1层，地上2-9层 开工时间：2016年5月25日 备案时间：2017年3月31日
建筑层数：地下1层，地上2-3层 开工时间：2016年5月25日 备案时间：2016年11月15日
1-3#
1-2#
1-1#
二、工程基本情况
1、总则
（1）总体纲领
以项目履约为前提，设计引领，商务先行，建造保障 打造EPC试点示范项目、探索总承包管理新模式 依据局“三个标准”，充分吸收PIMS管理体系先进成果 积累EPC项目管理经验，培育工程局竞争新优势
1、总则
（2）管理体系建立情况
结合PIMS最新版、项目情况建立项目总承包管理体系 编制项目总承包管理策划书、项目总承包管理实施方案
2、总承包组织架构
3、设计管理
（1）总体原则
在PIMS基础之上，管理路径向前延伸至方案设计、初步设计阶段，明 确设计管理主线，形成如下设计管理原则：
以建筑为主，统筹设计管理 以标准定位，实现价值创造 以接口为线，打造精准设计 以报审控制，保障工程品质
（2）管理方式
三个阶段 四个融合 八项管理
3、设计管理
¾ 三个阶段
初步设计
（方案） 价值创造的核心
施工图 设计
设计质量的体现
深化设计 精益建造的保障
3、设计管理
¾ 三个阶段
初步设计 （方案）
初步设计是价值创造的核心
9 以用户需求为导向，提升建筑品质 9 以交楼标准为前提，挖掘利润空间 9 以专业匹配为原则，实现整体平衡
桩基优化
8月3日 取得施工许可证 9月2日 一期主体结构封顶 9月28日 砌体施工基本完成，各专业施工大面展开
10月9日 完成主体结构验收 10月31日 取得消防验收合格证（一期）
11月2日 完成档案验收（一期） 11月9日 取得规划验收合格证（一期） 11月10日 召开竣工验收会议（一期）
三、 EPC项目管理要点
9 地库集水井、排水沟布置考虑临时排水需求
3、设计管理
¾ 四个融合——设计与商务相融合
遵循价值工程原则，选用“功能/成本”最优的方案
初步设计阶段，从系统角度，对结构、机电进行优化 9 桩基直径、梁配筋、非矿物电缆、新风采用非预处理设备
施工图设计阶段，从成本考虑，采用成熟、价优、效率高的细部做法 9 砌体墙材料选择、智能照明控制回路划分、窗户型材优化、GRC 改EPS
重庆华南城EPC项目总承包管理
2016年11月24日
汇报目录
一、引言 二、工程基本情况 三、EPC项目管理要点 四、思考与建议
一、引言
一、引言
国内建筑业发展至今，传统项目设计、采购、施工衔接过程中产生的风险给项目带来 的工期及成本的增加一直困扰着业主方，而 EPC模式则把风险全部从业主方转移到EPC总 承包商，因此近年来国内EPC模式的项目逐渐涌现。
开工时间：2016年5月25日； 完成竣工备案及工程移交发包人时间： 1#、2#、3#楼2016年11月15日，工期175日历天 4#、5#、6#楼2017年03月31日，工期311日历天
承包内容
9 报批报建 9 初步设计 9 施工图设计及审查 9 招标采购
9 工程施工 9 竣工验收备案 9 工程保修等
大型设备主要参数由设计院提出，招采确定后，将实际参数反馈到图纸
9 根据风机设备尺寸，确定设备房的面积 9 电梯井道按照电梯需求设计
原电梯井道尺寸
调整后电梯井道尺寸
3、设计管理
¾ 四个融合——设计与施工相融合
充分考虑各专业施工的便捷性
9 外立面弧形拱形砖优化为GRC线条收边 9 变配电柜主线缆由下行改为上行
（3）主要外立面效果
A B
A西北角主入口
B中庭透视图
二、工程基本情况
（4）主要方案效果
园林景观方案 泛光照明方案
室内装饰方案
外立面方案
智能方案
二、工程基本情况
（5）项 8月 9月 10月
11月
5月4日 总包部进场 5月30日 完成主要分包商招采 6月1日 完成施工图初版 6月16日 完成780根桩基浇筑 6月28日 取得建设工程规划许可证 7月7日 取得施工图审查合格书 7月28日 完成地下室顶板浇筑
原方案主线缆上进下出
调整后主线缆上进上出 变配电柜主线缆
3、设计管理
¾ 四个融合——设计与施工相融合
充分考虑施工部署及安排
临时措施融入结构设计
9 塔吊基础
9 材料堆场
9 临时道路
设计阶段考虑施工总体布置
9 地下综合管网避开已施工道路 9 正式管网考虑临时管网需求
塔吊基础利用结构梁布置
项项目目总总承承包包管管理理实策施划方书案
2、总承包组织架构
（1）总体原则
组织架构精简化
9 三部一室 9 一专多能、一人多职、学用相长
业务板块系统化
9 同类业务单独成系统 9 职能与权责一致
人员分工动态化
9 根据工程进展阶段，人员动态流动 9 借鉴PIMS“动态调整”、“宽幅设岗”理念
传统项目
EPC项目
设计风险 采购风险 施工风险
业主方
风险 转移
总承包商
总承 包商
设计、采 购、施工 一体化风 险
二、工程基本情况
二、工程基本情况
（1）工程概况
项目位置
工程规模及特征
建筑占地面积7.5万平方米，总建筑面积约15万平 方米，地上1～9层，地下1层。合同总价3.99亿元。
工期要求
雨水立管优化
3、设计管理
¾ 三个阶段
施工图 设计
施工图设计是设计质量的体现
9 以提资管理为原则，实现专业协调 9 以同步设计为手段，保障系统完整
外立面线条减少GRC使用
电梯与结构相互提资
3、设计管理
¾ 三个阶段
深化设计
深化设计是精益建造的保障
9 以接口管理为工具，保证功能完善 9 以精细设计为标准，满足施工需求
LED屏安装与建筑、结构 、装饰接口需求
铺装大样细化
3、设计管理
¾ 四个融合
设计与采购相融合 设计与施工相融合 设计与商务相融合 设计与功能相融合
采购
功能 设计 商务
施工
3、设计管理
¾ 四个融合——设计与采购相融合
满足规范及交楼标准的前提下，选用成熟、主流的材料设备
9 砌块选型、保温材料、电梯等