国美电器案例分析ERP

国美ERP模块具体设置和管理状况
国美ERP模块具体设置和管理状况
新国美集团ERP系统采用分布式管理模式，49个一级分部， 181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。 透明、开放、共享是国美新ERP系统的最大特点。 国美此次上线的ERP系统命名为导航者ERP信息系统，采用了 SAP，且目前业内最高版本的ERP解决方案ECC6.0。国美的应 用系统中心设在国美北京总部，由这个系统进行统一的货物 采购、营销，库存情况、配送、售后服务、技术支持、客户 服务、集团财务、领导查询等功能；下设全国7个分部，每 个分部负责若干门店的采购、销售、财务及客户服务等业务； 每个门店及相关的配送中心则通过各自系统进行销售、统计、 调货、配送等过程。这样，形成国美北京总部、7个分部、 全国的所有专卖店的三层网络构建体系，数据和信息的采集、 流通便捷、及时。
信息化实施成功的原因
首先就是坚持全面和求新的理念，国美的经营理念是薄利多销、优 质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络，致 力于为消费者提供个性化、多样化的服务。基于这样的服务理念，使得 国美高层致力于投入资本，进行ERP的改革。任何一项企业信息化的推 动，都离不开管理者的支持。 其次，此次ERP的改革顺应了时代的潮流，在新时代，家电连锁企 业要实现持续增长必须进行商业模式的创新，逐步实现从传统的以经营 场地和供应商为主的模式，向经营商品和客户的模式转变。借助于信息 化的帮助，实现零供双方的对接。而国美也正是遵循这一理念来设计新 的ERP系统。 再者，ERP的顺利执行的主体是人，故国美投入大量的人力物力进 行员工的培训，并在培训过程中，注重及时的信息反馈。ERP的推行， 并没有急于求成，而是采取分区推行的方针，在试验地区成功推行后再 在整个企业广泛推行，有效控制了一旦失败造成的损失程度，保证了 ERP的顺利实施。 最后，国美新ERP系统的设计，注重了产供销多方面信息的连接， 创造了良好的信息共享平台，并且保证了信息传递的速率。信息是否全 面，以及他的共享效率是检验一个ERP系统是否成功的标准。
国美电器信息管理案例分析
大家好！
成员：陶少华、袁小龙、杨威、崔航、彭刚
国美ERP系统改革过程
简介
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企
业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。国美电器控股有限公司是 在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光 裕。现任董事会主席为张大中。2009年，国美电器入选中国世界纪录协 会中国最大的家电零售连锁企业。在北京、太原、天津、上海、广州、 深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店 面。 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空 调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平， 并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外， 国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等 措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞 争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头， 维持空调低价位水平。
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
国美ERP系统改革过程
信息化
产供销连接的不紧密：从商业企业与工业企业的
营运过程的对比看来，工业企业的生产过程比较复杂， 而商业企业的流通环节上则更复杂，经营商品种类更纷 繁复杂，合作伙伴也更是多达几千家。国美的经营模式 是超市经营，但随着电子商务的发展，传统的在固定营 业场所现卖的方式已不适合国美连锁超市经营的要求和 需要，国美今后的发展趋势必然是朝着网上购物、集中 配送方向发展。它目前也在向这个方向转型。这样，就 出现了产供销之间对接的断层。
国美ERP模块具体设置和管理状况
国美ERP模块具体设置和管理状况
订单协同方面，通过 ERP 系统的补货数据，国美可以每周向供应商发布 准确的订单。 库存协同方面，国美每月向供应商提供一次精细化到地区的库存分拆数 据，可针对需求双方共同协作处理的问题做出解释。 收入及结算协同方面，对于到账期的款项或代销需结算的款项，供应商 通过登录 ERP 系统进行相应的账目核对，核对无误后开据发票； 促销协同方面，国美每月开展一次大型促销对接会，这样能够协同国美 及供应商旗下的各分公司，回顾前一两个月的合作情况，找出成绩和不足。 商品推广协同方面，国美定期与供应商一起确认后期的新品，以产品群 的形式进行推广，确定产品的供货价格、阶段销量、双方下属分公司执行的 一致性。 市场信息协同方面，国美每月向供应商提供一次体系内部的销售数据、 销售占比情况等信息；同时，供应商将整体销售量、整体出货量等数据提供 给国美，双方通过信息共享找出不足和今后合作可提升的空间。 服务协同方面，国美每月通过 ERP系统，了解供应商产品的质量问题、 客数、到货及时性等相关维度，达到服务上的协同效应。。
提 纲
国美ERP系统 改革过程
ERP的具体设置 和管理状况
国美简介及 ERP改革原因
信息化实施 过程中的问题
国美简介及ERP改革原因
07年，国美收购了永乐电器
一下达到1074家
并且托管了大中电器 全国的门面数量
如何去管理这些门店？
如何去管理这么庞大的家电企业？
如何去保持家电行业领先的宝座？ 是摆在所有国美高层面前的一道难题！
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
国美ERP系统改革过程
2. 构建新的ERP时遇 到的两个最大的问题
源自文库不同门店系统的整合 供应链，管理层，信息系 统，配送系统，采购系统 和企业文化的整合 粗放型管理阶段向细化性 管理阶段的过度
信息化
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
国美ERP系统改革过程
国美ERP系统改革过程
信息化
信息传递不及时：国美作为全国性的家电连锁商店，
销售网络庞杂，目前已发展到9个地区的40多个门店，销 售业绩蒸蒸日上。但由于每日都有大量的信息传递、文 件上传下达及其他管理，而目前每一个连锁店的系统都 相对独立，各种数据的汇集上传都是通过传真的方式， 而且缺乏汇总统计的功能，因此大量报表及数据统计都 需要人工完成，给财务人员带来很大的工作量。此外， 外地的单一产品的数据传输到北京最快也需要半天的时 间，且电话传真费用很高。鉴于此，国美想到了利用信 息技术进行连锁化管理，提供准确及时的信息资料。另 外行政管理如总部的行政指令也可及时下达到各部门。
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
信息化实施过程中的问题
与天津南开大学的管理学院合作成立 了国美管理学院，对其各地干部进行 分批培训，，第一期培训2000多人 ，第二期1万多人，三期是全员20多 万。
人才问题
数据的转移
领导的执行能力
高度执行能力
对全国的1700家门店进 行全部的产品，库存， 财务等一系列数据一次 性实现了切换，全家不 切换的金额高达128亿。
国美ERP模块具体设置和管理状况
信息化实施后的效果评价
60,000.00 50,000.00
40,000.00
30,000.00
2010 2009 2008
20,000.00
2007 2006
10,000.00
0.00
-10,000.00
信息化实施后的效果评价
在经营业绩方面，2008年一季度，国美营业收入和毛利都取得良好增长，期内 收入达到100.88亿元，同比增长80%;毛利达到9.18亿元，同比增长79.4%;净利润达 到1.69亿元，同比上升75.1%。同时，一季度国美的综合毛利率和营运利润率都比 去年同期分别增加13.28%及3.27%。国美和永乐顺利合并所产生的协同效应正逐步 显现出来。这不仅消除了业界在合并之初的疑虑，也给了质疑者一个最有力的答 案—国美与永乐实现了快速平稳过渡。下表是国美ERP改革以来列年的业绩统计， 呈明显攀升趋势。 在门店和单品管理方面，新系统核算到单店，管理到单品，绩效到个人，借助 新系统国美门店可以共享整个商品资源和库存资源，不仅充分盘活了商品资源， 最大限度地利用存量资产，而且还可以从综合贡献方面充分考核单品收益 在团队管理方面，新系统关注每一位员工、每天、每一阶段的绩效，这一绩效 结果对员工开放，使其清楚自身情况，从而扬长避短、人尽其才，这对激发员工 潜力，打造一流团队非常有利。 在系统的使用情况上，而ERP系统与CRM系统的结合交互，将带来1+1>2的理想 效果，最大化地提高企业对市场的快速响应能力和满足客户个性化需求的能力。 在实施ERP和CRM的整合时，国美考虑到了整合后的系统的可扩展性。整合后的系 统具备良好的开放性，能够与其他系统进行整合。
国美ERP系统改革过程 1. 起因
信息化
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
从2004年，国美就有自己的ERP系 统，03年，国美请武汉金力软件公 司做了一套国美自己的ERP系统， 到了07年，国美对自己原有的ERP 系统进行升级，就是原来的金力供 应链系统进行升级。这么做的原因 主要有市场环境压力，信息传递不 及时，产供销连接的不紧密。
信息化实施过程中的问题
与天津南开大学的管理学院合作成立 了国美管理学院，对其各地干部进行 分批培训，，第一期培训2000多人 ，第二期1万多人，三期是全员20多 万。
人才问题
信息化实施过程中的问题
数据的转移 作为家电连锁帝国，在新ERP系统对原有系统的更替 切换过程当中，首当其冲的是庞大的“数据转移”工 程。为了解决这一难题，国美充分调动了各个系统、 部门的工作代表，聚集在天津武清进行充分地论证、 预演，前前后后参与到系统建设的员工有数万之众。 包括国美、大中、永乐在内的全国近1700家门店的全 部产品、库存、财务等一系列数据一次性实现了切换， 全部切换的商品金额高达128亿元，创造了零售业的 ERP信息系统建设中的一大奇迹。
信息化实施过程中的问题
领导的执行能力
新ERP顺利的上线和执行，面临着企业外部社会媒体 和企业内部员工的双重压力，他的顺利执行，依赖于 领导层高度的执行力。令人欣慰的是，ERP系统得到 了集团高层领导的全力支持。ERP系统建设项目不仅 被定为集团的战略项目，而且由国美电器王俊洲总裁 亲自带队指挥，高级副总裁牟贵先担任ERP项目实施 负责人，而且在系统整体成功上线后仍然由牟贵先负 责持续推进项目优化。有了国美帝国“一把手”以及 其他高层领导的亲自督战，国美便快速掀起了一场全 员参与的，被命名为“领航者工程”的ERP升级，重 重艰难险阻似乎都变得容易起来。
3. 选型过程
信息化
选型的详细过程：国美方 面并没有进行详尽的披露， 但是在经过2年的马拉松 选型后，国美最终选择了 SAP，采用目前业内最高 版本的ERP解决方案ECC6.0， 并聘请惠普作为ERP实施 商。不仅如此，国美将在 业务、财务、物流、售后、 HR、CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）、全面预 算等方面的系统升级为新 ERP系统的上线铺路。
国美电器信息管理案例分析
国美ERP系统改革过程
信息化
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
市场环境压力：现在是一个最好的时代，也是一个最
坏的时代。目前全球家电业由于受到欧债危机、美国经 济增长缓慢等因素的影响正处在恶劣的市场环境。国美 ERP 系统的上线，正是力求在如此环境下，与家电制造业 一起为消费者提供更好的产品和服务。作为家电零售行 业的巨头，如果不率先进行ERP系统的改革，将会在未来 发展中难以为继。 为了适应时代的需求，零售业必须转变商业模式，企业 经营质量的提高不能仅仅依靠规模扩张，还应注重打造 商业模式和企业核心竞争力，因此，全面升级信息化系 统势在必行。