海外项目的风险防控

海外项目的风险防范

2016年

风险概论－风险是可以（部分地）管控的

•No construction project is risk free.

•Risk can be managed, minimized, shared, transferred, or accepted. It cannot be ignored.

•如果忽视了风险，会怎样？

•１）成本增加

•２）利润减少或亏损

•３）信誉受损，或者直至

•４）公司破产

•危机（危vs机）？！老子的理论（Risk and uncertainty poses challenges as well as opportunities）

什么是风险

无知带来风险，遇事要多问个为什么？

专业咨询的成本与回报

为什么投标保函是2.5%，实际应用

（not less than 的含义，分析竞争对手的标价） 15%预付款

10%的履约保函

5%保留金保函（2.5%+2.5%）的实际操作

例如：质量风险的量化 vs 利润率%？

保函的转开与转递：风险与成本

如何看待风险

•风险产生“危机”，但“危”“机”里面有机会／机遇，也就是风险与机遇并存，香港金融危机的实例（大笨象的P/E值）

•老子曰：“祸兮福所依，福兮祸所伏”

•艺高人胆大，不熟悉的不做／隔行如隔山

•房地产是承包工程的“前伸后延”

•以积极的态度面对风险：山不转水转，办法总比困难多！但一定要杜绝“情况不明决心大，心中没数点子多”

•向明白人请教，尤其是有实践经验的专家和专业人士，以小搏大。成交后地产价格又降下来时对方毁约的实例

•动态管理与风险防范，仲裁赢在自己的“软弱”上的实例（小赢在智，大赢在德）

•Vision vs Common Sense，以市场驱动的商业思维方式去决策，而不是官式思维。不能人云亦云，很多风险就输在“羊群效应”上。HK/深圳房地产互置的实例。

•企业要以聪明和负责任的方式直面挑战，将机会最大化，同时将风险最小化。企业，无论是大是小，是老企业还是新企业，都做不起河船赌客，也不应该去做。

•要严防风险，区分情况 ：如失控的卖牌子费方式，用我的名义、我出保函，这绝对不行。赚钱时会给交钱，但亏损时（尤其出现巨额亏损）就是要钱没有命一条的状况了！只得自己收拾残局。

•又如，无限细分和失控的分包也潜在有很大风险。

•原则：以小搏大可以，以大搏小绝不做!

•Nothing venture, nothing gain.　风险与回报成正比关系，石油勘探的风险巨大，而卖针头线脑的生意所面对的风险却很小。

•没有百战百胜，常胜将军已经很难得了！3个：56个项目（其中一个仅与第二标差64万，合同金额2.6亿，差不到千分之二点五）；2700万亏损:2.8亿赢利(不到10%的亏损比例，而那个项目就占了1500万，运气不好？！)。另外，投标前Ｆｒａｎｋｉｅ降价建议的实例，不要养成抱怨的习惯。

实例：香港某货柜码头的例子

2000年，合同金额近40亿港元（25%股份，既10亿港元的份额），３年入袋为安,拿回了0.6%的睡觉费（2,400万港元），没有提供任何对外经济担保。现在已经完全实现。

一个基本判断：现代集团死了，韩国也就完了！

学会pricing risks，如用鬼佬，增加的成本就是

4人×20万港元×12个月×5年＝4800万港元，否则

一定会以亏损告终。

报章报道：因环保等问题，该项目亏损超过5亿港元，

按25%股份算，分摊额为1.25亿港元。但我们反倒赚了2,400万港元!

14天业主甲方乙方业主

甲、乙双方

联名账户乙方扣掉睡觉费甲方业主甲、乙双方联名账户

乙方扣掉

睡觉费

甲方

7天原则要坚持具体可协商

毫无风险的经营是不存在的，无论是红海行动还是蓝海行动，总会涉及到机会和风险。

注意回报与风险的匹配关系，通过合同制约：朋友归朋友，生意归生意。操作上的经济纽带和相互制约：掌握 “亲兄弟，明算帐” 的原则。

澳门某房建项目的例子

•1999年，合同金额5.3亿澳门元，在活动签约的过程中，经多方了解，判断业主在土地业权上存有潜在争端。

•第二标当时是要名、合同额、营业额，双方达至了一种 “各取所需，优势互补” 的状态。

•当即立断主动协议退出，挣回3.5%的纯让标补偿费（一手交钱，一手交货），合1855万澳门元（两家合作伙伴各50%，即各拿到927.5万澳门元），入袋为安。

•直到2001年时，中标者仍纠缠在法律官司中，进退两难。

更多实例

•某机场设施项目，2546万美元，乙方睡觉费64万美元(2.5%)，甲方实施赢利不详。

•某填海项目，4708万美元，乙方睡觉费47万美元(1%)，甲方实施盈利211万美元

(4.5%)。

•失败的例子：某房建项目，3170万美元。乙方开始想不开，不同意睡觉，坚持要自己参与，而甲方愿给睡觉费31.7万美元(1%)，甲方预测实施可盈利115万美元(3.6%）。履约中乙方的管理和流动资金等出现问题，又向甲方请求撤出，想要睡觉。结局是乙方亏损15万美元，甲方亏损38万美元（原合作比例三七开）。

•牵头费(Leader Fee)。一种积极的思维方式：算好自己的，不要老算别人的。

某铁路项目，5410万美元, 牵头费2%(比大比小: 0.8% vs 5%)，不算低。赢利的10%还要先分给牵头公司，再按比例分成。甲、乙、丙三方股份比例为

45%:30%:25%，总盈利711万美元(13%)，分别赢利360万(另加牵头费108万,已列项目成本):191万:160万美元（仅投入54万:36万:30万美元，半年）。