从业务骨干到管理者

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如何从业务骨干向管理者转型文档

如何从业务骨干向管理者转型文档在职场中，不少的从业者会追求个人成长和发展，想要成为管理者或领导者，而有些人则在职业发展中遇到了瓶颈，无法自我提升和进步，因此需要从业务骨干向管理者转型。

本文将从几个步骤进行阐述，希望能对那些想要提升自己的朋友们有所帮助。

1.明确个人职业规划职业规划是自我发展中非常重要的一步，需要在职业生涯中不断地进行筛选和调整。

首先需要弄明白自己的兴趣点、能力及所处的职场环境，这些将决定你接下来的发展方向。

如果你想成为管理者，那么就需要了解管理者必备的技能、经验以及知识，培养自己的领导力和沟通能力。

2.培养团队合作与领导力新的职业转型需要拥有更多的技能和经验，其中包括领导力和团队合作能力。

作为一名管理者，不仅仅要领导一个群体，还需要与其他团队领导者进行协作，进行工作的平衡。

因此，培养团队合作与领导力将非常重要。

在工作生活中，多参加工作中的领导力实践、组织团队活动、培养管理能力等，提高自己的领导力水平。

3.学习业务拓展和技能提升在转型的过程中，提高自身的技能和知识水平也是必不可少的部分。

作为管理者，必须对业务具有深刻的理解，拥有了深入的业务知识才能更好的拓展业务和实现商业目标。

同时，技能和知识的提升也至关重要，如市场营销、财务管理、信息管理和数据分析等，都是管理者必须具备的技能，这将带给你更多的发展空间和领导能力。

4.注重个人形象和职业素质提升作为一个管理者，个人形象和职业素质的提升也是必备的一部分。

你要经常注意自己的仪表和形象，保持良好的心态和健康状态，同时加强自我管理和情绪的控制。

在沟通中，管理者需要沟通的技巧和对话能力要优于其他职员，因此需要提升职业素质和沟通技巧。

转型并不是一件简单的事情，需要不断地学习和成长，才能适应不同的角色和职业要求。

在具体实践中，应该结合自己的情况和发展方向，制定出可行的职业规划和提升计划，逐步的实现业务骨干向管理者的转型。

最后，希望各位朋友在职场发展中取得更好的成就，成为一名合格的领导者。

业务骨干到管理能手培训

业务骨干到管理能手培训在企业中，有很多优秀的业务骨干，他们在各个职位上表现出色，做出了较好的业绩。

然而，一些业务骨干希望能够进一步提升自己，成为管理层的中坚力量。

为了满足这部分员工的需求，企业应该开展业务骨干到管理能手的培训，从而培养出更多的管理人才。

一、培养管理思维对于业务骨干来说，他们的优势在于具备很强的执行能力和业务能力。

然而，要成为一名优秀的管理人才，他们需要培养出与众不同的管理思维。

在培训中，可以加强对管理知识的学习，了解企业管理的基本原理和方法，掌握各种管理技能。

同时，可以进行案例分析和模拟练习，让业务骨干学会从管理的角度思考问题，分析问题，并提出解决方案。

二、加强沟通能力作为一名管理者，良好的沟通能力是非常重要的。

在培训中，可以设置一些沟通培训的环节，让业务骨干学会有效地与团队成员、上级和下属进行沟通。

可以通过角色扮演的方式，让他们在真实的场景中练习沟通技巧，同时，可以邀请一些专业的培训师来进行演讲和讲解，让业务骨干学习到更多的沟通技巧和实用方法。

三、培养团队合作能力作为管理者，团队合作能力是非常重要的。

在培训中，可以通过团队建设的方式，让业务骨干学会如何激发团队成员的积极性，解决团队内部的矛盾和冲突，并协调各个团队成员的工作。

可以进行团队游戏和团队拓展训练，通过团队合作的方式，让业务骨干加强彼此之间的合作意识和协作能力。

四、培养领导能力成为一名管理能手，就需要有领导能力。

在培训中，可以通过领导力培训的环节，让业务骨干学会如何激励团队成员，解决问题和决策，并承担更多的责任和压力。

可以设置一些领导力测评和角色扮演的环节，通过实践和反思，让业务骨干逐渐成长为一名优秀的领导者。

五、提供实践机会培养管理能手不仅需要理论知识的学习，还需要实践的机会。

在培训中，可以提供一些实践的项目，让业务骨干亲自去负责一些管理任务，通过实践中的成功和失败，帮助他们更好地理解管理的本质和挑战。

同时，也可以逐步增加他们在公司各个层级的工作岗位上的责任，让他们逐步成长为一名全面发展的管理者。

如何从业务骨干向管理者转型文档

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1.理清转型目标：作为业务骨干，想要向管理者转型必须要有明确的转型目标，例如想要成为团队的领导者，或者想要负责整个部门的运营管理等等。

2. 培养领导力：作为管理者，领导力是必不可少的。

业务骨干需要积极培养自己的领导力，例如加强沟通能力、建立信任、激发团队的动力等等。

3. 学习管理知识：在转型过程中，掌握一些基本的管理知识也是非常关键的。

可以通过读书、学习培训课程等方式来提升自己的管理知识。

4. 了解公司文化：作为管理者，了解公司的文化和价值观是非常重要的。

业务骨干需要积极了解公司的文化、价值观和业务目标，以便更好地适应管理角色。

5. 建立良好的人际关系：作为管理者，建立良好的人际关系是非常重要的。

业务骨干需要积极与同事、上司和下属建立良好的人际关系，以形成一个积极、有成效的团队。

6. 精进自我管理：作为管理者，自我管理能力也是非常重要的。

业务骨干需要注重自我管理，例如规划自己的时间、制定明确的工作目标、有效地管理压力等等。

7. 善于学习和改善：在转型过程中，业务骨干需要善于学习和改善自己的能力和方法。

可以通过反思、总结和调整来提高自己的管理能力，逐步实现向管理者的转型。

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变作为一名员工，每个人都渴望成为一个优秀的员工，得到公司和同事的认可。

优秀员工并不一定就能成为优秀的管理者。

要成为一个出色的管理者，需要经历一些转变和学习新的技能。

以下是关于从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变。

一、自我管理到团队管理优秀员工通常能够很好地自我管理，完成自己的工作任务，做到高效、高质量地完成工作。

从优秀员工到优秀管理者的第一个转变就是从自我管理到团队管理的转变。

作为一个管理者需要管理一个团队，需要学会如何激励和指导团队成员，了解如何塑造团队的文化和氛围，以及如何处理团队内部的冲突。

二、专业技能到领导力作为一名优秀员工，通常会擅长某项专业技能，比如销售，技术开发，市场营销等。

当成为管理者之后，需要具备一定的领导力。

这就需要管理者学习如何做出决策，如何进行战略规划，如何建立有效的沟通渠道，如何培养和激励团队成员。

领导力是优秀管理者必备的一项能力。

三、执行者到规划者优秀员工通常是执行者，能够很好地完成上级交给的任务。

优秀管理者需要学会从执行者转变为规划者。

管理者需要学会制定长期规划，做出决策，分配资源，制定目标并确保团队的目标一致性和统一性。

四、求实主义到谋略思维在公司中成为优秀员工通常是因为他们特别注重实际问题的解决方案，他们追求的是实际结果。

作为一名优秀管理者需要有更广阔的视野，需要有谋略思维，考虑更长远的发展和目标，制定更具有战略性的决策。

五、个人成就到团队成就优秀员工通常以个人成就来衡量自己的工作价值，而作为一名管理者需要更加关注团队整体的成就。

管理者需要学会如何通过团队的协作与共同努力实现更高的业绩目标，实现公司的长期发展规划。

作为管理者，需要明白个人的成就与团队的成就是息息相关的。

从优秀员工到优秀管理者的过程是一个需要不断学习和改变的过程。

需要转变自己的思维模式和工作方式，学习新的技能，并逐步成长为一个优秀的管理者。

这个过程中，需要有耐心和恒心，不断地完善自己，才能真正实现从员工到管理者的成功转变。

员工转管理岗位发言稿(3篇)

第1篇大家好！今天，我非常荣幸能够站在这里，与大家分享我即将从一名普通员工转变为管理岗位的心得和感悟。

在此，我要感谢公司给予我这次机会，让我能够在这个新的岗位上发挥自己的能力，为公司的发展贡献自己的一份力量。

首先，我想谈谈我为什么选择从员工岗位转向管理岗位。

回顾我的工作历程，我一直以来都是一个勤奋努力、认真负责的员工。

在工作中，我逐渐发现，自己对于团队协作、项目管理和人员培养等方面有着浓厚的兴趣。

我认为，作为一名管理者，不仅可以提升自己的综合能力，还可以帮助团队更好地完成工作，实现个人价值。

自从决定转向管理岗位以来，我经历了以下几个阶段：一、明确目标在决定转向管理岗位之前，我首先明确了自己的目标。

我想要成为一名优秀的团队管理者，具备领导力、沟通力和执行力，为公司创造更大的价值。

为了实现这个目标，我制定了以下计划：1. 提升自己的专业能力，确保在管理岗位上能够胜任各项工作。

2. 学习管理知识，掌握团队管理、项目管理等方面的技巧。

3. 培养团队精神，提升团队凝聚力，共同为实现公司目标而努力。

二、积极学习为了尽快适应管理岗位，我利用业余时间学习相关管理知识，如《管理学》、《领导力》等。

同时，我还积极参加公司组织的各类培训，向优秀的管理者请教经验，不断提升自己的管理水平。

三、实践锻炼在实践过程中，我主动承担了团队中的各项任务，努力提升自己的执行力和决策能力。

在处理团队内部矛盾、协调各部门关系等方面，我积累了丰富的经验。

以下是我从实践中学到的几点：1. 重视沟通：与团队成员保持良好的沟通，了解他们的需求和想法，以便更好地为他们提供支持。

2. 善于倾听：在团队讨论中，耐心倾听每位成员的意见，尊重他们的观点，共同寻找最佳解决方案。

3. 公平公正：对待团队成员一视同仁，公平公正地处理问题，树立良好的管理者形象。

四、团队建设在团队建设方面，我注重以下几个方面：1. 激励机制：制定合理的激励机制，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力。

即业务,又管理,两头不能兼顾,怎么平衡？

即业务，又管理，两头不能兼顾，怎么平衡？当各公司完成绩效评估后，对于企业来说，这是一个提拔员工的时候；对于员工来说，这是一个“升官”的时刻。

那些业绩好的员工会被提拔为初级管理者（第一类新官），那些业绩好的经理人会更上一个台阶，成为高一层次的管理者（第二类新官）。

还有一部分经理人，由于各种原因，离开了原来的公司，跳到其他公司寻找自己的前程（第三类新官）。

无论哪种情况，总之，一大批“新官”上任了。

新官上任自然是件好事，但好事往往多磨。

无论是哪种新官，都面临着角色和环境的变化给他们带来的形形色色的管理困惑，往往这些困惑不能得到及时解决，就会成为阻碍他们成长的绊脚石甚至会断送他们的前程。

问题：又做业务，又做管理，两头不能兼顾，怎么平衡？遇上程度：第一类：★★★★第二类：★★★★第三类：★★案例：一天下午，北森吉松管理技术有限公司的技术主管阎观涛，正忙于一个紧急研发项目。

忽然，电话铃响了，是阎观涛的上司。

“员工反映公司的网络瘫痪很久了一直恢复不了，是怎么回事？”听着上司的问话，阎观涛有些摸不着头脑，告诉上司他不知道。

上司没有批评他，只是说，你赶快查查，别耽误大家的工作。

虽然上司没有责备阎观涛，但阎观涛心里还是很不是滋味。

自己管着的工作出了问题，居然自己不知道，还要让上司提醒。

原来阎观涛是公司研发部门最出色的工程师，很快被提拔为项目主管，手下管着4个兵。

从此，成了又要做业务，又要管理下属的官。

平时不忙的时候，阎观涛觉得管着这个小团队还可以。

可是，上个月，一个新项目上马，而且时间要求很紧。

业务能力最强的阎观涛立刻投入了研发工作。

由于精力有限，一心忙于研发的阎观涛，很自然地疏忽了对下属的管理。

恰恰在这时，公司的网络出了问题，而负责网络维护的下属却不在公司。

“作为一个新官，我既要做业务，又要做管理，由于精力有限，有时候，很难两头兼顾，我真的不知道怎么办？”阎观涛至今都为这个苦恼着。

分析：管理者实际上是一个角色。

好的管理者会有很强的“角色感”。

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变一、背景在职场中，许多优秀员工和业务骨干非常希望能够提升自己的管理能力，成为一名优秀的管理者。

然而，这个过程并不容易，需要他们经历一系列的转变和成长。

二、优秀员工到优秀管理者的五个转变1. 从专业能力到领导能力的转变作为一名优秀的员工，他们通常侧重于自己的专业能力和工作绩效，能够出色地完成自己的工作任务。

然而，成为一名优秀的管理者，需要他们具备领导能力，能够带领团队共同完成任务，并且激励团队成员不断成长。

2. 从被动接受到主动思考的转变作为员工时，他们通常会被动地接受领导的安排和指导，专注于自己的工作任务。

而成为管理者后，需要他们具备主动思考的能力，能够独立制定工作计划、解决问题，并在团队中发挥更积极的作用。

3. 从个人成就到团队成就的转变优秀的员工往往以自己的个人成就为荣，他们通过出色的工作表现来证明自己的能力。

然而，成为一名优秀的管理者，需要他们能够更加关注团队的整体成就，懂得团队合作的重要性，帮助团队成员发挥潜力，共同实现团队目标。

4. 从执行者到决策者的转变在工作中，员工通常会根据领导的指示来执行工作任务，负责具体的执行工作。

而成为管理者后，他们需要具备决策的能力，能够独立思考问题，制定相关决策，并承担决策的后果。

5. 从关注细节到把握大局的转变作为优秀的员工，他们通常非常关注工作细节，追求完美的执行。

但成为管理者后，需要他们能够把握整体大局，善于规划和布局，做出符合企业发展战略的决策。

三、结语通过以上五个转变，优秀员工和业务骨干可以逐步成长为一名优秀的管理者。

这个过程需要他们不断学习、成长和提升，不断完善自己的管理能力，才能更好地带领团队取得成功。

希望每一位优秀员工和业务骨干都能够顺利完成这个转变，成为一名优秀的管理者。

个人观点和理解作为一名文章撰写助手，我深知这个转变对于每个人来说都非常重要。

我认为，这并不是一个简单的过程，需要每个人不断地努力，不断地学习和成长。

从业务骨干到管理者的转变心得

从业务骨干到管理者的转变心得在职业生涯中，从业务骨干晋升为管理者是一个重要的转折点。

这不仅仅是职位的提升，更是职责、思维方式和工作方式的巨大转变。

在这个过程中，我经历了许多挑战和困惑，也收获了宝贵的经验和成长。

作为业务骨干，我习惯于专注于自己的工作任务，凭借专业技能和经验高效地完成各项业务指标。

我追求个人业绩的突出，对工作的细节有着严格的把控。

然而，当我踏上管理岗位时，我发现一切都变得不一样了。

首先，管理岗位需要具备更宏观的视野。

不再仅仅关注个人手头的任务，而是要着眼于整个团队的目标和战略。

这意味着要了解公司的整体规划，以及本团队在其中所扮演的角色和承担的责任。

要思考如何将团队的工作与公司的大目标相契合，以实现协同效应。

其次，人员管理成为了工作的重点。

过去，我只需对自己的工作成果负责；现在，我要对团队成员的工作表现和发展负责。

这包括合理分配工作任务，根据每个成员的特点和能力进行分工，以充分发挥他们的优势。

同时，还要关注他们的职业发展需求，提供指导和支持，帮助他们提升能力，实现个人成长。

在团队建设方面，我也有了全新的认识。

一个团结、协作、积极向上的团队氛围对于工作的高效开展至关重要。

作为管理者，要营造这样的氛围，就需要加强团队成员之间的沟通和交流。

鼓励大家分享经验和知识，互相学习和帮助。

组织团队活动，增强团队的凝聚力和归属感。

在沟通协调方面，管理者需要与上级领导、其他部门以及外部合作伙伴进行频繁而有效的沟通。

要清晰地表达团队的工作进展、需求和困难，争取必要的资源和支持。

同时，也要倾听各方的意见和建议，协调解决可能出现的问题和冲突。

在决策过程中，管理者需要综合考虑多方面的因素，权衡利弊。

不能仅仅凭借个人的经验和直觉，而是要收集和分析相关的信息和数据，听取团队成员的意见，做出更加明智和科学的决策。

在这个转变过程中，我也遇到了一些困难和挑战。

例如，在人员管理方面，如何处理团队成员之间的矛盾和冲突曾让我感到棘手。

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变在职场中，许多优秀的员工渴望能够成为优秀的管理者，但这并不是一条平坦的道路。

从优秀员工到优秀管理者，需要经历一系列的转变和成长。

下面将探讨从优秀员工到优秀管理者的五个转变。

第一、从专业能力到领导能力的转变作为一名优秀员工，通常拥有扎实的专业能力和出色的执行力，这是获得认可和成为骨干的基础。

要成为一名优秀的管理者，单靠专业能力是不够的，还需要具备良好的领导能力。

领导能力包括激励团队、培养团队成员、有效沟通、决策能力等方面。

一名优秀的管理者需要能够带领团队朝着共同的目标努力，激发团队的潜力，而不仅仅是自己出色的个人表现。

第二、从执行者到决策者的转变优秀员工往往善于执行任务，能够高效地完成领导交给的工作。

成为一名优秀的管理者需要具备更多的决策能力。

管理者需要面对更多的不确定性和风险，需要能够做出艰难的决策。

决策者需要考虑更多的是整体利益和长远发展，而不仅仅是眼前的任务完成。

第三、从个人贡献到团队管理的转变在成为优秀员工的过程中，个人贡献和表现通常是获得认可的途径。

成为一名优秀的管理者需要将注意力转向团队管理。

管理者需要关注团队的整体表现和发展，需要懂得如何激励团队成员，培养团队的凝聚力和执行力，实现团队的高效运转。

这需要管理者放下个人荣誉感，而更多关注团队的整体利益。

第四、从被动接受到主动承担的转变优秀员工通常能够准确地执行领导交给的任务，并且能够接受领导的安排。

成为优秀管理者需要具备更强的主动承担责任的意识。

管理者需要能够自主地规划和安排工作，承担更大的责任和压力，并且对团队的发展和成果负起更多的责任。

管理者需要有自我激励的能力，主动地迎接挑战和困难，而不是被动地接受安排。

第五、从单一岗位到全局思维的转变优秀员工通常能够深入研究和精通自己的岗位和领域，能够独挡一面，解决问题。

成为一名优秀的管理者需要具备更广阔的全局思维。

管理者需要能够站在整个组织的高度来思考问题，理解整个组织的战略目标，考虑不同部门和岗位之间的协作和影响，做出符合整体利益的决策和规划。

何边老师《MTP中层管理技能全面提升》(好讲师网)

《MTP中层管理技能全面提升》课纲课程背景：MTP（Management Training Program）管理培训教程源于美国，二战时期，战事紧逼，分秒必争，美国国防安全委员会要求顾问团研发出“快速有效”的课程，目的是要打赢这场战争。

它的特点是“关注管理的全过程”和“知行合一”。

二战结束后，美军接手日本立川基地，用该课程培训日籍主管，引起日本企业界高度重视，日本当时一片废墟，亟待重建，在日本政府的建议下，松下、日立、索尼广泛使用这个课程，对日本的战后复苏起着非常重要的作用。

自1955年至今已进行12次优化改版。

后来传到台湾，进入中国，何边老师在日本产业训练协会MTP原版课程的基础上，联系中国企业现状，结合了德鲁克管理精髓、教练技术、顾问技术、NLP、九型人格等现代高效的管理工具，对课程做了进一步的优化和完善，已经在美的集团、松下电器、中国航天、中国银行做了几百场培训。

何边老师的MTP课程目前已成为在企业界享受良好口碑的经典课程。

课程受众:高中基层管理人员、储备干部课程时间: 2-3天目前企业管理现状：1.有些业务骨干提拔上来的干部，只会自己干，不会带领下属干2.有些老员工提拔上来的，忠诚度虽高，但无太大起色3.有些矮子里选大个提拔上来的，力不从心4.有些中层干部自己拼命干，下属没事干5.有些中层干部整天忙、盲、茫6.有些管理干部整天讨好下属7.有些管理干部只知道用制度压人8.有些中层干部即便掌握一些管理知识，也只是点的，面的，而不是系统的各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，而现实工作中，中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。

中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

差异化优势:课程收获:让中层管理人员1.了解到优秀管理者应该是什么样的2.在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡3.掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展4.提升上下级和各部门之间的协调沟通能力5.学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置6.提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队执行力7.提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源8.提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队9.提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标课程大纲：第一部分优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位1.优秀管理者的素质模型2.管理的实质意义3.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变5.优秀管理者的正确角色与错位角色6.五个级别领导人的特征7.企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求8.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用9.管理者应该有的意识和心态10.游戏分享：从体验式游戏中，看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任第二部分管理者的综合管理技能一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构2.系统思考的三个方面3.系统思考的结构化分解思路4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法1.计划管理的PDCA管理循环2.目标管理SMART原则3.计划分解的5W2H方法4.管理工具--甘特图的应用5.高效时间管理的20个方法案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队1.优秀团队的特征2.组织形成的五个条件3.组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法5.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化6.组织内上下级指挥汇报系统的原则7.授权中常见的八种误区8.有效授权的七个层次9.案例讨论：上司交给下属任务，下属为何无从下手？四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来1.培育主体应有的心态定位2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发）4.如何制定培育计划5.岗上指导的五个步骤6.工作中教导的六个时机7.新员工培训的六个要点8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标1.以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析2.达成良好沟通应该具备的四大心态3.沟通中常见四大误区4.沟通中应掌握的十点人性5.沟通中应掌握的十点技巧6.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别7.与上司沟通的五个要点8.与下属沟通的五个要点9.跨部门沟通的难点分析及五部解决方案。

中高层管理者执行力不佳的三个大层面

中高层管理者执行力不佳的三个大层面（一）：中层管理者自身因素层面。

问题：中层在企业里担当承上启下、承点启面、承前启后的重任，较之于高层决策者，他们需要承担更多协调者的角色，较之于基层，他们需要承担更多决策者的角色，所以中层管理者在执行力方面，就不能让自己做为高层的“传话筒”，基层的“草包经理”。

作为领导人，在强制执行命令时，难免会引起一些人的不满，有的中层主管不敢做这个“恶人”，不敢得罪人，因此对明显不符合企业规定的行为睁一只眼，闭一只眼，结果造成下属的骄横放纵，难以管制。

大多企业的中层都是从基层工作出色晋升到中层管理者，他们对技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系好，但他们有一个共同的不足，就是欠缺中层管理角色的认知和管理职能甚至基本管理方法的了解，不能及时的进行角色转换，仍然将自己处在基层角色，不能很好的指导下属工作，不能更有效地发挥团队的力量，造成自己很忙，而下属却不知道做什么，一脸的迷茫。

这就好像司机和乘客的不同：当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，可以看外面的风景。

但是当你是司机的时候，你的心境就会完全改变。

你的眼睛只能看着前面，不能打瞌睡，也不能看外面的风景。

而这些中层虽然人是司机了，但是眼光和心境还是乘客，依然用以前的那一套工作。

对策：加强中层管理者的自身综合素质，使他们改变错误观念。

中层管理者要从提高自身素质入手，不断提高自身能力，塑造个人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，发挥中层管理者承上启下的作用。

对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者要对他们进行必要的培训，让他们对中层管理者角色、管理职能和基本管理方法有一定的了解。

并对他们的工作表现进行评价，对于那些缺乏管理能力的人应该回到技术人员的位置上，这样才能发挥他们的功效，对于企业来说，少了一名平庸的管理者多了一名优秀的技术骨干，而对员工来说也是发挥了自己的所长。

中层管理者要用其自身的魅力和实力让职工心甘情愿的服从和信赖，而不是其在领导职位上的权威。

上任第一年：从业务骨干向优秀管理者转型

授权
第七章管理误区与真相之三——管理者，不是养猴子，而是分责任
第八章管理误区与真相之四——管理者，不是“老好人”，而是定规则
第十章技能与方法之二——工作委派，说得清做得到才真
管用
第九章技能与方法之一——目标管理，不是加减乘除那么
简单
第十一章技能与方法之三——有效沟通，对牛弹琴真不
读书笔记
都是自己当下遇到的问题，除了知晓道理，还有就是重在执行，知行合一，反复思考，方得提升。翻阅了一下，说实话，还是看琳达·希尔的上任第一年吧，更有启发。干货满满，对于刚晋升为管理者的用户很有帮助，比如烧哪三把火，角色目标转变等，很有指导意义。相比于上任第一年手记:新经理人修炼，个人觉得一般，更喜欢新经理人修炼！。对于刚入中层管理的很有帮助，有理论有方法，对在岗的管理者也有指导实践意义。作为管理者，不妨一读，能补充自己的管理知识盲区，至于对实操有多大的理论指导。本书所讲很实用，也比较贴合实际，很适合刚刚转型的人，也适合正在管理岗的有困惑的。对比公司、团队、自己，看到很多问题，值得反思。是一本值得一读的书。很好的一本书，值得初次上任的领导者学习，书中用通俗易懂的语言，将众多经典书籍的精华做了提炼和总结，具有极强的实操性。
目录分析
第一章恭喜你，升职了——什么变了，什
么没变
第二章理解你，好累型不易，转身很难
第四章相信你，能做好——勤奋有道，完美有度
第五章管理误区与真相之一——管理者，不是当保姆，而是当
教练
第六章管理误区与真相之二——管理者，不是加班狂，而是给
脱颖而出
作者介绍
这是《上任第一年：从业务骨干向优秀管理者转型》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。

中坚力量(中层管理者)育成

中坚力量（中层管理者）育成当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。

原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。

不应拘泥于中层干部所面临的“事”，更多着眼于中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。

要了解和掌握一些职场潜规则。

潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。

第一节明确自己在企业的定位1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）第二节如何得到领导认可1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）第三节如何进行跨部门协作1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）第四节如何调动下属工作热情1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大家的意见）4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）第五节如何管好部门绩效1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）2.灌输数字：修“路”而不是修“人”（与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）第六节如何带出优秀团队1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）。

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变在职场中，许多优秀员工渴望得到提升和发展的机会，他们希望成为优秀的管理者，从而承担更重要的责任，影响更多的人。

从优秀员工到优秀管理者的转变并不是一蹴而就的，而是需要进行一系列的转变和适应，下面将分析从优秀员工到优秀管理者的五个转变。

从优秀员工到优秀管理者的第一个转变是从专业能力到领导能力的转变。

优秀员工通常是因为他们在某一领域拥有非常出色的专业技能和能力，而这些专业技能并不一定能够直接转化为领导能力。

优秀管理者需要具备更为全面的管理和领导技能，包括团队管理、决策能力、沟通技巧等。

优秀员工需要学会逐步放弃对个人工作的追求，而去培养和提升自己的领导力。

从优秀员工到优秀管理者的第二个转变是从执行者到决策者的转变。

优秀员工通常是以执行某项工作出色而获得认可，而优秀管理者则需要具备更为全面的决策能力。

他们需要学会在纷繁复杂的信息中做出正确的决策，并承担由此带来的风险和后果。

这就要求优秀员工不仅仅要关注自己所负责的具体工作，还需要拓展自己的视野，学会思考整个团队和组织的利益。

从优秀员工到优秀管理者的第三个转变是从独立工作者到团队领导者的转变。

优秀员工通常在自己的领域内能够独挡一面，独立完成任务并取得成功。

成为优秀的管理者需要具备带领团队的能力，需要学会合理分配任务，激励团队成员，解决团队内部的矛盾和问题。

这就要求优秀员工学会与他人合作，培养团队合作精神，放眼整个团队的目标。

第四，从优秀员工到优秀管理者的第四个转变是从被动接受到主动创新的转变。

优秀员工往往是根据领导或者上级安排的任务来执行工作，而优秀管理者则需要具备自发创新的能力，能够发现问题并提出解决方案。

他们需要能够主动地拓展业务，挖掘新的机会，并引领团队不断创新，推动组织的发展。

这就要求优秀员工学会独立思考，积极主动地寻找问题，并提出解决方案。

从优秀员工到优秀管理者的第五个转变是从短期目标到长远规划的转变。

优秀员工通常关注于完成眼前的工作，追求短期内的成功和成就。

从骨干到CEO：传化的六级经理人培训体系

从骨干到CEO：传化的六级经理人培训体系从骨干到CEO：传化的六级经理人培训体系(非常值得借鉴和参考的)传化致力于打通从一名刚入职的新人成长为操控全局的高管或独挡一面的专家的职业发展路径，这些基于任职资格的专业培训体系和逐级的经理人培养开发体系已成为人才快速成长最强大的推动力。

传化集团将员工划分为管理类、职能类、营销类、技术类、工程类、作业类六大职类和基础层、骨干层、中坚层、核心层四大职层，在此基础上提出以经理人队伍（管理类、骨干层以上）建设为突破口，全面推进组织能力建设，持续提升组织的专业化能力。

在经理人队伍的培养建设上，传化首先从经理人胜任能力的基本分析入手，一方面了解现有经理人的能力现状与短板，同时分层分类对经理人的胜任能力提出了要求；另一方面结合胜任能力建立起从选拔、培训、考核到任用“四位一体”的培养模式，建立了立体化的经理人培训体系，促使经理人的培训开发形成体系化。

Step 1.后备经理培训：管理人才的蓄水池如果把经理人比做企业的“优才”，后备经理就是企业的“潜才”。

从职位上看，后备经理主要担任主管、经理助理等职，属于中层经理“预备役”；从专业能力上看，后备经理几乎都是所在部门和事业部的业务骨干。

在后备经理成长为真正的中层经理之前，对其实施专项的管理进阶训练，有助于为企业的高速发展期做好人才的战略储备，同时防止未受过专业管理训练的人员晋升到经理岗位后，出现无法胜任的情况。

鉴于此，传化集团每两年都要从后备经理队伍中选拔一批高潜质者组成后备经理培训班，进行为期两年的训练，训练结束后再从中选拔最优秀者任命为中层经理。

培训按照后备经理能力模型分为管理训练、职业训练、专业训练。

管理训练经理人最重要的四项管理工作是管人、理财、定目标、排计划，管理基本功的训练应该从后备经理就开始。

来自各个业务系统的后备经理，虽然工作领域不一、教育背景不一、知识结构不一，但都应该从理论高度系统地学习管理学课程，达到系统掌握管理学基本理论、方法、工具，形成统一的管理语言与管理风格的目的。

《管理者的角色认知与转变》 (2)

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