美国友邦保险有限公司人力资源管理案例2005

美国友邦保险有限公司人力资源管理案例

我所在公司是北京第一家外资保险公司美国友邦保险有限公司。公司秉承“财务稳健，信守一生”的宗旨在北京展开业务，取得了“首都金融业创建文明行业规范化服务达标”和“ISO9001：2000”国际标准质量体系认证。友邦战略的特点是“固本应变，健康发展”。按照总经理徐水俊的说法就是：正派经营、财务稳健、有足够的专业人员，有足够的经验，以诚信作为企业文化。可以概括为：代理人品质好，保单品质好、服务品质好。

友邦公司的正派经营先从招人开始。友邦公司进入北京市场，就承诺“决不挖角”，不找猎头公司，专招学历在大专以上没有保险从业经验的人。友邦公司信奉“儿子是自己的好，人才也是自己培养的好”。恶性挖角给同业带来的伤害太深，那些被挖的人看重的是“利”，不会对公司、对客户持负责的态度，一旦有更大的诱惑，还会继续跳槽，无论对于被“挖”的公司还是“挖”人的公司都会付出巨大代价。

友邦公司培训理念与其他同业不同。新员工加入公司后，肯定是总经理徐水俊亲自上第一堂课。他不说销售技巧，只说做人和企业文化，灌输正确的从业理念，反复宣传倡导“保险，事业，成功”，鼓励代理人将保险作为一项终身事业。徐水俊始终坚持“术德兼修”的企业文化。在他看来，代理技巧固然需要培养，但更需要的培养的是“德”，“德”需要长期、持续的培养，他坚持“厚德载物”，“有德乃馨”。友邦的文化中“德”含有三部分，一是爱心、一是责任心、一是使命感。“爱者无私”，徐水俊总经理希望培养出一大批拥有爱心的人，让他们去推销保险，倡导“用情、有义、有诚、有信”的责任理念，为客户提供最合适的保险。

公司有自己的整套培训体系。先是由培训部给新员工讲解理论课程和业务课程，在课堂上，采取的是交互式式轮岗培训，目的是让新员工全方面的了解公司和产品，迅速进入代理人角色。完成这一阶段课程，新员工就可以出去展业了。在展业过程当中继续给新员工上课，这种课程叫做新员工衔接课程，是由公司里业务做得好的主管来授课。一方面让新员工分享主管经验，另一方面介绍产品的特点、推销技巧、解答新员工在展业过程中碰到的问题。整个培训要持续六个月左右的时间。公司不仅培训新员工，同时鼓励新员工，组织新员工外出学习和旅游。通过这样的培训和鼓励，新员工顺利展业，各方面能力迅速提升，

刚开始的时候，同业人没人相信我们公司建立的新员工培训机制，但是通过实践证明，他们确信了友邦公司新员工培训机制的优越性。2006年年底，曾有机构调查北京市场的寿险代理人，友邦北京分公司的代理人被评为“值得尊重”的代理人。在2006年的保费收益中，友邦在保险业的排名是榜首，代理人的人数是3600人，保费收益是7亿左右，保费高出第二位5亿左右。

案例分析

1.友邦保险面对保险业激烈的竞争如为何不采用社会上普遍采用的“挖角”策略？

很多新进入国内企业采用通过猎头公司的“挖角”策略，其优点是可以迅速掌握对方企业经营模式和一部分营销关系网络，直接给被挖角公司带来损失。缺点是招惹同业嫉恨，可能引进不适合企业的经营模式和企业文化。采用此策略适合一定的企业环境条件，企业新进入行业竞争激烈，对行业环境和经营特点不了解，想迅速获得成功等友邦公司不采取这种策略，第一是不愿给国内同业造成咄咄逼人的印象，第二友邦具有丰富的跨国经营经验，确信自己的经营模式能够成功，第三培养符合自己企业文化的职工。友邦公司进入中国保险业发展空间很大，公司采用长期发展战略，公司营销策略与国内企业不同。

2.公司对待员工培训内容上有什么特点？

友邦公司培训内容非常强调“厚德载物”，“有德乃馨”德育优先，注重向新员工灌输企业的经营理念和文化建设。这对于依靠代理人推销业务的保险业来讲实在是高明的作法。公司招聘大专以上学历没有保险从业经验的人，第一堂课由企业第一把手讲述先进的经营理念，先入为主，不受外公司错误理念干扰，其德育培训效果十分显著。

3.现在社会流行培训外包，为什么友邦公司对新员工采用自我培训方式？

很多企业在员工培训方面，只看中外部资源，而忽略了自身资源。有时，外包式培训的效果远不如这些看似老土的"师傅带徒弟"、"交互式轮岗培训"等企业内部培训实用。况且，这可以为企业节省培训支出。友邦对"师傅带徒弟"的培养模式"情有独钟"。他们认为这种方法不仅可以让新员工学到扎实的工作技能，并实现快速成长；也能让资深员工感受到成就感。除了提升他们的业务能力之外，更注重的是培养员工的领导力，使他们能够尽快成长，并有能力领导一个团队。友邦公司的自我培训为主方式以公司规模大业务单一为条件，如果企业规模小业务复杂还应考虑培训外包，或自我培训与外包培训相结合。