回归做企业的本质
企业的本质是什么
企业是什么企业是由人创造的管理的，而不是由经济力量创造和管理的——利润最大的谬误——利润是经济活动的客观条件而不是经济活动的根本原因—企业的目的：创造顾客——两种企业功营销和创新——营销不是一种专门的活动——通用电气公司的方案——企业是实现经济成长的器官——有效利用一切创造财富的资源——什么是生产劳动——作为生产力因素的时间、产品组合、工艺组合组织结构——利润的功能——应追求多少利润——管理企业，一种理性的活动从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是：企业是由人创造和管理的，而不是“经济力量”创造和管理的。
经济力量限制了管理者所能做到的事情。
经济力量创造了新机会，让管理者能有所作为，但是，经济力量本身却不能决定企业是什么活做什么。
我们常听到的说法“管理就是设法让企业顺应市场的力量”是无稽之谈。
管理者不仅要发现这些“力量”还要靠自己的行动，创造这股力量。
就像５０年前，朱丽叶斯·罗森沃尔德使西尔斯公司成为一家企业；就像２５年前，伍德将军改变西尔斯的根本体制，在经济萧条和第二次世界大战期间，确保西尔斯仍然成长壮大；今天，西尔斯也必须仰仗某个人（或几个人）的决策能力，来决定西尔斯的兴衰存亡。
而且，每一家企业都会面临相同的考验。
第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。
当问到什么是企业时，一个普通的商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。
”经济学家的答案也是如出一辙。
但是这个答案不仅仅是错误，而且答非所问。
当然，采用这种已经证明没有存在价值的定理，是毫无意义的，也毫无用处。
这并不是说利润和盈利能力不重要，但确实指出，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。
李润并不是能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指示。
即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。
企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。
回归商业的本质，好的商业模式只有三个问题
在这年头，不少人都受到过创业者的商业计划书，其中许许多多的商业计划书读起来让人一头雾水，几十页读下来都搞不清楚对方卖的是什么。
我很奇怪，难道这些创业者都不关心怎么赚钱吗？一．商业模式是什么？答案很多。
但我给你的回答就是：商业模式就是你如何赚钱。
其核心问题，无非是三个：你卖什么？怎么收费？怎么卖？关于企业经营管理的“黄金法则”中最重要的一条是：商业模式非常重要，可以说，商业模式的好坏直接决定成败。
现在这年头，不少人都受到过创业者的商业计划书，其中许许多多的商业计划书读起来让人一头雾水，几十页读下来都搞不清楚对方卖的是什么。
我很奇怪，难道这些创业者都不关心怎么赚钱吗？如果不赚钱，你们那些成堆的新概念新技术新名词是用来干什么的呢？一份几十页的商业计划都说不清楚这三个问题，就说明创业者根本不知道这三个问题有多重要。
这是最基本的问题。
如果根本不知道何为商业模式，投资人都不知道为你投资之后能有什么回报，你让投资人怎么敢给你投资？你卖什么？你怎么收费？怎么卖？这就是我们所谓商业模式的核心。
有种论调，叫做“只要有用户，没有商业模式也可以做起来”。
这就有点扯淡了。
确实，很多企业成功时的产品和出发时的大相径庭；确实，我们也许不知道最终被用户接受的产品是什么；但是我们成功，一定是因为我们找到并解决了用户的需求， 同时找到让更多用户接受我们产品的方法。
仅仅有用户，而没有针对我们产品和用户的商业模式的成功运作，更多情况下，用户只会流失。
多年来许多曾经红极一时的互联网产品的衰落便已经提供了足够多的例子。
二．所谓“找方向”，就是找商业模式众所周知，创业初期三件大事：找方向，找人，找钱其中找方向，就是找商业模式，即找到自己的商业模式并验证其是成立并可复制的。
同样的技术能够做出不同的产品，同样的产品可以设计出不同的商业模式，商业模式就是这种神奇的东西。
好的商业模式可以让你的项目发展迅速，当然，差的商业模式会让你事倍功半，甚至苦不堪言。
国企如何去“官”化
国企如何去“官”化作者：暂无来源：《领导文萃》 2017年第17期□中新山西省副省长王一新在国企改革会议上，批评省属国企管理层级多、干部多，人浮于事，“一个煤炭集团相当于处级的一两千人都有，职工意见很大”。
无独有偶，2015年中央第四巡视组向中国工商银行党委反馈巡视意见中，专门指出“总行行政色彩浓厚，机构臃肿，仅运行管理部就下设23个处，221人”。
类似种种现象常见于国企尤其是垄断性国企，这凸显出国企改革的职业经理人制度建设进展缓慢，也凸显国企管理人员作为行政官员兼经理人的双重身份的尴尬。
最近一条华为内部信息流出外网，开始在IT圈不断发酵，大意是华为中国区某些部门开始清退35岁以上网络维护员工和40岁以上研发员工，消息流出，人们为之震动。
众所周知，华为一贯以危机感著称，表现为建立战略预备队，荣耀手机PK华为手机，地方PK总部，部分人员45岁内退，连长当将军，屁股对着领导，领导接受批评，实施轮值CEO，等等。
华为不会出现论资排辈的现象。
很多新员工因为成长得快，短短几年就成为技术领域专家，任职连跳三四级，这在很多国企是不能想象的。
华为的价值观“以客户为中心”，几乎变成了华为人的宗旨，制度安排就围绕这个中心。
同样是企业，国企与民企为何差别这样大呢？让我们回到企业的本质，即做企业的根本目的是什么。
都说企业经营的目的是为了利润，其次是为了发展经济、造福人类，让员工及社会上更多的人过上幸福的生活。
但顺序是不能颠倒的。
企业首先要能生存、要盈利，然后才是交税、才是造福社会。
国企如果撤去保护和补贴，有几家是能独立生存的？又有几家是能与民企和外企竞争的？当然，国企存在的目的还有维护国家经济安全、维护社会稳定等，但如果手段是官僚化、行政化，就会出现手段绑架目的，政企不分，机构臃肿，人浮于事，就难以成为市场竞争的生力军。
须知，国企经营不善的损失和高昂冗员成本是由“父爱主义”的政府包揽的，最终是由全社会买单。
所以，国企改革势在必行。
2024年持续不断打造本质安全型企业(三篇)
2024年持续不断打造本质安全型企业打造本质安全型企业是安全生产永恒的主题，是企业在激烈竞争的市场中获取可持续效益、不断做强做大的重要保障，也是坚持以人为本、贯彻创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念根本要求。
把以人为本落实到安全管理上，首先是要尊重人的生命和健康。
作为实践的主体，人是安全生产效益的创造者，是操作设备的劳动者，是制度的执行者。
人通过制度和规程作用于设备，人同时还受到不同环境和条件变化的影响。
技术条件、安全制度、质量标准、作业环境等原因都能影响人的安全。
必须以先进的安全理念为指导，以强烈的安全意识作保证，以严格的制度和规程为约束，保证人的行为正确、规范、安全，从根本上掌握防范安全事故的主动权。
设备要素涵盖生产和施工设备、各种劳动工具，以及劳动对象。
人通过制度作用于设备，设备状态也影响着人和环境的变化。
在电力生产和施工建设实践中，诸如金属材料内部缺陷、原始地质条件复杂等各种原因，目前的科技手段还无法完全规避所有的安全风险。
因此，要充分发挥人的主观能动性，通过实施状态检修和日常的精心维护，通过对制度、预案的充分执行和完善，确保设备要素的可控在控，实现本质安全。
制度是长期实践经验和教训的总结，也是管理理念的载体，每一条制度都是用血的教训换来的。
制度的科学性直接对其它要素的安全状态产生影响，人和物的安全要靠制度来保障。
人们在组织行为中，通过铁的纪律和严格执行落实，才能体现出制度的有效性。
所以，安全管理的有效性依赖于制度的执行力，只有建立起自上而下的责任体系，把规章制度变为每个员工的自觉行动，才能杜绝操作者的侥幸心理和冒险行为。
时间和空间的变化，工作与生活环境，季节与气象条件变化，突发的自然灾害，乃至于社会舆论、员工家庭氛围的影响，都属于环境要素的范畴。
人和设备始终处于环境之中，环境要素的变化不仅会改变设备的运行条件，而且也会造成作业人员的身体和情绪变化。
随着环境的变化，人要及时适应，设备要调整状态，制度要延伸修订，通过有效应对来避免操作失误和设备失控。
为企业注入灵魂的成语
为企业注入灵魂的成语企业是一个充满活力和创新的生命体，它需要不断注入新鲜的血液和灵魂，以保持竞争力和持续发展。
成语作为汉语言中的精华，蕴含着深刻的哲理和智慧，可以为企业注入灵魂，激发出更强大的动力。
本文将介绍几个能为企业注入灵魂的成语，并解释它们在商业环境中的应用。
一、卧薪尝胆“卧薪尝胆”这个成语源自《史记》中的故事，形容处理问题时的决心和毅力。
在竞争激烈的商业环境中，一个企业要想取得长期成功，需要有超越常人的毅力和决心。
它需要在困境中坚守，并付出比别人更多的努力和牺牲。
只有卧薪尝胆，勇于面对困难和挑战，才能破茧成蝶，获得更大的成功。
在企业中，领导者应该以身作则，充满卧薪尝胆的精神，去面对企业的问题和挑战。
他们应该时刻保持警觉，并愿意为了企业的长远利益而付出艰辛的努力。
而员工也应该在困难面前保持积极的态度，以卧薪尝胆的心境去应对工作中的各种问题，不畏困难，勇于创新。
二、返璞归真“返璞归真”这个成语意味着回归本质和原始状态。
在商业世界中，企业往往会过分强调市场需求和竞争对手的动向，而忽视了自身的独特性和核心价值。
返璞归真就是告诉企业，要重拾初心，回到自己的特色和优势上。
一个成功的企业应该明确自己的核心竞争力，并以此为基础进行战略规划和经营决策。
返璞归真意味着回归到企业最本质的部分，挖掘企业独特的品牌文化和价值观，巩固自身的竞争优势。
通过返璞归真，企业可以摆脱市场的混乱和厮杀，树立起独特的形象和声誉。
三、精益求精“精益求精”这个成语传达了追求卓越的价值观念。
在商业领域中，经过初步的成功后，很多企业会陷入满足和安逸的状态，进而失去竞争力。
而要为企业注入灵魂，就需要倡导精益求精的精神。
实施精益求精的方法有很多，包括持续改进、创新、客户导向等。
企业应该不断地寻求提高产品质量和服务水平的方法，追求卓越。
同时，企业内部应该鼓励员工培养持续改进的意识和方法，崇尚精益求精的文化。
通过精益求精，企业可以不断提高自己的竞争力，走在行业的前沿。
谈谈对企业经营本质的理解
谈谈对企业经营本质的理解企业经营本质，指的是企业在经营过程中持续发展的本质。
每一家企业以及其经营者都应当把握企业经营本质，深入理解企业的运作机制，否则可能会导致经营失败。
企业经营本质的理解，是企业制定合理的经营策略，实现企业的长期发展的重要基础。
企业经营本质主要体现在生产营销、财务管理、人力资源管理三个方面。
首先，在生产营销方面，企业经营者应当深入理解客户需求，分析市场趋势，合理安排产品或服务的生产与营销，让企业实现高效率的运营。
其次，在财务管理方面，企业经营者应该正确理解企业的财务状况，把握企业的财务政策，利用合理的财务策略实现企业资金的有效管理，提高企业的财务收入。
最后，在人力资源管理方面，企业经营者应当用心分析企业人力资源状况，及时安排和调整人力资源，做到合理配置，利用好企业的人才资源，实现企业的可持续发展。
另外，企业还需要经营者关注外部环境，改革经营模式，以适应市场竞争、政策变化和技术发展。
企业若能及时捕捉市场变化，把握经营机会，不断改善经营状况，实现企业的稳定和快速发展，就有可能实现企业的可持续发展。
从上文可以看出，企业经营本质的理解，是实现企业长期发展的关键因素，也是企业能够在激烈的市场竞争中取得成功的必要条件。
企业经营者应该从三个方面深入理解企业经营本质：一是熟悉客户需求，合理安排生产与营销；二是正确理解企业财务情况，利用合理财务策略提升企业财务收入；三是及时调整人才结构，合理配置人力资源，利用人才潜力实现企业可持续发展。
同时，企业经营者还需要积极应对市场的变化、政策法规的调整以及技术创新，改变传统经营模式，让企业跟上时代发展的脚步，在变革中实现企业的发展，从而实现企业经营本质的最大化发挥。
因此，企业经营者应该深入理解企业经营本质，以充分发挥企业的潜力，积极应对各种外部环境，不断完善企业的经营模式，才能有效地实现企业的可持续发展，为企业实现长期发展奠定基础。
回归本质
回归本质，回到本源——思考中国企业经营之道关键词：企业经营道本质本原《道德经》开篇就讲，“道可道，非常道。
名可名，非常名。
”确实，能用文字表述、归纳的东西一旦诞生出来，就已经与要表达的事物有分别了。
即便是最精妙、翔实的文字，也最多仅能描摹出事物的“象”而已，何论作为事物本原的“道”。
可吊诡的是，如果我们不去命名事物、表述事物、区分事物，我们就无法认识事物和世界。
这永远都是一对矛盾。
同样拿佛教来说，当初释迦牟尼创立佛教时叮咛弟子要“不立文字，教外别传”，就是担心文字不仅无法完全传达他的思想，同时还容易被曲解和误读。
但问题在于，如果不形成文字，佛陀的思想就无法流传广播，佛教更无法壮大和兴盛。
就像那些少数民族的史诗，因为没有文字而只能口口相传，结果濒于失传。
去书店就能发现，我们的经管类书籍前围得人最多，同样经管类书籍出版的速度也最快。
这当然是好事情，因为更多人开始关注科学管理，开始用理论来指导实践，从书籍中总结、思考经营之道。
的确管理是一门科学，有着自身的规律，我们需要不断学习和思考。
但问题是，许多企业往往陷入对热门管理理论和管理专家的跟风和膜拜当中。
流行学习型组织时就大谈热学习型组织，流行执行力时就高论执行力。
同样，流行韦尔奇时就膜拜韦尔奇，流行余世维时推崇余世维。
其实理论没有优劣，专家没有高下，重要的是不能一味跟风和追随潮流。
企业管理不是时尚和文娱，不需要跟风、崇洋、追星和八卦。
那究竟什么是中国企业经营之道呢？其实首要一点还是要弄清楚企业管理的本质和本原。
不管是中国式商道，还是美国式MBA，本质和目的都是一样的，那就是要把企业做好，就是要让企业更好、更持久的盈利。
我们往往混淆了目的和手段的分别，忘记了自己要达到的目的。
就像我们国家改革开放前所犯的错误一样，为了社会主义而社会主义，完全背离了建立社会主义制度的初衷。
其实我们要的不是社会主义这个名词，而是希望通过社会主义制度来更好地实现和维护人民和大众的自由、民主和幸福。
陈春花回归基经营本面的心得体会
陈春花回归基经营本面的心得体会“经营”是一个在日常运营中反复提及的词汇，但是对于经营的理解却是千差万别。
读了陈春花的《经营的本质》，我对“经营”的理解是和“经济”这个词的理解分不开的。
下面，简要谈一下我对“经营”的粗浅认识。
一、深刻理解“经营”的本质内涵“经营”一词在《辞海》中有三种注解：一是本谓经度营造。
语出《诗·大雅·灵台》“经始灵台录，经之营之”。
引申为筹划营谋。
《史记·项羽本记赞》：“谓霸王之业，欲以力征经营天下，五年，卒亡其国。
”亦指艺术构思。
杜甫《丹青引》：“诏谓将军拂绢素，意象惨淡经营中。
”二是犹往来。
《后汉书·冯衍传下》：“疆理九野，经营五山。
”李贤注：“经营，犹往来。
”三是经管办理经济事业。
如：经营商业。
《醒世恒言·两县令竞义婚孤女》：“贾昌因牵挂石小姐，有一年多不出外经营。
”就现代而言，经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。
是指企业为了自身的生存、发展和实现自己的战略目标所进行的决策，以及为实现决策而从各方面所做的努力。
是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业长期发展进行的战略性规划和部署、制定企业的远景目标和方针的战略层次活动。
经营的职能：预测市场的变化、协调企业内部和外部活动，发现利用有利于自身成长的机会。
经营所要解决的问题是重大的方向的，一次性出现的无常规可循的问题，属于战略性范畴，具有全局性和长远性。
经营强调的是适应、竞争、变革和革新。
《经营的本质》认为：“经营” 是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
对于航星而言，经营的过程就是企业为客户提供认证服务的过程。
二、准确把握“经营”的基本元素《经营的本质》认为：经营的基本元素包括顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利四个方面。
(一)顾客价值“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。
加强用工管控 创新用人机制
加强用工管控创新用人机制作者：唐莹来源：《企业文化·下旬刊》2016年第04期加强用工管控、回归企业用人本质，实现人力资源的科学发展不仅是打造世界一流企业的重要环节，是挖潜增效、可持续发展的有效手段，也是保障职工利益，提高职工收入的重要途径。
在油田企业规模不断扩大的形势下，油田企业用工既具有一般意义上企业用人的要求，还有其特殊性，在许多方面仍与企业发展的本质要求相背离。
一、油田企业用工背离用人本质的主要表现1998年石油石化重组以来，胜利油田在劳动用工管理方面做了大量卓有成效的工作，一定程度上缓解了生产规模扩大与用工紧张的矛盾。
但是由于集团公司用工战略及油田自身所处发展阶段的影响，油田用工存在一些背离企业用人本质的表现，主要有以下五个方面：（一）非经济性经营企业的目的是追求价值的最大化，所以企业用人必须讲求用人效益。
（二）非自主性企业是实行自主经营、自负盈亏、独立核算的经济组织，而且《劳动法》也赋予了企业用人自主权。
（三）非技术性随着管理科学的逐步完善，人力资源管理已经成为一门科学，企业用人技术性、科学性越来越强。
（四）非市场化在市场经济体制下，无论是物质、资金的配置，还是人力资源的配置，都要通过市场这只无形的手来完成，这样才能达到最优化配置。
（五）非个性化当今市场环境瞬息万变，企业要素配置各不相同，用人必须符合企业的个性要求，以奇制胜。
二、油田企业用工存在的突出问题正是由于油田企业用人存在上述五个方面的非本质表现，从而造成企业用工管控与用人方面存在的一些深层次矛盾日渐突出，不但削弱了企业人力资源的市场竞争力，而且阻碍了企业的改革发展。
当前比较突出的矛盾和问题是：（一）整体生产规模不断扩大，劳动力投入不足胜利油田随着近几年的发展，油田油气产量、含油面积、油水井总规模、年均新钻油水井和石油工程等业务工作量逐年增加。
同时，职工住宅小区规模与住户数量不断增加，社会服务系统工作量也是逐年递增，也出现了局部用工紧张的情况。
企业的本质名词解释
企业的本质名词解释企业，作为一个普遍存在于社会的组织形式，扮演着重要的角色。
然而，对于企业的本质，却存在着各种不同的解释和理解。
本文将探讨企业的本质，并从不同角度解析其含义与特征。
一、从经济角度看企业的本质从经济角度来看，企业是一种组织形式，用来生产和销售商品或服务，以追求利润为目标。
在市场经济中，企业是资源配置的主体，通过创造和交换价值来实现经济增长。
企业的本质在于以盈利为导向，通过投入资本、劳动力和技术等要素，生产具有市场需求的产品或服务。
企业作为经济实体，具有独立的法人地位，能够与其他企业进行交易，并对其经营结果负责。
企业的本质在于它的组织结构，包括组织的治理、所有权、决策权和责任等方面。
此外，企业还承担社会责任，为员工提供就业机会、为消费者提供产品和服务，并履行纳税义务。
二、从组织与管理角度看企业的本质从组织与管理角度来看，企业是一个具备组织结构和管理体系的实体。
企业的本质在于它的组织架构、职能和关系，为实现明确的目标而制定相应的战略与策略。
企业通过合理的分工与协作，实现资源的优化配置和效益的最大化。
在组织与管理方面，企业需要建立各级管理层次，确保信息流动、决策权与责任的透明与明确。
同时，企业还需要制定规范和制度，明确各种业务操作的方法和流程，确保组织运作的有序与高效。
三、从社会责任角度看企业的本质从社会责任的角度来看，企业不仅仅是以盈利为目标的经济实体，还应该承担起社会责任。
企业的本质在于其所产生的积极影响，包括就业机会、社会贡献和可持续发展等方面。
企业通过提供产品和服务，满足人们的需求，为社会创造价值。
同时，企业还应积极履行社会责任，对员工进行合理福利与培训，保护环境，回报社区，并遵守法律与道德规范。
四、从创新与发展角度看企业的本质创新与发展是企业生存与发展的动力。
企业的本质在于其不断追求创新，通过引入新技术、新产品或新方式，实现竞争优势和增长。
创新是企业持续发展的关键，能够满足市场的需求、提高生产效率，甚至改变市场格局。
让企业回归本质
加 快 管 理 体 制 ， 新 步 伐 以体 制 改 革 促 进 机 制 转 化 ｉ ｆ １
坚 持 统 一 领 导 、分 级 管理 、精 简 高 效 、无 重 叠 无 空 白 、程 序
化 管理 和 非 程 序 化 管 理 相 结 合 的原 则 续 公 司 建 立 两 级 法 存 人 、三 级 管 理 体 制 ，按 照 有 限 责 任 明晰 产 权 隶 属 关 系 ，实 行
有 利 于 各 类 人 才 脱 颖 而 出 的 用 工管 理 制 度 。
其相 互 之 间 的 关系是 ： 营 机 制是 核 心 发 展机 制 是 目的 运 经 行机 制是 基 础 激 励机 制 是 动 力和 手 段 ．约 束机 制是 保证 。通
过 五 大 机 制 的 建 立 造 存 续 企 业 的 组 织 运 行 系 统 。 图 表 示 构 用
企 业 集 团 化 运 作 。两 级 法 人 勘 探 局 是 一 级 法 人 ，所 属 二 级
国企改革 的实质就是 “ 业 化” 企 ，但 是 国企 改 革 离 不 开 外 部 环 境 特 别 是 所 处 的 行 业 背 景 。石 油 、石化 重 组 改 ０ ． 后 原 来 集 中 统 一 管 理 的企 业被 拆 分 为油 田 分 公 司 和 存 续 公 司 ． 形 成 了 两 个 不 同 的利 益 主体 、 种 不 同 的 管 理 体 制 和 管 理 模 两 式 ： 市部 分 初 步 建 立 起 符 合 国 际 惯 例 的现 代 企 业 制 度 存 上 续 公 司 由 于 长 期 计 划 经 济 体 制 和 传统 思 想 观 念 的影 响 ． 管 在 理 体 制 、经 营 机 制 上 存 在 诸 多 的 难 题 ： 是 管 理 层 次 多 职 一 能 重 叠 机 构 臃 肿 效 率 低 下 ．二 是 内 部 结 构 不 合理 ，主 营 业 务 不 突 出 社 会 负担 沉 重 三 是 机 制 不 活 缺 乏 有 效 激 励
企业经济学：企业的起源、本质和目标
• 新古典经济学的核心是价格理论。
• 新古典学派赋予企业以“经济人”的含义。
• 新古典企业理论历经多次革命和整合，仍然无法摆脱其固 有的理论思想和理论体系上的致命缺陷。
• （三）现代企业理论
• 现代企业理论的演化过程可以看作是在修正和批判新古典 经济学基本假设的基础上论证、解释和发展其核心观点的 过程，主要从契约分析出发来研究企业组织及各种生产要 素之间的相互关系。科斯于1937年发表的《企业的性质》 中最早提出现代企业理论，主要代表人物有科斯、威廉姆 森、登姆塞茨、阿尔钦、张五常等人。
• 米尔格罗姆和罗伯茨从讨价还价成本和影响成本的角度探讨了企 业的存在。他们认为，如果可以无成本地签订短期合约，那么， 长期合约的不完全性就不应该成为经济效率低下的原因，因为在 这种情况下人们大可只签订短期合约。
第三节 企业的目标
• 一、以利润最大化为目标
• 利润最大化是指企业通过有效地组织生产，销售等活动，使企 业在一定时期的利润达到最大。
• 企业追根到底是分工发展的产物。只有在分工产生的条件 下，企业才会存在。
• （二）技术创新是企业产生的必要条件
• 手工操作进行的分解、劳动工具专门化、局部工人的形成 和局部工人在一个总机构中的组合，社会生产过程的质的 划分和量的比例分配本身就是一种技术创新。它要求劳动 组织形式发生相应的变化，更准确地说是劳动组织形式的 革命性变化，这种变化的结果就是企业的产生。
企业战略管理的本质
企业战略管理的本质回归企业战略管理本质王昭伟古人云：不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域。
对企业来说，谋全局、谋长远，有良好战略素养、战略思维和战略管理，是欲成大事者的重要要求。
那什么是战略呢?对企业而言，战略就是形成一套独特的运营活动，去创建一个价值独特的定位，去塑造企业长期的竞争优势，战略是企业资源配置的总体计划。
战略是塑造未来的一种努力，是连接现状和未来之间的桥梁。
企业在进行战略管理时，需要思考三个基本命题：1、我是谁?2、我要去哪里?3、我将如何到达那里?想清楚了这三个问题，便就是对企业战略有了清晰的思考和界定。
但要从本质上理解战略，还需要进行以下思考和理解：1、管理战略的目的何在?个人认为，企业管理战略的目标有两个字：“破”和“立”。
“破”为破局，“立”为立势，即企业要通过战略管理来打破目前现状与僵局，来打造和培植企业的长期竞争优势，拥有自己的核心竞争力，这也是企业战略管理的终极目标。
如何理解破和立的关系呢?破是为了立，大破则大立，小破则小立，不破则不立;而立也是为了破，立的好，则可抢得先机，或者有了好的突破策略，则势如破竹、大局可成，便也实现了立。
2、战略之基，首在明势。
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。
不论谋国、排军与布阵，还是企业决策，都要先做到明势!看清企业所处内外环境，明晰企业内部优劣势及外部所面临的机会、威胁，是企业战略规划、实施与管理的基础，这要求我们“透过现象看本质，站在未来看现在”，把握事物关键和趋势，方能把握节奏和主动。
3、战略之重，在于定位。
定位可以理解为找一个合适的位置，这个位置要具有独特性、差异性，还要精准，才能建立先天的竞争优势。
定位本身就意味着取舍，定位要让企业取得一个好的行业、市场及心智位置，要让企业取得先发优势，这是战略和竞争的核心所在。
回归做企业的本质
个 方 面都得 到 了关心 ，共 享 了企业
发展成 果 ，所 以我 们的 员工 队伍稳
到广 大干部 员工 的充分认 同，成 为 行社会责任 ，报 效国家。
大 家的 自觉选择 。让我 们 感到欣慰
的是 ，经过这 样选择 出来 的经 营团 队与 员工 ，一 直保持 着活 力，成 为
积，既 以为人 己愈 有，既 以与人 已
有的压榨 自己的供应商、经销 商。
总之 ，企业 的 使命 不在 内部 而 愈 多 。 意 思是 圣人 不 积蓄 、不 保 留 ， ”
的，是 为 了别人活 着 的。 当你 以此
做 企业就是赚 钱的说法，只是说 在外 部 ，企业不是 为 了 自己而生存 把一 切都 用来帮助别人 ， 自己也就
业 的本质。可 事 实证 明，抓住 这 个 要 把 顾 客 放 在 心 里 ，一 切 为 了创 造 住 这 一 点 ，就 绝对 不 会 没 有利 润， 要 本质去 做 企业 的，有很 多反 而挣 不 顾客价值 。同时， 关注员工的成 长， 到钱 ，甚 至一朝 倾覆 。在这 个盈 利 为 员工创 造价 值。此 外，还 要 支持
就 会 缺 乏 活 力 ，久 而 久 之 肌 体 就 会
娃 哈 哈 文 化 用一 个 字 来概 括 ，
萎缩 、退 化。 所 以，我 们 非常重 视 就 是 “ ” 文 化 。 这 个 “ 家 家” 包含 度 ，每年都 要进 行慰 问，把 温暖送
竞 争机 制 的建 设 ，每 年进 行 竞争上
到 了手段 ，说到 了目 ，没有说到 目 标
更加 富有 ； 一 切都 给 予 了别人 ， 把
自 己也 就 更加 充裕 。
的，说到 使命 。所 以，赚 钱 不应 该 为经 营使命 ，达到这个经 营 目的后 ， 是做 企业 的本质。跨过 目标 和手段
企业的本质是什么
企业的本质是什么企业的本质是什么？新制度经济学的中心问题是通过个人之间的共同协议而进行经济交易的协调问题。
有关的合约被用来解释在一个预见不到的世界中个人之间合作的问题。
但是，在不同的情况下，合约被不同的“治理结构”、“命令”、或“律法”所管理、组织或支配。
市场或科层结构是其中的两个极端。
因此，新制度经济学面临的一个经济问题是，如何在一些具体条件下，哪一种制度安排（治理结构、命令或律法）是合理的、或者在经济上是优越的。
企业、市场和国家都是这样的制度安排。
新制度经济学关于企业、市场和国家的理论就是要说明，这些组织为什么会存在，它们的本质是什么，以及它们的作用是什么等等问题。
企业理论是新制度经济学的重要理论之一。
科斯最早建立了新制度经济学的企业理论，他认为，企业是价格机制的替代物。
阿尔奇安和德姆塞茨则不同意科斯的看法，他们认为企业是一种团队生产。
沿着科斯的思路，张五常提出，企业是合约选择的一种形式；威廉姆逊则认为，企业是一种科层组织。
20世纪70-80年代以后，经济学家们进一步分析了影响交易成本的具体因素，他们认为，企业是不完全合约的产物。
这些研究使企业理论渐臻完善。
这里将依次介绍这些理论。
一、科斯：企业是价格机制的替代物1937年科斯在<<经济>>杂志上发表《企业的本质》一文，讨论了企业的存在，本质和边界。
科斯当时所处的背景是新古典经济学流行的时候，当时凯恩斯的经济学尚未出笼，或者没有在学术界产生影响。
处于这种环境的科斯，耳闻目睹的当然都是新古典经济学的理论。
根据新古典经济学的理论，"正常的经济体系自行运作。
它的日常运行不在集中控制之下，它不需要中央的监查。
就人类活动和人类需要的整个领域来说，供给根据需求而调整，生产根据消费而调整，这个过程是自动的、有弹性的和反应灵敏的。
"在这种体系下，所有的经济活动由价格机制协调，资源的流动方向直接取决于价格机制。
这就是说，生产要素在不同用途中间的配置是由价格机制决定的：如果一种要素在A种用途的价格高于在B种用途的价格，该要素就会从A种用途自动地流向B用途，直到二者之间的价格差别消失为止。
企业社交,回归商业本质
２ ０ １ ２年 ２月 ，作为 国 内最有 影 为 主 。转 发数 、评论 数 、粉 丝数 的 微 博 、开展 企 业社 交 。这 也 是为 什 响 力 的微 博 势 力 ，新 浪 公 开 宣布 ： 考 核 方 式 ，引 发 了 “ 僵 尸粉 ” 的海 么新 浪能够 提 出百 万官 博 的奋 斗 目
公 司 蠢蠢欲 动 ，圈里 圈外的人 们都 和粉 丝的互动 、多媒体嵌入 等特征 ， 在奔 走相 告 ： 社交 平 台时代 来 了 ！
企 业社 交是大势所趋 １
企 业 的 存 在 是 为 了 满 足 客 户 的 需
企 业在 初期 更 多地将 微博 视 为一 个 求 ，如果 企 业 的客户 在 微博 上 ，在 新 型媒 体 ， 以发布信 息 和吸 引粉 丝 使 用社 交 网络 ，那 么企 业就 应该 上
可 以与客户产 生接触 ： 市场 、销 售 、
原 因，恐怕 是企 业不 知道 该如 何使 不少 粉 丝 ，然后 就悄 无 声息 了—— 服 务 。所 以这 三 方 面的 工作 都可 以
用 微博 、不 知道 该如 何衡 量运 营 微 官 博 本 身 成 了 “ 僵 尸” 。企 业 微 博 在 社交 平 台上 开展 。只 不过 就 目前
期 望在 年 内能够 吸引 一百万 的企 业 量 出现 。微 博 营销 公司 如雨 后春 笋 标 。 关键 的 问题 是 ： 开 通 了微博 后 开 通官 方微 博 。时值 年底 ，在 新浪 般 层 出不 穷 ，各种 各样 的派送 、优 该 做 什 么？做 了工 作 以后如 何衡 量 微 博上 开通 的官博 数 量远 远没 有达 惠 、促 销 活动 ，最 后都 不 同程度 地 工作 的效果？ 到 当初 的预 期 。究其 原 因 ，企 业对 沦为 “ 僵 尸粉 ” 的买 家 。不少企 业 微 博 不 了解 是 一方 面 ； 而更主 要 的 微博 ，通 过 策划 、实 施 ，吸 引到 了 企 业 经营过 程 中在三 个环 节上
“回归商业本质”是零售企业成功的关键
纪良刚在中华老字号创新发展论坛上发言55NOV. 2019CFI 是零售企业成功的关键文/ 中国G30专家、河北省商业经济学会会长、河北经贸大学原校长、教授 纪良纲近来，已有很多专家在各类商业论坛上就“商业本质问题”发言，一些会议报告引起了中央层面的关注，商务部、诸多学术组织也召开专题研讨会来探讨这一问题。
但从当下企业运营的方方面面来看，社会普遍缺乏对“商业本质”的统一认识。
笔者认为，“商业本质的回归”是零售企业成功的关键，它对促进中国产业可持续发展具有积极意义。
“回归商业本质”要分五步走欲探讨“商业本质的回归”，第一，要汲取学界和业界关于“零售业”的有益思索；第二，要“庖丁解牛”般看清商业的根本是“买卖”；第三，认知“自营”是商品的本质；第四，充分理解“人、货、场”是商业的本质要素；第五应从“商业本质”的理论和实践结合的角度挖掘零售企业“回归”的成功案例，如此方能真正理解“回归商业本质”。
学界关于“回归商业本质”的思考在学界，有三位专家在“商业本质”问题上造诣深厚，分别是中国社科院财经战略研究院研究员、著名流通专家宋则，著名零售专家、连锁经营专家顾国建以及首都经贸大学陈立平教授。
中国社科院的宋则教授认为，商业的本质是“自营”，零售业不做好自营就没有希望，零售业自营是商贸流通业改革、发展新方向。
近些年来宋教授在多篇重点刊物上集中对“企业自营太少，通道费太贵”问题进行研究。
上海著名的零售专家顾国建先生认为，“零售企业收取通道费、进场费、租赁费”损害了商业的根本，长此以往，不利于商业的健康发展。
首都经贸大学陈立平教授将目前的新零售企业的盈利方式称为“食利型”盈利，认为零售业要想有大的突破和发展，必须改变现存的“食利型”盈利方式。
中华老字号CHINA TIME HONORED BRAND562019/11中国食品工业上海百联集团董事长陈晓宏曾经打过一个非常一样，很难一下子彻底改变。
其次，吸食鸦片，虽这种盈利模式最终会损伤“商业的本质”，最终伤害消费者。
浅谈企业创新之路——回归创新本质
二 、卓越创新
当对创新的本质有了一个清晰地了解后 ， 企业在创新之路上 可 以避 开 许 多 陷 进 。 但如 何 在 这 条 路 上 走 的更 远 ， 更快 呢 ？换 句 话说 ， 如何打造一个积极地创新氛围从而有效的开展创新 活动 已 成为 当今企 业必须面对 的一 个的 问题 。显 然不同的企业应该有 不用 的方法。但无一例外的是 ， 一个企业要想在创新上有所 收获 就 必 须 认 真 解决 这 两 个 问题 。 （ 一） 市场 为导 向的创新体 系 建 立 以市 场为 导 向的创新体 系 ， 让创 新成 果能领 导市 场潮 流。具体做法有 ： （ １ ） 完善激励 体制 ， 加大研 发投入 。强调 以人为 本， 建立 一支高素质 、有创新 能力的技术 团队 ， 充分利 用现有技 术资源 ， 加强技术人员科技创新能力 的培养 ； 深化竞争机制 ， 提升 技术人员的创新精神 ； 加强技术交流与合 作。（ ２ ） 加强各部 门之 间 的合作。这不仅仅 是研 发部 门的职责 。试想 ， 如果 没有市场部对 市场的精 准分 析 ， 那么创新的成果也只是一种资源 浪费 而不被顾 客 所 接 受 。此 外 ， 强 调 公 司 的整 体 目标 ， 而 不 是 每 个 部 门的 绩 效 ， 彻 底 贯彻 合 作 思 想 。 （ 二） 企 业 文 化 积 极 向 上 的 企 业 文 化 对 企 业 的 发 展 起 到 了 至 关 重 要 的 作 用 。在这里 ， 我们着重去谈如何 打造积极地创新氛围。（ １ ） 新业务 与主流业务 的整合 。公司领导者应 召开 正式会议和采 用非正式 对话 的方 式向全体 员工传达短期绩效与长期绩效的关系 ， 让创新
团队认 识到他们有义务为主营业务服务 ， 同时从主营业务 中选派 代表在创新 团队 中轮 岗以进一 步加强新业务与主 营业务之 间的 关系 ， 从而避免出现窝里斗的情况 。（ ２ ） 将鼓励创新落实。鼓励 员 工 以负责任的方式提 出创意要 求企业提高整个 公司的灵活性 。 的本质 所在 。 以苹果 公司举例 ， 聚集 了各 种新潮创 意 的苹果公 譬如 ， 适 当的奖励机制 以及审核机 制 ， 或 是开 一个 网上论坛让 员 司在 Ｉ ９ ８ ０ 年推 出了集各 种当时先进 技术于一身的ａ ｐ ｐ ｌ ｅ ｍ， 但是 这些无疑都有利于创新氛围的打造。四 第二年 却被Ｉ Ｂ Ｍ推 出的第一款个 人 电脑Ｉ Ｂ Ｍ— Ｐ Ｃ击败 。就性能 工献计献策， 来看 ， 苹果远 远超过 了Ｉ Ｂ Ｍ。而Ｉ Ｂ Ｍ成功 的原因就在于 ， 在 当时 的社 会 ， 苹果 所推出的各种科 技成 果并未被公众接受 ， 只有 少部 参 考 文 献 ［ １ ］ 罗 萨 贝斯 ． 莫斯 ． 坎特 ． 创 新 中的 经 典 陷阱 ． 哈 弗 商 业 评 分 人士愿意购 买。而恰恰相反 的是Ｉ Ｂ Ｍ推 出的却是大众所 能接 论 ， ２ ０ ０ ６ 受的产品 ， 从而获得 了巨大 的成功 。所 以， 何为卓越 的创 新？他 【 ２ 】西奥 多． 莱 维特 ． 从 创 意到创新 ． 哈 弗商业评 论 ， ２ ０ ０ ２ 必须 同时满足 顾客和公司 的需 求。从而将盈利 当作是 满足客户 ［ ］ 肯特 ． 鲍恩． 破 译丰 田生产体 系的Ｄ Ｎ Ａ． 哈 弗商业评论 ， １ ９ ９ ４ 需求的副产品 。
回归本质：中国企业的新潮流
有理 ，是一 个很 难评 判 的 “ 口水仗 ” 。今天 ，人们 已经 明
白 了如 此 口舌相 加是 白耽 误功 夫 ， 更重 要 的是你 的企 业所 做 的经 营选 择是 不是 更有 利于 产业 价值 链 的有 益 整合 ， 而
不 是考 虑是 不是 多 元化 的问题 。
按照 “ 经典 意 义的 ”多元化 和 专业 化概 念讲 ，比 尔 ・
Ｅ ＮＴ ＥＲ ＲＩ Ｅ Ｍ ＡＮＡＧＥ ＥＮＴ １ ２ ０ Ｐ Ｓ Ｍ ．０８
有 了 “ 海” 绿海” 蓝 、“ ，也 不 能确保 企 业 能够 获得 任何 优
势 ， 而会 使 得 不 少 不 成 熟 的 企 业 家们 纷 纷 放 弃 了在 所 谓 反
“ 海”中的 积极拼 搏 。 况 ， 红 何 在很 多情 况下 ，“ 海…‘ 蓝 绿
海 ” 只 是 一 个 思 考 方 式 ，“ 海 ” 与 “ 海 ” 实 际 上 是 相 红 蓝
两年 的一个 企业 热词 ， 陷入 激烈 竞 争 中的企业 家们趋 之 若
骛 ，似 乎 终 于 找 到 了一 条 说 服 自 己 找 到 新 出路 的 原 则 ，
“ 多讨厌 的 竞 争啊 ！” 如 果 能够找 到一 个 属于 “自己的地 ，
盘” ，那 是 多 么 惬 意 的 “ 略 构 想 ” 啊 ！ 战 繁 华 闭 尽 ， 许 多人 发 现 ， 即 使 有 了 “ 海 ” 的 战 略 、 蓝
能反 而会成 为 ２ ０ ０ ８年 中国企业 界 的 “ 潮流 ” 新
势 头２ 不是 企业如何 多元化 的命题 ， ： 而 是 产业价 值链是 否有益整合 的命题 。
多元化 还是专 业化是 多少年来 中 国企业 界一直 争论不 休 的话 题 ， 中也延 伸 出 了诸 多相 关话题 ， 从 如专 业化 基础
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
回归做企业的本质
我挺喜欢郎咸平教授的，虽然他有点狂。
说喜欢，主要是认同他的思维方式，那种不随波逐流的惊人观点，那种爱追根潮源的研究方法。
有人批评他是经济民粹主义和经济国家主义，他说的话确实不一定都对，但他想事的方向往往对我们有启示，这就是价值。
他在许多讲话中都要求大家抓住本质，如公司的本质，行业的本质，产品的本质，广告的本质……如金融危机的本质、中美关系的本质、股票市场的本质、中国文化的本质等等。
我这里根据个人理解，说说做企业的本质。
过去有个常规的说法，做企业就是为了挣钱，利润最大化就是企业的本质。
可事实证明，抓住这个本质去做企业的，有多少反而挣不到钱，甚至一朝倾复。
在这个盈利本质论的指导下，有的算计自己的员工，有的欺蒙自己的客户，有的压榨自己的供应商经销商。
做企业就是赚钱的说法，只是说到了手段，说到了目标，没有说到目的，说到使命。
所以，赚钱不应该是做企业的本质。
跨过目标和手段的终极追求，应该是为顾客为社会创造价值，这才是做企业的本质。
在这个价值本质论的指导下，首先要把顾客放在心里，一切为了创造顾客价值，同时，要关注员工的成长，为员工创造价值，此外，还要支持帮助供应商、经销商的进步，打造一条以顾客为导向的价值链。
总之，企业的使命不在内部而在外部，企业不是为了自己而生存的，是为了别人活着的，当你以此为经营使命，达到这个经营目的后，自然而然的回报就叫利润。
被称为药王的乔治·默克说：“药是为了救人的，不是为了赚钱的，但是利润会随之而来。
如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润，我们记得越清楚，利润就会越大。
老子不懂什么经营企业，但他悟出了一个大道，这就是：“圣人不积，既以为人己愈有，既以与人已愈多。
”意思是圣人不积蓄不保留，把一切都用来帮助别人，自己也就更加富有；把一切都给予了别人，自己也就更加充裕。
被称为日本经营之圣的稻盛和夫，今年77岁了，当缔造了第一个世界500强京瓷之后，是否要再进入通讯领域，他不断拷问自己的心灵，不管回家多么疲惫，每晚睡前都提问自己：你的动机是善的吗？有没有私心？是不是想出风头，是不是想挣钱？经过半年多的扪心自问，明确了自己的动机纯正，才下决定开办KDDI公司，
因为他们始终以为民众降低通讯费用而忘我地工作，所以，自然获得了客户、代理店和社会的认同支持，于是，又缔造了第二个世界500强。
为顾客创造价值，绝不能是一句口号，现在，外部环境变化越来越快，情况越来越复杂，于是，许多企业渐渐地习惯于用内部的复杂性来应对外部的复杂性，分工越来越细，职能越来越多，道理越来越玄，同时，也走入一个误区，这就是离顾客反而越来越远。
技研部门认为自己开发的产品就是顾客需要的，营销部门认为自己的创意广告肯定效果最佳，销售部门认为自己的服务顾客一定满意。
大家都干得很认真、很辛苦。
可是，一个顾客的投诉电话碾转2天没人处理，一个产品细小的技术问题长期得不到解决，一个包装的设计只考虑好看而不管顾客是否携带方便。
问题在于企业没有真正做到从内心深处以顾客为导向。
北京稻香村今年的经营管理工作提出两个关键词，一个是顾客，一个是协同，就是想进一步矫正自己的经营管理方向，在做企业的基本点上下功夫。
我们都要有坚守常识性真理的勇气，要真正回归到做企业的本质，不论什么情况下，都把顾客的事当成最大的事儿，最重的事儿，最急的事儿，从顾客需求出发，千方百计地为顾客创造价值。
这样的企业想不挣钱都很难！。