从项目管理角度谈新型投标组织模式

从项目管理角度谈新型投标组织模式【摘要】投标工作的组织对企业能否在激烈的市场竞争中获胜有着决定性的影响。通过对目前多数施工企业工程投标工作组织的现状分析，从项目管理的角度提出了对工程投标工作组织新模式的尝试和探索，希望能抛砖引玉，共同提高。

【关键词】工程投标项目管理新型组织

随着我国社会主义市场经济体制的建立和经济体制改革的不断深化，工程项目通过招投标进行择优选择施工企业已成为我国建筑市场的主要方式。按国际项目管理界较为权威的美国项目管理协会（pmi）的《项目管理知识体系指南》及国际标准化组织（iso）给出的概念，“项目”是“为创建一个独特的产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力”，是“一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用、和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”。显然工程的投标工作本身就是一个项目，而投标工作的组织和管理就是一个项目管理的范畴。

工程投标工作时间紧，任务重，企业职能制管理模式下从事投标工作的人员往往每投一次标尤其是大型项目的投标工作犹如经历一场战争，使人精疲力竭。如何高效，有序地组织工程投标工作是广大施工企业值得探索的新课题，笔者就从项目管理的角度谈谈新型的工程投标工作的组织和管理，供同行参考。

1、投标工作组织的现状分析

目前多数的施工企业因维护在建项目日常生产工作的需要往往采用弱矩阵的组织模式进行工作。工程的投标工作通常落实在公司的经营部或是商务部，造成大部分投标工作集中在某个职能部门。该组织模式下主要存在的缺点如下：

（1）该模式下投标工作开展的组织者通常是部门负责人，投标负责人对其他职能部门发出的是支持工作的请求，部门间协调配合难度较大，缺少权利、权威，对于投标这种需要多部门联动、多专业技术人员配合的工作是不利的；

（2）投标工作人员知识缺乏更新造成标书质量不高。单个部门疲于应付造成标书千篇一律，电子文档复制和粘贴、查找与替换成了常用的编制投标文件方式，没有新意的标书是不具有市场竞争力的；

（3）当大型项目投标任务出现或是多个投标任务叠加容易造成投标部门工作负荷集聚加大，从而出现投标文件编制错误，导致废标；

（4）难以培养出集招投标、工程技术、工程造价、工程施工管理于一体的复合型人才。

2、新型工程投标的组织模式

通过参与市场的公开竞标取得工程项目，是一个工程施工企业取得业务来源的主要渠道，投标工作的成败关乎企业的生存。随着

市场竞争的加剧投标工作的优劣将是一个企业竞争力的体现，怎样高效地利用企业内部资源，完成更好的资源内部配置，可以尝试依据项目管理的组织理论按如下方式来进行组织，主要有以下三方面：

2.1 完成组织结构的转变

工程投标一般工作周期较短、尤其是专业人员往往是间歇式的介入工作，仅作为一个临时性、阶段性的常规项目任务输入到公司内部管理中显然是不够的。当投标任务下达时需要引起高度的重视，必须形成一个以公司总经理（分管副总）或总工程师为项目经理的项目团队并采用一个强矩阵的形式进行投标工作的组织和管理。强矩阵组织方式下，投标项目经理对职能部门发出的是指令性计划任务，该组织方式下投标项目经理拥有很大的职权，有利于投标工作的组织和开展。组织结构是动态的，当投标工作任务输入的时候要企业及时完成在投标项目管理上的组织模式转变。

2.2 进行工作任务分工

工程投标工作开展前要对投标工作任务进行分解，工作任务分解主要明确哪项任务由哪个工作部门负责主办、并明确协办部门和配合部门，进行详细的工作任务分解有利于明确各职能部门在投标任务中的任务分工。工作任务分工表可以根据各企业自身部门设置情况及项目投标的特点进行细化和调整。以某工程公司为例，工程投标工作任务分工如下（图表一）

图表一某工程投标工作任务分工表

表中符号含义：☆-主办；△-协办；○-配合

工作任务分工后各部门可以组织本部门技术精湛的专业技术人员，发挥各自特长分别编制投标文件对应专业内容，将自身在日常工程实践中的新技术、新经验和新见解运用到标书的编制中，使得标书质量能够大幅的提升。

2.3 良好的管理职能分工

为了有效地组织工程投标工作，结合每个工程投标的不同特点编制项目管理职能分工表，明确部门管理职责并建立有限的循环过程。工程投标管理职能可以主要分成筹划、决策、执行、检查四大职能。管理职能分工表可以根据各企业自身部门设置情况及项目投标的特点进行细化和调整。以某工程公司为例，对工程投标工作管理职能分工表如下（图表二）

图表二某工程投标工作管理职能分工表

表中符号含义：p-规划；d-决策；e-执行；c-检查

投标工作管理职能的明确可以使得各部门更清晰自身在投标工作任务中的管理职责，各部门的任务结果都有其他部门的检查和监督，能更有效地管理和监控投标工作质量。投标过程实行互查管理防止缺漏项和错误项，形成良好的过程控制。企业决策层决定最终投标对外报价后可以仅由造价人员调整最终报价，提高标书保密性。

3、新型工程投标组织模式的优势分析

项目管理的核心任务是项目的目标控制，而项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素，组织措施也是完成项目目标控制的最重要措施。新型工程投标组织模式主要能体现了以下优势：

能有效集各部门专业技术人员所长提高标书质量，充分体现企业的管理水平、技术优势和综合实力，提升企业市场竞争能力。投标员工平时隶属各自的专业部门，便于技能和经验的交流，有利于专业知识的更新。在投标工作的目标任务实现过程中各自的专业特长能得到充分发挥，从而提高标书的编制质量；

新型的组织模式可以起到化整为零，投标和生产两不误。投标工作毕竟是间歇性、阶段性的工作，施工企业还需要花费大量的精力做好在建工程项目的日常管理。新型的组织模式可以兼顾投标和日常生产工作；

（3）当大型项目投标出现或是多项投标任务叠加时新型组织模式的运用优势凸现。新组织模式下投标任务得到有效分解，企业各部门专业技术力量共同参与避免单一部门制任务集聚情况的发生。多项投标任务出现还可以实现投标项目组的集团化项目管理模式，企业内部资源得到充分利用；

（4）有利于培养复合型专业技术人才。投标文件编制过程中在同个项目团队管理之下各部门不同专业技术人员可以充分交流各