技术型人才如何快速有效做好管理者

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2021年如何从技术人员走向管理

The biggest asset of an enterprise is people.（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）如何从技术人员走向管理对于一个科技公司而言，一个重要的________就是自身企业的技术人才。

作为从公司内部培养起来的管理者，他们对企业产品和技术理解深刻，这使他们具有一些难能可贵的技术优势。

同时，他们又熟悉公司环境并积累了内外部的资源，拥有更多的人际关系和沟通渠道，包括合作伙伴、媒体、政府关系。

因此，许多科技企业的管理人才都是从技术岗位培养起来的。

然而，这不是说技术人才都适合做管理，或者说技术人才需要一些因素的促使，才能实现向管理人才的成功转型。

这些因素可以大致分为两类：一类是诸如个人专长、能力的主观因素;另一类是诸如企业文化、人才培养体系等制度上的客观因素。

这两类因素很大程度上决定了一个技术人才能否成功地转变为管理人才。

许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，然而，实际上他们发现，自己的管理职责逐步增多。

尽管他们被委派作技术专家，但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。

要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。

只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。

对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由被管理者，也就是员工来评判。

技术对管理人员来说有用吗?有没有可能将技术人员培养成经理人呢?这些问题或许问得有些突兀，甚至有点冒昧;毕竟，技术人员与其他员工在工作上有什么真正的不同?最后一个问题的答案无疑是肯定的。

传统观点认为，技术型员工更适合呆在办公室，在那里他们用不着去与别人交流。

他们缺乏诸如交流、倾听等的软技巧，以及团队合作能力，这样看来，将技术人员培养成一位经理人就变得跟教一条鱼去骑自行车一样困难。

技术型管理者有什么用途

技术型管理者有什么用途技术型管理者是指那些在技术领域有深厚实力，并同时具备管理和领导能力的管理人员。

他们能够将自己的技术知识与管理能力结合，能够理解和应用先进的技术，有效地管理和指导团队成员，推动组织的发展。

技术型管理者在现代企业中具有重要的作用和用途，以下是我对技术型管理者的用途的一些思考：首先，技术型管理者能够在技术方面提供专业的指导和支持。

随着科技的快速发展，技术日新月异，新技术的出现给企业带来了巨大的机遇和挑战。

技术型管理者具备深厚的技术背景，能够理解和把握最新的技术趋势，能够与技术团队共同探讨和决策技术发展的方向和策略。

他们能够参与到技术团队的工作中，提供专业的技术支持和指导，保证团队能够高效地完成技术任务，提高技术工作的质量和效率。

其次，技术型管理者在团队管理方面具有独特的优势。

技术型管理者不仅具备技术知识，还具备管理和领导能力。

他们能够理解技术人员的思维方式和需求，能够针对技术团队的特点制定合适的管理和激励策略。

技术型管理者能够与技术团队保持良好的沟通和协作，能够解决技术团队在工作中遇到的问题，调动团队成员的积极性和创造力。

他们能够根据公司的战略目标和技术发展的需求，合理分配资源，制定技术项目的计划和进度，确保项目的顺利进行。

第三，技术型管理者能够促进技术创新和知识转化。

技术型管理者具备对技术发展趋势的洞察力和判断力，能够及时捕捉到新技术的机遇和应用场景。

他们能够引领团队成员积极探索和创造，鼓励团队成员提出创新的点子和解决方案。

技术型管理者还能够推动技术知识的转化和应用，将团队成果有效地应用到产品研发、工艺改进和效率提升中，为企业创造更大的价值。

第四，技术型管理者能够培养和发展人才。

技术型管理者具备丰富的技术理论和实践经验，能够教育和培养技术团队成员，帮助他们提高技术水平和实践能力。

他们能够为团队成员提供专业的培训和指导，帮助他们建立起技术的发展路径和职业规划。

技术型管理者能够培养团队成员的团队精神和合作能力，在团队中形成高效的合作和良好的工作氛围。

技术型管理者的思维

技术型管理者的思维技术型管理者是指在管理领域具备扎实的技术背景和专业知识，并且能够将这些知识和技能应用于管理工作中的人才。

技术型管理者的思维方式与传统的管理者有所不同，他们更加注重解决问题和创新思维。

本文将从几个方面探讨技术型管理者的思维方式以及其在管理中的应用。

1. 技术背景与专业知识作为技术型管理者，他们在某个领域拥有丰富的技术背景和专业知识。

这种技术背景使得他们对技术问题有着更深入的了解，并能够对团队成员的工作进行技术指导和支持。

因此，技术型管理者在决策和解决问题过程中更倾向于采取基于数据和事实的方法。

2. 创新思维技术型管理者一般都具备创新思维，他们不满足于传统的管理方式和方法，而是更加关注技术的创新和应用。

他们积极推动团队成员的创新意识，并鼓励他们提出和实现新的想法和解决方案。

技术型管理者的创新思维有助于推动组织的发展和进步。

3. 分析和问题解决能力技术型管理者擅长分析问题和解决复杂的技术难题。

他们通过运用自己的技术知识和经验，能够快速准确地找出问题的根源，并提出解决方案。

在管理中，技术型管理者能够利用自身的优势为团队成员提供支持和指导，帮助他们克服技术上的困难和挑战。

4. 沟通和协调能力虽然技术型管理者专注于技术领域，但他们同样需要具备与人沟通和协调的能力。

他们需要与团队成员、上级和其他部门进行有效的沟通和合作，以达到共同的目标。

因此，技术型管理者需要不断提升自己的沟通和协调能力，以便更好地领导和管理团队。

5. 持续学习与自我提升技术发展迅速，技术型管理者需要不断学习和更新知识，以跟上时代的步伐。

他们通过参加培训、研讨会和阅读专业书籍等方式，不断拓展自己的知识边界，保持自身的竞争力。

同时，他们还积极推动团队成员的学习和成长，以提高整个团队的综合实力。

总结起来，技术型管理者的思维方式注重解决问题和创新，他们以技术背景和专业知识为基础，运用分析和问题解决能力，带领团队成员解决技术难题。

同时，他们具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与各方合作。

建造三支人才队伍的策略与措施

建造三支人才队伍的策略与措施所谓三支人才队伍是指技能型人才队伍、专业技术型人才队伍、管理型人才队伍。

每一个企业都会临建设这三支队伍的问题，把这三支队伍建设好了，企业就会走向成功。

下面就建造三支人才队伍的策略与措施谈一点拙见。

一、为人才成长开辟“快车道”人才从广义上讲，就是具有较高素质，在社会某一行业，某一岗位上已经或能够做出被某一社会机构和群体承认的较大贡献的人。

具体到企业，人才就是企业所需的能够独挡一面的，已经或能够为企业的发展做出较大贡献的人。

对于一个企业来说，那就是：能适应本企业特点，认同本企业文化，对企业忠诚，具有高度的责任感，在管理或专业能力、技能方面具有较高的水平，起着骨干作用的人被视为本企业的人才。

有了这样的一个明确的定位，才能使我们的员工知道应该如何去努力才能成为“企业的人才”；有了这样的定位，才能使我们的管理者如何去选拔、培养自己的“人才”，为人才成长开辟“快车道”。

开辟“快车道”，我们应抓住选才、育才、用才、留才四个环节，要创新激励机制，打破资历、学历、身份、职称等界限，不拘一格选拔人才，努力营造尊重劳动、并重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。

树立“人人都有可以成才”的人才观，“谁能干就用谁”的用人观，完善培训体系，建立有效的激励机制，不断提高人才资源开发的质量和水平。

方法是：1．青年职业生涯导航设计（a）青年职业生涯导航内涵青年职业生涯导航活动能够满足青年对自身价值实现、潜能开发、未来发展的迫切需要，在青年与公司的互动沟通中，客观地描述青年的成长轨迹和成才目标，并由企业提供相应的资源保障，对青年给予必要的人文关怀、事业关注和生活关心，进行有效的思想教育、行为指导，加速青年成才步伐，使青年不断积累专业厚度直至获得全面的发展，进而提升企业核心竞争力。

（b）青年职业生涯导航方式通过广泛宣传，推动职业生涯导航设计和管理理念在公司和青年中的形成；推行发展性谈话制度，规范建立个人前景发展档案，推动职业发展的信息传递；协助公司对青年进行评估，掌握青年的职业发展需求；帮助青年进行职业生涯导航设计，确立职业生涯目标和职业生涯路线，通过评价与反馈，实施举荐，推动青年职业生涯设计目标的实现。

从技术型人才转向管理型人才

从技术型人才转向管理型人才从技术型人才转向管理型人才要转型成功是一个艰难的过程，我们要一步步的积累经验，脚踏实地，戒骄戒躁，成功迈向优秀管理人的门槛!今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助!管理之我看法--我理解的“管理”首先，让我们先理解管理的定义?我们经编机也开了不同的培训课。

记得上学期，在组织行为学第一堂课上，老师问了大家一个问题：通过三年的大学学习，谁可以起来说说你所理解的管理，也就是说给管理下个定义。

乍一听，是多么简单的问题啊，然而同学们起来回答的却是乱七八糟。

是啊，三年的学习，竟然连个简单的名词都没有理解透彻，真是惭愧啊。

搜集资料得知：西方各个管理学派，按照其各自的管理理论，对管理的概念有不同的解释。

其中：管理是一种程序，通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。

管理就是决策。

决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。

管理就是领导，则强调管理者个人的影响力和感召力对管理工作的重要意义。

管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。

综合各种观点，对管理的比较系统的理解应该是：管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间、信息)进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。

这一定义有四层含义：第一，管理是一个过程;第二，管理的核心是达到目标;第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源;第四，管理的本质是协调。

罗宾斯论管理的定义：管理(management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

名人谈技术转管理我们从上面理解了什么叫管理,下面我们听新浪网原总裁兼ceo王志东谈---从技术人员的角度看管理。

从技术到管理的转型按照王志东的说法，有些技术人员就是为研发而生，而有些技术人员天生就是管理者，只不过是从技术的门进去而已-他最佩服的比尔盖茨就是如此。

技术型管理者的自我成长之路【精选文档】

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解优秀专才转化为管理精英的背景；●掌握技术型管理者角色转换的关键所在；●熟知企业的成长历程及各个发展阶段；●明白企业管理的主要功能；●完成从优秀专才到管理者的初步转变。

技术型管理者的自我成长之路一、技术型管理者的基础知识1。

优秀专才转化为管理精英的五个背景企业内部人才的培养企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识—-认同企业的理念和文化。

所以,这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”.企业发展规模的扩大在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一,就是促使企业要从内部培养人才后备力量.需求多元化、技术多元化企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。

这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程.在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。

技术含量的增加当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进,整体技术水准正在不断地深化。

在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高,也就要求企业管理者具备更高的技术水平。

技优则管当前,中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。

一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。

因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。

2.专业人员与管理者的七个不同特质从优秀专才到管理精英,是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅.优秀专才尽管有深厚的专业知识,但进入管理层后,工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。

(完整版)泰州公需科目《从技术走向管理》答案大全

1.单选题【本题型共30道题】1.给员工提供宽容的管理环境，保障员工的（）形成和发展。

A．自我发展B．创造性人格C．自我激励2.（）是测评管理者工作绩效的重要标志，也是影响组织能否实现更佳效益的关键。

A．管理效率的高低B．学习效率C．领导力3.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。

A．实施B．指导C．组织4.（）是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到组织目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

A．战略管理B．合作管理C．高层管理5.当技术骨干被提升到管理岗位以后，他将面临角色定位、（）工作方法和技能的一系列转变和提升A．高升B．思维模式C．管理6.技术型管理者必须建立的（）种管理思维方式A．1B．2C．3D．47.不同的组织在不同的情况下，分层负责的方式可能不同，分层负责的原则及技巧包括：承担风险、充分信任，责任明确、（）A．适当监督，有效检查B．承担责任C．规避风险8.人的一生，（）由智商决定，（）由情商主宰。

A．80%20%B．30%70%C．20%80%D．70%30%9.从技术岗走向管理岗，其实质是经历了（）“被人管，管自己，管别人”三步曲。

A．管别人、管自己、被人管B．管自己、被人管、管别人C．被人管、管自己、管别人10.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（）A．责任心B．勇于担当C．自我控制能力D．成就动机11.技术型管理者必须提升的（）点个性要素A．5B．6C．4D．312.现代领导学认为，（）是领导艺术的集中体现。

A．有效沟通B．人格魅力C．幽默13.著名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。

A．“我是谁”和“我们是谁”B．“我们向何处去”C．“我们从哪里来”14.必备知识族胜任力要素定义及表现行为理论知识与专业知识、环境知识、（）A．组织知识B．管理知识C．创新知识15.技术和（）这两种不同性质的工作体现出的思维方式是截然不同的。

管理者如何管理技术型员工

管理者如何管理技术型员工谈到创新就会让人联想到专业人士与科学家。

他们透过研究与发展，从理论到实务，从基础到应用，时常扮演着积极的关键性角色。

德鲁克在《已经发生的未来》中举了一个故事来说明。

在阿富汗的荒野上，美国游客的汽车发生故障无法启动。

没有人能搞清楚到底是怎么回事，连工厂代表也不得不放弃。

正当这位游客准备丢弃这辆汽车打道回府时，有人记起了一位老铁匠，他居住在50英里外的偏远山区，他年轻时曾经做过修理发动机的工作。

绝望之际，游客派人去请他。

3天后，这位老人骑着一头骡子出现了。

他看了一下汽车并要求拿一把锤子来。

他在引擎的一处轻轻敲了两下，说道：“发动吧。

”引擎嗡嗡作响就像它刚刚离开试车台一样。

“我该给你什么报酬呢？”游客感激地问道。

“100美元。

”“什么，用锤子敲了两下就值100美元？”“好吧，我给你列一个账单。

”老人说道：“用锤子敲两下——10美分；搞清楚症结所在——99美元90美分。

”为此，在技术专家的工作中，锤打花费的10美分很容易估量到，而“发现症结所在”的知识、贡献、创造和责任的价值是很难估量的。

这些以技术与专业为导向的知识员工究竟该如何管理呢？如何有效领导呢？这正是知识型组织最头疼的问题，更是组织里最大机会之所在。

技术专家离不开管理者，专家只是在某一个领域内工作。

管理者的工作就是将这些不同领域里的知识工作者整合在一起，使他们的工作紧密结合，有效地发挥功能和贡献。

管理者的专业知识就是进行组织的能力。

他当然依赖于专家，但专家同样离不开管理者，否则他们无法整合，从而浪费了知识资源。

德鲁克以其一贯的睿智和洞察力指出：“我们面临着新的形势，新组织既需要职业管理者也需要技术专家，其权力的执行必须通过他们来实现。

管理者和专家必须信守其观点和愿景。

组织不是他们实现个人目标的工具；组织具有其自身的目标——客观的和非个人的目标，个人必须通过组织的目标来引导自己的愿景和努力。

并且，管理者和专家都有彼此不同的、必要的工作，但他们相互依赖才能完成。

如何做一个好的技术型领导

如何做一个好的技术型领导如何做一个好的技术型领导对于程序员来说，大部分公司都提供了多条职业发展方向：1. 技术型路线：编程高手、技术专家、架构师2. 管理型路线：项目经理、部门主管、总裁3. 复合型路线：技术总监、CTO4. 特长型路线：销售顾问、培训讲师这些路线，看起来很清晰明了。

但对大部分26 –32岁的程序员来说，如何发展，究竟该走哪条路，内心可能都存在彷徨与纠结。

技术和管理，有如鱼和熊掌，不可兼得，这是寓言里的警示。

但在现实工作中，鱼和熊掌往往必须兼顾。

上面的4条路线中，不少职位可以进一步抽象为技术型领导。

如何做一个好的技术型领导呢？下面是我的一些思考。

按需服务当官的最高境界，是为人民服务。

这句话看起来很虚，仔细想想是句至理名言。

但是，作为技术型领导，需要谨慎的不是没有服务精神，而是服务得太热情。

比如一个刚上任的技术领导，接到一个任务时，可能会担心万一同事做不好怎么办？于是将任务中最难的部分，自己加班加点搞定，剩余的部分才交给同事去做。

这种强制性服务，对下属同事来说，并不是一种帮助，而是侵占。

会让自己很累，同时让同事缺乏成就感：事情仿佛都是领导做的，自己只是打打杂。

更好的一种处理方式是：先交给同事去做，同时告知如果遇到困难，可以随时讨论，一起解决。

这样能让自己更轻松，同时让同事也得到成长。

按需服务，而不是一厢情愿的强制性服务，会让团队成长得更好更快。

委托和授权不少技术型领导，平时冲锋陷阵惯了，接到任务的第一反应是：如何解决这个任务？甚至10分钟内，大脑里已经把需求拆解成一个个代码段了。

这不是一种有效的领导习惯。

更妥当有效的第一反应是：团队中谁最适合完成这个任务？将任务委托出去，授权给合适的同事去负责。

任务的拆解分析、时间评估等，信任同事，让同事反馈给你，而不是亲历亲为。

交代任务本身，而不是实现方法遇到过一个场景：领导接到一个任务A，想到可以用方法B来实现。

于是委托下属去完成方法B. 结果方法B并不能完成任务A, 导致任务A延期。

技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者

技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者作者：王珺之前⾔⽬前，我国企业95%的中层管理者都是从技术⾻⼲提拔上来的，有相当⼀部分从技术⾻⼲提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。

⽐如，对技术的研究还痴迷，对技术性的⼯作始终有割舍不下的情结；对管理⼯作的陌⽣，甚⾄在管理中⽆从下⼿。

对于整理⽇常事务性的⼯作不感兴趣，⼯作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放⼼不下，总想事事亲⼒亲为，⽣怕出⼀点差错；对同事也⽆法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对⾃⼰不满意等等。

总之，要想完成从技术⾻⼲到优秀管理者的转变不仅仅是能⼒上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。

企业⼈⼒资源是企业发展的重要保证，技术⾻⼲是企业中从事⾼技术、⾼技能、⾼管理的“三⾼”⼈员，是企业⼈⼒资源的重要组成部分。

对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争⼒培育等⽅⾯起着决定性的作⽤。

近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多⼤中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进⾏战略转型，寻觅新的发展领域。

为确保企业持续发展，技术⾻⼲型⼈才纷纷向管理者转型。

在⼀些⾼科技公司⾥，许多中⾼层管理⼈员都是由技术⾻⼲提拔来的。

这些技术⾻⼲在公司⼯作时间较长、通晓业务，是公司内⽐较合适的管理⼈员⼈选。

当技术⾻⼲被提升到管理岗位后，他将⾯临⾓⾊定位、思维模式、⼯作⽅法、技能的⼀系列转变和提升。

但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了⼀个优秀的技术⾻⼲，⽽增加了⼀个蹩脚的管理者。

技术和管理需要不同的思维⽅式，不同的解决问题的思路和⽅法。

管理者在管理中要⾯对更多的不确定性。

在管理员⼯和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、⽬标和现实条件之间做出平衡，更要以⼤局的视⾓来考虑和解决问题。

由于技术⾻⼲往往在⼯作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理体系知识的积累，造成缺乏全局意识、知识⾯的狭窄、影响⼒弱、问题观察⾓度单⼀、缺乏解决问题的⼿段、管理素质能⼒训练不⾜等等问题。

做好人力资源管理的三个基本要点

做好人力资源管理的三个基本要点一、“战略导向”是关键点很多部门管理者在对人进行管理的时候，往往只对下属强调你要做事情，你要有工作积极性，这是我们传统的人力资源管理观。

更次一点的，至于下属做不做事情，“革命”全凭自觉，工作全凭良心，你爱干不干，几乎没有对人的主动管理。

人上班，犹如“放羊”。

而现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。

大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。

任何一个人所做的事情必须为总体目标服务！而不是各自为阵。

比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门，生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。

如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了。

至于学校，我是这么理解的，学生就好比我们雕琢出的一个产品，每个学生走向社会，若这个产品好，则造福社会，造福企业；如果这个产品假冒伪劣，那么多少单位多少企业，会因为这个伪劣产品，由此跟着受害啊！若把学生比喻成产品，我们学校所有部门的工作都要聚焦在如何雕琢出一个好的产品上来，都得思考：我这样做是否有助于雕琢出一个成功的产品，雕琢出一个被社会广泛接纳的好的产品。

如果我们的着力点都能聚焦到这个层面上来，那我们的工作就有一个基本的指向了，这个指向，我认为就是一个大局观。

所以，管理干部要带一帮人干活，包括我们自身要做任何一件事，一定要保证将事情做正确。

不能蛮干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，围绕大局去干。

这就是人力资源管理为战略服务的理念。

二、“全员参与”是基本点一谈到人力资源管理，很多人可能会认为，这是人力资源部的事情，是领导强调要做的事情，跟我有什么关系啊。

如何做好一名优秀的现场管理者

应用工具排列图因果图排列图对策图
C 6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果
A
7总结经验
对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工
8遗留问题
尚未解决的问题，转入下一个循环 26
b.问题处理要点（决定方向后）
1 抓住事实
建立数据，做好统计分析研究判断问题的产生 2 解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析 3 问题处置组织相关人员进行处置措施 4 检讨结果对拟订的解决芳案及进行的处27置措施，应加以追踪考察。
24
9.管理模式：
找问题
反馈 Action
计划 Plan
AP
CD
检查
执行
Check
Do
25
a. PDCA问题解决的流程
步骤 1界定问题
2原因分析 P
3确认原因 4制定对策
D 5实施计划
关键找出存在的主要问题找出影响问题的全部原因从全部原因中找出主要原因针对主要原因制定措施计划按照计划对策表，认真地去执行
17
②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产科品管科技术科营业科财务科总务科合计
总人数 200
50
40
50
25
25
390
缺人数 20
6
5
4
2
2
39
缺勤率 10％
12％
12.50 12％
8％
8％
10％
％
占比率 51％
16％
13％
10％
5％
5％
100％
顺位
1
2
3
4

浅谈如何做好部门管理

浅谈如何做好部门管理-人力资源浅谈如何做好部门管理摘要：本文立足于作者的切身体会，从管理者必备能力、实现技术走向管理、目标管理、部门例会制度、高效团队打造以及人才培养等方面提出自己的见解。

关键词：目标管理部门例会高效团队人才培养很多企业随着公司业务的不断发展、规模的不断扩大，员工队伍也不断壮大，管理的重要性也显得越来越突出，尤其是作为中层管理者的部门负责人，如何面临管理半径和管理复核加大，是我们面临的一个重要课题。

一、管理者应具备的能力1.沟通能力。

作为一名中层管理人员，与上级、下级、部门之间等，工作生活中有效的沟通致关重要。

沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播，从而最大限度地解决信息的不对称，化解员工之间，部门之间的矛盾与不和谐。

2.组织协调能力。

中层管理者根据工作目标和任务，对资源进行分配，调动、激励和协调部门员工的积极性和关系，从而完成上级下达的工作任务，这就需要管理者有很强的组织协调能力，一般包括组织能力、授权能力、冲突处理能力、激励下属能力。

作为管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且及时排解，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才着手处理与排解。

3.执行能力。

部门领导的执行力往往体现的是部门的执行力，作为部门负责人一定要能理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕高层管理者的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能合理调配本部门的资源，按时保质保量地完成各项工作任务。

4.计划能力。

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，——分配员工去实施完成。

作为部门负责人要做好部门计划的策划与制定、计划的分解与安排、资源的协调与运用，不断跟踪计划的实施情况。

在计划的实施及检查时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了重要工作。

二、实现从技术向管理转型很多企业的中层干部大多不是科班出身，都是从技术岗位走向管理岗位，他们的业务能力很强，但管理能力相对不足，要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的管理者，必须做好以下几点：成功的实现角色换位、管理技能的培养、个人修炼。

技术型管理者必须建立的几种管理思维方式

技术型管理者必须建立的几种管理思维方式下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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如何做好一个管理者的角色

如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。

他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。

无数优秀的管理者，都是从基层做起。

因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。

以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：一、过硬的专业能力基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。

同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

二、优良的品德素质1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

2、具有宽阔的胸怀。

3、具有公正用权意识。

4、具有求真务实作风。

5、具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。

优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、相适应的文化素质全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。

管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。

这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、有一定的文化政治理论知识。

2、精通本职的专业知识。

3、有广博的相关学科知识。

四、有强烈的事业心和责任事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。

有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。

这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变1.doc

如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变1杰出班组长管理技能提升2012年12月1-2深圳12月14-15上海课程详细：“基础不牢，地动山摇。

”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。

因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。

由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。

以助力于班组建设与企业发展。

课程前言班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。

因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。

班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。

俗话说：火车跑得快，全靠车头带。

班组长是班组的核心，是“零号首长”。

班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。

课程特色1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。

大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。

因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。

2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。

一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。