【内容完整】人才梯队的建设
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创造友好的访谈气氛 对（上级、同事、下属、客户）采取不同的访谈技巧
BEI（Behavioral Event Interview）定向行为事件的操作 和技巧
360访谈术
过 程 控 制
观察和记录 最小化访谈过程的误差
D
沟通与反馈方法（360访谈术）
资料筛选（有效性判断） 定性与定量编码 统计与分析
人才盘点的结果
结果
人才地图位置
差距
针对现岗位或者其 他岗位能力和差距 人员数量 结构差距
行动计划
负责人
个人
优、劣势 保留、培养方案 人才地图统计
行为|知识|技能 改进绩效 直接上级 薪酬激励计划 HR 培养计划
招聘计划 培养计划 薪酬激励计划 部门负责人
团队
绩效改进名单 关键岗位后备名单
经验差距
年度业绩考核优秀，直接主管推荐；
优先条件
行为|知识|技能
获得内部或者外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责以外的部分工作，并能认真达成良好工作效果。
价值观|态度
自我形象 个性品质 内驱力 社会动机
任职资格考核没有通过；
不符合条件 上期考核结果较差；
考核期内因自身失误受到公司处罚。
360访谈术
后期资料整理
反馈及技巧
E
晋升与发展
梯队人才享有优先晋升权利。
梯队人才的负责人，有义务把人才推送到更高的职位 。 行为 |知识|技能 进入梯队2年以上，若无空缺岗位，需要以培训或加薪等作为激励。 价值观|态度 每年度进行梯队人才检视，更新梯队人才（原则控制在5%以内）。 自我形象 梯队人才 提出“辞职”应至少两次以上面谈，了解真实情况。 个性品质 内驱力 社会动机
业绩评估 任职资格 培养使用方向
干部任免 干部提名 360度考评
素质评价
后备人才库
人才标准
薪酬调整
发展措施
任免审批
任免/推荐
人才盘点
培养
任免资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 企业文化
梯队人才的管理
A B C
人才盘点
E
人才选拔
D
培养发展
晋升与发展
沟通与反馈
增强人才培养的效率和针对性 激励人才、减少流失 减少外部人才引进的磨合 确保公司永续发展
明确个人职业发展与规划 增加提升个人能力的机会 减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力
梯队人才的培养模型
面向未来的人才队伍
考核/选拔 年综合考评制
业绩评估
梯队人才培养 沟通/反馈制度
A
人才盘点的内容
人员结构与分布 —— 职位分布、职级分布、实践经验值、 教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工任职资格评估结果简视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析
行为|知识|技能
参 与 者
企业经营班子 直属领导 HR
A
业绩回顾
A
直属领导 | 员
社会动机 工
D
沟通与反馈方法（360访谈术）
360访谈术
前 期准 备
过 程 控 制
后期资料整理
D
沟通与反馈方法（360访谈术）
访谈目标设定 访谈提纲设计
合格访谈员的标准和要求
360访谈术
前 期准 备
访谈时间、地点的选择和布置
D
沟通与反馈方法（360访谈术）
B
人才选拔
工作业绩 超越目标a
可用 可用
可重用 可用
可重用 可重用 价值观 |态度
自我形象 个性品质 内驱力
达到目标b
低于预测c
不可用
差C
可用
中B
可用
好A 综合素质
社会动机
C
培养发展
关键接班人
晋升
审核
行为 |知识|技能 重点人才
培养 认证甄选
培养 甄选
关注人员
胜任岗位人员
Thank You
人才梯队建设发展通道
职能副经理、 中级工程师等 职能主管、 工程师等 职能主管、 工程师等 定向 轮岗≤3 试岗≤3 职能干事
职能经历、 高级工程师
行为|知识|技能
管理 | 专业通道
根据个人能力、发展潜力、实际绩效、进入梯队 助理 入职 实习期3个月 满1年 满2年 满3-4年 带领计划 满4-5年 晋升经理
人才
梯队建设
—— 人 才 地 图 ——
人才梯队可以不建立吗 人才梯队建设的目的 梯队人才的培养模型 梯队人才的管理 人才梯队建设发展通道
人才梯队可以不建立吗
空降兵多了会怎样？ 内部晋升较少，员工积极性怎么办？ 外面挖的人都好使吗？
牛人走了怎么办？
......
人才梯队建设的目的
Approach
C
跟踪培养机制
为梯队人员 确定辅导员
进行个性评测
接受各种培训
01
02
建立培训档案
பைடு நூலகம்03
04
为梯队人员定导师
05
06
内外兼职、轮岗
多种形式实施
D
沟通与反馈
培养使用方向 E D 行为|知识 |技能 培养与培训措施 任职能力评价
C
价值观|态度 B 薪酬 ·工作目标 自我形象
个性品质 内驱力
关键人才保留
HR
A
人才分类
综合管理型
大区经理、总监具备全面且系统的管理知识，有较高综 合管理技能的人才
行为|知识|技能
专业管理型
公司分部经理，具有专业领域的管理技能和知识
专业技术型
公司中某一专业工作领域掌握较高的技能人才
B
人才选拔
必备条件 入职满1年以上的正式员工，不满一年的员工可列入重点关注人员； 任职资格考核通过。
认证甄选
新员工
系统培训
人才梯队序列
C
培养发展(培养阶段示意图)
24个月 12-18个月
6-12个月
3个月
C
培养发展途径
Training
&
培训 脱岗在岗的管理、技能培训 在职指导 上级指导下级 职责扩大 增加员工的工作范围 轮岗 丰富员工知识和技能 项目参与 员工参与到重大项目中 自我学习 自我提升知识和技能
A
人才盘点（素质模型）
了解公司当前状况，发掘具有潜力和综合素质较好的人员。搭建人才队伍， 做好人才储备。
素 潜 质 能
行为|知识|技能 行为|知识|技能 价值观 价值观| |态度 态度
自我形象 自我形象
个性品质 个性品质 内驱力 内驱力 社会动机 社会动机
BEI（Behavioral Event Interview）定向行为事件的操作 和技巧
360访谈术
过 程 控 制
观察和记录 最小化访谈过程的误差
D
沟通与反馈方法（360访谈术）
资料筛选（有效性判断） 定性与定量编码 统计与分析
人才盘点的结果
结果
人才地图位置
差距
针对现岗位或者其 他岗位能力和差距 人员数量 结构差距
行动计划
负责人
个人
优、劣势 保留、培养方案 人才地图统计
行为|知识|技能 改进绩效 直接上级 薪酬激励计划 HR 培养计划
招聘计划 培养计划 薪酬激励计划 部门负责人
团队
绩效改进名单 关键岗位后备名单
经验差距
年度业绩考核优秀，直接主管推荐；
优先条件
行为|知识|技能
获得内部或者外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责以外的部分工作，并能认真达成良好工作效果。
价值观|态度
自我形象 个性品质 内驱力 社会动机
任职资格考核没有通过；
不符合条件 上期考核结果较差；
考核期内因自身失误受到公司处罚。
360访谈术
后期资料整理
反馈及技巧
E
晋升与发展
梯队人才享有优先晋升权利。
梯队人才的负责人，有义务把人才推送到更高的职位 。 行为 |知识|技能 进入梯队2年以上，若无空缺岗位，需要以培训或加薪等作为激励。 价值观|态度 每年度进行梯队人才检视，更新梯队人才（原则控制在5%以内）。 自我形象 梯队人才 提出“辞职”应至少两次以上面谈，了解真实情况。 个性品质 内驱力 社会动机
业绩评估 任职资格 培养使用方向
干部任免 干部提名 360度考评
素质评价
后备人才库
人才标准
薪酬调整
发展措施
任免审批
任免/推荐
人才盘点
培养
任免资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 企业文化
梯队人才的管理
A B C
人才盘点
E
人才选拔
D
培养发展
晋升与发展
沟通与反馈
增强人才培养的效率和针对性 激励人才、减少流失 减少外部人才引进的磨合 确保公司永续发展
明确个人职业发展与规划 增加提升个人能力的机会 减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力
梯队人才的培养模型
面向未来的人才队伍
考核/选拔 年综合考评制
业绩评估
梯队人才培养 沟通/反馈制度
A
人才盘点的内容
人员结构与分布 —— 职位分布、职级分布、实践经验值、 教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工任职资格评估结果简视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析
行为|知识|技能
参 与 者
企业经营班子 直属领导 HR
A
业绩回顾
A
直属领导 | 员
社会动机 工
D
沟通与反馈方法（360访谈术）
360访谈术
前 期准 备
过 程 控 制
后期资料整理
D
沟通与反馈方法（360访谈术）
访谈目标设定 访谈提纲设计
合格访谈员的标准和要求
360访谈术
前 期准 备
访谈时间、地点的选择和布置
D
沟通与反馈方法（360访谈术）
B
人才选拔
工作业绩 超越目标a
可用 可用
可重用 可用
可重用 可重用 价值观 |态度
自我形象 个性品质 内驱力
达到目标b
低于预测c
不可用
差C
可用
中B
可用
好A 综合素质
社会动机
C
培养发展
关键接班人
晋升
审核
行为 |知识|技能 重点人才
培养 认证甄选
培养 甄选
关注人员
胜任岗位人员
Thank You
人才梯队建设发展通道
职能副经理、 中级工程师等 职能主管、 工程师等 职能主管、 工程师等 定向 轮岗≤3 试岗≤3 职能干事
职能经历、 高级工程师
行为|知识|技能
管理 | 专业通道
根据个人能力、发展潜力、实际绩效、进入梯队 助理 入职 实习期3个月 满1年 满2年 满3-4年 带领计划 满4-5年 晋升经理
人才
梯队建设
—— 人 才 地 图 ——
人才梯队可以不建立吗 人才梯队建设的目的 梯队人才的培养模型 梯队人才的管理 人才梯队建设发展通道
人才梯队可以不建立吗
空降兵多了会怎样？ 内部晋升较少，员工积极性怎么办？ 外面挖的人都好使吗？
牛人走了怎么办？
......
人才梯队建设的目的
Approach
C
跟踪培养机制
为梯队人员 确定辅导员
进行个性评测
接受各种培训
01
02
建立培训档案
பைடு நூலகம்03
04
为梯队人员定导师
05
06
内外兼职、轮岗
多种形式实施
D
沟通与反馈
培养使用方向 E D 行为|知识 |技能 培养与培训措施 任职能力评价
C
价值观|态度 B 薪酬 ·工作目标 自我形象
个性品质 内驱力
关键人才保留
HR
A
人才分类
综合管理型
大区经理、总监具备全面且系统的管理知识，有较高综 合管理技能的人才
行为|知识|技能
专业管理型
公司分部经理，具有专业领域的管理技能和知识
专业技术型
公司中某一专业工作领域掌握较高的技能人才
B
人才选拔
必备条件 入职满1年以上的正式员工，不满一年的员工可列入重点关注人员； 任职资格考核通过。
认证甄选
新员工
系统培训
人才梯队序列
C
培养发展(培养阶段示意图)
24个月 12-18个月
6-12个月
3个月
C
培养发展途径
Training
&
培训 脱岗在岗的管理、技能培训 在职指导 上级指导下级 职责扩大 增加员工的工作范围 轮岗 丰富员工知识和技能 项目参与 员工参与到重大项目中 自我学习 自我提升知识和技能
A
人才盘点（素质模型）
了解公司当前状况，发掘具有潜力和综合素质较好的人员。搭建人才队伍， 做好人才储备。
素 潜 质 能
行为|知识|技能 行为|知识|技能 价值观 价值观| |态度 态度
自我形象 自我形象
个性品质 个性品质 内驱力 内驱力 社会动机 社会动机