国美电器案例分析ERP
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
ERP成功案例
ERP成功案例ERP成功案例：国美ERP大飞跃作为中国家电零售业内的领军企业，国美电器成功部署了全新的ERP系统，并一跃成为具有世界最先进信息化平台的零售企业。
12月1日，国内最大的家电及消费电子零售连锁企业国美电器与中国连锁经营协会、中国家电协会、中国消费者协会，SAP、惠普、麦肯锡及上百家全球家电制造商，在天津召开领航者ERP信息系统实施成功发布会。
发布会上，国美电器总裁王俊洲正式宣布国美ERP信息系统实施成功，国美将加速向以商品和客户经营为中心的商业模式转型。
填补家电零售业信息系统标准空白从中国家电制造业与零售业的发展历程来看，由于两者的发展阶段不同，导致双方分工不清晰，制造业将大量人力和物力投入到零售业。
制造业在零售产业链上的延伸，就不可避免地造成了大量重复投入，产业资源浪费，其结果必然是商品销售成本的增加，而成本增加最终导致市场竞争力的降低，这是目前制造业与零售业深层次的矛盾。
同时零售业能力的不配套，也使得零售商更多停留在物业经营和供应商经营阶段。
对此，国美电器总裁王俊洲表示，在我国家电产业升级转型的关键时期，作为国内最大的电器零售企业，国美电器有责任率先承担起解决产业现有问题、推动产业快速崛起的重任，真正实现制造与零售的同步发展，提升制造业和零售业的国际竞争能力。
正是基于对经济形势和行业发展的深刻判断，国美启动了以消费者需求为导向、以供需链全面整合为核心的新型商业模式转型，但要实现这一转型，必须首先打通企业内部、产业链各环节，实现信息流、物流、资金流的高度对接，因此全面升级信息化系统势在必行。
2007年国美集团就开始了对信息化的全球选型，2009年正式与SAP合作，次年与惠普达成合作，另外还签约了14家国内外知名IT合作商。
国美、SAP、惠普历时16个月，完成了对新ERP系统需求整理、蓝图设计、系统功能实现和系统切换上线。
此次国美信息化系统采用了SAP的最新版本，并结合国美25年的商业经营管理经验，是中国零售业最先进的信息化系统，也成为我国零售服务行业的标杆。
国美电器的案例分析
公司治理，国美电器的案例分析一、案例背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，创始人黄光裕。
1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，约50亿元。
鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。
2007年1月，国美电器与永乐电器完成合并，原永乐电器董事长陈晓出任国美电器总裁，黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。
2008年底，黄光裕因经济犯罪被调查，国美遭遇了严重的资金危机。
为解决资金链断裂问题，陈晓引入贝恩资本的资金，缓解了公司的难题。
在2006年，黄光裕及其家族，为保持其在减持股份后仍然是实际控制人，对国美章程进行了修改，授予了国美电器董事会如下权力：董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。
但没想到的是，数年之后黄光裕锒铛入狱，失去了对董事会的控制。
在国美电器2010年5月11日的年度股东大会上，当时拥有31.6%股权的大股东黄光裕夫妇在股东大会的12项决议中连续投了5项否决票，从而导致“委任贝恩投资的竺稼等三名前任董事为非执行董事”的议案未能通过。
而后，董事会一致同意推翻股东大会的决议，重新任命竺稼等三人为非执行董事。
2010年8月4日，黄光裕要求召开，撤销陈晓董事局主席、撤销国美现任孙一丁职务。
9月28日的国美特别股东大会上，黄光裕方面提出的5项议案中，除第四项议案，即取消一般授权得以通过之外，罢免陈晓等其他4项议案均未获通过，黄光裕输给了陈晓。
时隔半年后，2011年3月9日，国美发表一份简短的声明，宣布陈晓辞去一切职务。
国美控制权争夺大战所反映出的正是公司治理中股东、董事、经营层的权利及配置的问题。
二、分析“股东----经营者”代理矛盾及体现在家族制企业或独资企业向现代企业转变的过程中，国美之争使得一些企业所有者产生了观望和忧虑情绪，担心自己对企业控制权的旁落，也使得企业所有者与职业经理人之间产生了相互不信任。
国美ERP分析案例
《会计信息系统与企业信息化》课程案例案例题目：国美电器ERP设计案例分析专业：经管会计学号：姓名：二○一二年六月企业信息化案例报告目录1.引言 (1)2.企业简介 (2)3.信息化背景 (6)3.1 行业背景 (6)3.2 信息化起因 (8)3.3 前期工作 (10)4.信息化的实施 (12)4.1 信息化实施的整体思路 (12)4.2 信息化实施的历程 (14)4.3 信息化实施中的问题 (19)5.效果评价 (21)6.信息化最新状况 (25)7.启示 (25)8.结语 (27)参考文献 (30)1.引言国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
2007年，国美电器不仅将永乐电器成功整合在麾下，而且还全面托管了大中电器，全国门店数量一下子突破了上千家，达到了1074家的巨大规模，可谓盛极一时。
然而，在竞争尤为激烈的家电零售业里，如何长久保住家电连锁领先的宝座依然在考验着国美电器的每一位高层。
在2007年之后的两年中，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。
到2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer RelationshipManagement 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。
2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。
经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。
与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。
2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。
国美电器案例分析ERP
简介
国美ERP系统改革过程
简介
1. 起因
从2004年，国美就有自 己的ERP系统，03年， 国美请武汉金力软件公 司做了一套国美自己的 ERP系统，到了07年， 国美对自己原有的ERP 系统进行升级，就是原 来的金力供应链系统进 行升级。这么做的原因 主要有市场原因，信息 传递不及时，产供销连 接的不紧密。
国美电器信息管理案例分析
大家好！
第11组
冯潇
朱禺豪
孙健
Outline
国美ERP系统 改革过程
ERP的具体设置 和管理状况
国美简介及 ERP改革原因
信息化实施 过程中的问题
国美简介及ERP改革原因
07年，国美收购了永乐电器
一下达到1074家
并且托管了大中电器 全国的门面数量
如何去管理这些门店？
如何去管理这么庞大的家电企业？
如何去保持家电行业领先的宝座？ 是摆在所有国美高层面前的一道难题！
国美ERP系统改革过程
2010年，国美宣布启 动ERP Leader领航者 的系统，由总裁王俊洲 作为总指挥，带领从全 国业务体系中精选的 600人，一起打造全国 这套最有效率的高效的 神经系统。这套系统从 蓝图设计到系统实践只 花了16个月，打破了 一般的全套ERP需要25 个月的常规。
信息化
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
国美ERP系统改革过程
2. 构建新的ERP时遇 到的两个最大的问题
不同门店系统的整合 供应链，管理层，信息系 统，配送系统，采购系统 和企业文化的整合 粗放型管理阶段向细化性 管理阶段的过度
简介 信息化
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过的转移
领导的执行能力
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告一、前言国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。
本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。
二、现状分析（一）商业环境分析北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店,经营进口家电.创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。
面对当时需求远远大于供给的卖方市场,他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把,而是确定了薄利多销的经营策略。
此策略延续至今,成为国美经营之本.目前,国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家,年销售能力达800亿元以上。
200年国美电器在我国香港成功上市。
现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析：1、供应商议价能力.国美从创业开始,就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略.低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。
国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。
从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。
2、客户议价能力.低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。
3、潜在进入者的威胁。
国美模式引来的众多效仿者,加速了家电产业危机。
4、同行业竞争的激烈程度。
与其他电器经销商的竞争非常的激烈.5、替代品的威胁。
随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。
(二）采购模式分析国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。
国美实施统一采购时，可以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。
国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部,各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。
国美领航者ERP信息系统
国美领航者ERP信息系统国美电器于2011年12月1日宣布，国美集团领航者ERP Leader信息系统已经正式实施成功，国美ERP（企业资源计划）信息系统在行业内首次实现利润核算到单店与全国库存共享。
据熟悉，这一系统的成功升级将为国美加快推进商业模式变革搭建很好的后台基础，标志着国美率先进入了商品经营与客户经营的阶段。
这一系统是中国零售业最先进的信息化系统。
中国连锁经营协会一位专家表示，当前中国零售行业的信息系统，多是以制造为导向，更多关注的是计划、生产与库存，且信息化系统无法支持零供双方信息的无缝对接。
国美ERP信息系统的成功实施，标志着中国零售业有了与其相匹配的信息化体系。
据介绍，国美新ERP系统首次在中国零售业实现了对单店、单品与个人的管理，同时在这一平台上，供应商能够共享包含市场基础数据、市场竞争信息、服务信息等在内的信息，实现了零供信息的透明化、及时化、精准化与无缝对接。
据介绍，ERP新系统上线后，国美在全球大型零售行业首次使用批次管理，实现对最小经营单位“门店”与产品全生命周期的管理，甚至细化到对单型号的全程管理。
业内分析人士认为，该系统关于国美供应商而言是较大的利好消息，可帮助其操纵库存，操纵资金链风险。
国美电器总裁王俊洲介绍，此次在国美上线的新ERP系统在具体应用方面涉及国美全国1685家门店、433个公司代码、9个物流公司、20万人员，可一次性切换的商品额高达128亿元。
家电业内分析人士认为，该系统重要功能之一是让供货商及时从国美销售终端处获得有效的反馈信息，对操纵库存大有帮助，从而使库存居高不下、处于薄利时代的家电供货商稳固资金链。
国美ERP Leader领航者工程由世界排名第一的ERP 软件供应商SAP与全球最具零售管理与IT服务实施经验的惠普公司联合打造，双方根据国美现在及未来的战略规划为其量身定制了SAP ERP版本的信息化建设平台。
该系统的研究始于2007年，彼时国美就开始了对信息化的全球选型，2009年与SAP合作，次年与惠普达成合作，另外还签约了14家国内外知名IT 合作商。
国美电器案例分析.ppt
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
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1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
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2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
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1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
(物流案例分析课件)案例12 国美 ERP 系统引领行业潮流
一、案例背景
➢ 国美英文名GOME,昵称“家电大鳄”，成立于1987年元月一日，是中国最 大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
➢ 国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1700多家，年销售能力千亿元以上。
➢ 2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步； 2004年国美电器在香港成功上市。
➢ 2010年，国美完成了新的五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美 电器持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为 核心，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，并注重精细化管理，领导中国家 电零售市场。
பைடு நூலகம்
ERP在国美的效用
➢ 首先提高了的经营效率，ERP系统实现了物流、信息流、资金流的高度集中，消除了生 产经营过程中的许多无效环节。
➢ 其次国美ERP系统不是一个简单的工具，背后首先是观念的转变，即从“被动式服务” 到“主动式服务”的转变。
➢ 消除了商品多余库存，降低生产成本，提高劳动生产率。
➢ 实现了公司与客户管理的进一步整合，通过系统的全程监控，国美将为消费者提供更加 超值的产品和服务，这对家电零售业将起到更加积极的示范作用。凭借领先的ERP系统， 国美大幅提升在门店、商品、客户、企业管理链、供应链协同等方面的管理能力，构建 以商品研究和客户分析为核心的企业运营模式。
3.国美ERP系统运用了全球领先的批次管理模型，管理各个商品的生 命周期，从订单到入库，到门店，到消费者甚至到售后的全部流程，所 有数据都有明确的体现。实现了信息的共享与透明。
国美电器集团业财融合案例分析
业财融合将财务管理的触角延伸至业务前端，将财务管理的理念和工具应用于 业务决策和运营过程中，实现财务管理和业务发展的良性互动。
重要性及意义
提高企业决策质量
通过业财融合，企业能够 更好地把握市场需求和业 务机会，提高决策的科学 性和准确性。
优化资源配置
业财融合有助于企业更好 地了解业务需求，合理配 置资源，提高资源利用效 率。
业财融合未来发展趋势及 国美电器集团应对策略
技术创新与发展趋势
总结词
技术创新是业财融合的重要驱动力，将加速业财融合的发展。
详细描述
随着科技的进步，人工智能、大数据、云计算等技术在企业中得到广泛应用，这些技术为业财融合提供了更多的 可能性。例如，通过人工智能技术，可以实现财务预测、风险评估等自动化；通过大数据技术，可以处理海量数 据，挖掘出更多有价值的业务信息；通过云计算技术，可以实现数据共享和信息交流。
加强信息系统安全防护
在实现业财融合的过程中，国美电器集团也加强了信息系统的安全 防护，确保数据安全和系统稳定运行。
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国美电器集团业财融合成 效分析
提高运营效率
整合供应链
国美电器通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链 的高效整合，提高库存周转率，减少缺货现象，确保产品 及时送达消费者手中。
优化物流配送
加强内部沟通与协调合作
跨部门沟通
建立有效的沟通机制，加强各业务部门之间的联系与合作，确保 信息畅通，避免出现信息孤岛现象。
定期会议与培训
定期组织业财融合相关会议，分享经验，讨论问题，并开展相关培 训，提高员工的业务水平和合作意识。
团队建设
加强团队建设，提高员工的凝聚力和向心力，共同推动业财融合工 作的顺利开展。
国美：案例分析(经典版)
经济与管理学院会计系
与供应商合作推出专供机
• 国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供 的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机” 三种类型。“专供机”是指国美获得某个品牌或某个 品牌的某些型号产品区域专卖权，如说北京国美主推 康佳、厦华等家电产品。专卖商品一般能保证15％的 毛利，比一般商品高出2％至5％。专供机的利润来源 可以分为三个方面：(1)进价。专供机的进价比常规机 一般要低，黑家电如彩电每台一般可以低30~50元左右， 如果以每台售价2500元计算，相当于至少获取利润 1．2％(30／2500)；(2)商场销售利润。有效地规避了 不同商场间同种机型的恶性价格竞争，该环节利润率 为2％。(3)年底返利。在包销方式下，国美年底返利 可以达3个点左右。顺次相加，在专供机包销方面，国 美的利润率至少可以达到6．2％(1．2％+2％+3％) 。
经济与管理学院会计系
竞争优势：各行业之间价值链的关联 经营
• 利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通 过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和 多赢发展，达到1+1>2的协同效应，使企业走上横 向联系、纵向发展的道路 ． • 鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资．房 地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系： 零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉 淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利 润。
经济与管理学院会计系
资本运营
• 通过“左手倒右手”方式，国美电器成功借壳中国鹏润 在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零 售，并改名为“国美电器控股国美电器(0493．hk)”。 这项财技运作完成之后决了三个大问题：(1)个人财富 的迅速增加。(2)财富的套现。2004年9月28日，国美大 股东黄光裕配售他掌握的2．4亿股，套现近1O亿港元； 2004年12月15日黄光裕实施借壳上市以来的第二次配售， 通过荷银洛希尔配售2．2亿股；套现13．75亿港元，持 股比例将由此前的74．9％下降到65．5％。(3)解决了 困扰国美电器多时的资金问题。
管理学案例分析——国美电器集团
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2021年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面：1、无视环境变化，盲目扩张门店。
管理学理论中提到“环境〞这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。
组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。
外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。
组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。
任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供给商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。
纵观国美的开展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。
然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2021年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。
面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于严密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是本钱的增长远远高出利润增长的巨大包袱。
对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，外表无限光鲜，实际内里不堪重负。
2、低价策略使得与供给商关系恶化。
国美过去在与供给商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。
由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低本钱采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。
第二组——国美ERP系统分析
国美电器ERP分析BY:MIS第二组引语：国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
公司总部设在北京，其下辖七大分部（华中、华东、华南、华北、西南、东北和西北），各分部再辖若干城市分部，城市分部再分管其范围内的各门店和配送中心，这样有利于公司的管理、经营和发展。
同时也考验着国美ERP系统所能提供的支持力度。
国美信息流体系门店分部北京总部配送中心国美使用过的ERP系统一，金力供应链系统（2004-2011）二，SAP系统——ERP Leader领航者（2011-至今）国美总裁王俊洲：金力系统结束了国美业务信息流手工操作的年代，而SAP系统的启动，将会把国美送上快速、高效的快车道，将国美经营管理的整体水平推高到一个新的平台第一个系统2003年国美花巨资请武汉金力软件有限公司为国美量身定做适合本企业的ERP系统，于2004年6月1日正式开始使用“金力供应链系统”；成立的时候约定金立公司要对系统长期服务，每隔一段时间就要长期升级一次；此时的系统包括十三个组成部分：系统管理、系统启动、VIP管理、财务接口、仓储管理、合同管理、价格管理、结算管理、零售管理、批发管理、售后管理、综合查询和综合业务。
金力供应链系统第一，提高了经营效率。
国美在实施了ERP管理软件后，实现产品数据化管理，每项商品进入公司后都定义唯一的ERP代码，商品的各种信息、数据和文档统一在系统中；第二，规范了企业的各项管理。
公司员工按其ERP代码权限工作，避免公司内部各部门职能交叉混淆，管理重复；第三，消除商品冗余库存。
ERP系统中的“综合业务—库存商品查询”使得公司各员工能随时掌握库存信息和ERP分析的进货数量；第四，能缩短数据统计周期。
ERP的数据真正实现实时更新，使管理人员能随时和及时得到各类生产经营数据第五，实现了公司与客户管理的进一步整合。
ERP通过综合业务、售后管理等更加面向市场和面向顾客，提供客户个性化服务第六，使公司与商品生产厂商实现进一步整合，建立更密切的业务伙伴协作关系。
【案例】国美ERP实施案例分析
【案例】国美ERP实施案例分析参考资料：国美ERP实施案例分析—ERP之家实施背景在日益激烈的竞争环境中，企业销售时对市场的需求和变化做出更快的回应决定着其生存的空间与活力。
国美公司领导于2003年花巨资请武汉某软件有限公司为国美量身定做适合本企业的ERP系统，以更好地应对市场和对手的挑战。
经过一年的建立和改进，国美公司于2004年6月1日正式开始使用“某供应链系统”。
然而随着市场对企业的反应速度要求越来越高，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。
2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。
2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。
经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。
与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。
2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。
国美的ERP系统构成新国美集团ERP系统采用分布式管理模式，49个一级分部，181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。
透明、开放、共享是国美新ERP系统的最大特点。
国美此次上线的ERP系统命名为导航者ERP信息系统，采用了SAP，且目前业内最高版本的ERP解决方案ECC6.0。
国美的应用系统中心设在国美北京总部，由这个系统进行统一的货物采购、营销，库存情况、配送、售后服务、技术支持、客户服务、集团财务、领导查询等功能；下设全国7个分部，每个分部负责若干门店的采购、销售、财务及客户服务等业务；每个门店及相关的配送中心则通过各自系统进行销售、统计、调货、配送等过程。
国美电器实施ERP成功关键的分析
国美电器ERP案例分析班级:J物流管理1001学号：21姓名：殷沿超案例简介：国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
2007年，国美电器不仅将永乐电器成功整合在麾下，而且还全面托管了大中电器，全国门店数量一下子突破了上千家，达到了1074家的巨大规模，可谓盛极一时。
然而，在竞争尤为激烈的家电零售业里，如何长久保住家电连锁领先的宝座依然在考验着国美电器的每一位高层。
在2007年之后的两年中，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。
到2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer RelationshipManagement 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。
2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。
经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。
与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。
2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。
选择国美作为企业信息化分析的案例，一方面是因为国美的行业地位，国美电器是国内最大的家电零售企业，这样一个庞大企业所推动的ERP工程，对于他的解剖分析，可以更好的给同行业其他企业ERP的推行带去启示和借鉴作用；另一方面，此次国美ERP系统的建立，实施范围广，复杂度高，时间短，让国美在门店、商品、客户、企业管理链、供应链协同的管理能力方面如虎添翼，让国美向着以商品研究和客户分析为核心的企业运营模式不断前进，并成功构建了“事前+事中+事后”的全面管控和预算体系，实现了对资源的最佳分配，优化了成本控制，极大地提高了国美运营效率，可以说是一次成功的伟大尝试，对于他的分析，能够更好地阐释ERP的实质和他从哪些方面如何推动企业提高效率，优化管理。
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国美ERP系统改革过程 1. 起因
信息化
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
从2004年，国美就有自己的ERP系 统，03年，国美请武汉金力软件公 司做了一套国美自己的ERP系统， 到了07年，国美对自己原有的ERP 系统进行升级，就是原来的金力供 应链系统进行升级。这么做的原因 主要有市场环境压力，信息传递不 及时，产供销连接的不紧密。
国美ERP模块具体设置和管理状况
国美ERP模块具体设置和管理状况
订单协同方面，通过 ERP 系统的补货数据，国美可以每周向供应商发布 准确的订单。 库存协同方面，国美每月向供应商提供一次精细化到地区的库存分拆数 据，可针对需求双方共同协作处理的问题做出解释。 收入及结算协同方面，对于到账期的款项或代销需结算的款项，供应商 通过登录 ERP 系统进行相应的账目核对，核对无误后开据发票； 促销协同方面，国美每月开展一次大型促销对接会，这样能够协同国美 及供应商旗下的各分公司，回顾前一两个月的合作情况，找出成绩和不足。 商品推广协同方面，国美定期与供应商一起确认后期的新品，以产品群 的形式进行推广，确定产品的供货价格、阶段销量、双方下属分公司执行的 一致性。 市场信息协同方面，国美每月向供应商提供一次体系内部的销售数据、 销售占比情况等信息；同时，供应商将整体销售量、整体出货量等数据提供 给国美，双方通过信息共享找出不足和今后合作可提升的空间。 服务协同方面，国美每月通过 ERP系统，了解供应商产品的质量问题、 客数、到货及时性等相关维度，达到服务上的协同效应。。
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
信息化实施过程中的问题
与天津南开大学的管理学院合作成立 了国美管理学院，对其各地干部进行 分批培训，，第一期培训2000多人 ，第二期1万多人，三期是全员20多 万。
人才问题
数据的转移
领导的执行能力
高度执行能力
对全国的1700家门店进 行全部的产品，库存， 财务等一系列数据一次 性实现了切换，全家不 切换的金额高达128亿。
国美ERP系统改革过程
信息化
信息传递不及时：国美作为全国性的家电连锁商店，
销售网络庞杂，目前已发展到9个地区的40多个门店，销 售业绩蒸蒸日上。但由于每日都有大量的信息传递、文 件上传下达及其他管理，而目前每一个连锁店的系统都 相对独立，各种数据的汇集上传都是通过传真的方式， 而且缺乏汇总统计的功能，因此大量报表及数据统计都 需要人工完成，给财务人员带来很大的工作量。此外， 外地的单一产品的数据传输到北京最快也需要半天的时 间，且电话传真费用很高。鉴于此，国美想到了利用信 息技术进行连锁化管理，提供准确及时的信息资料。另 外行政管理如总部的行政指令也可及时下达到各部门。
3. 选型过程
信息化
选型的详细过程：国美方 面并没有进行详尽的披露， 但是在经过2年的马拉松 选型后，国美最终选择了 SAP，采用目前业内最高 版本的ERP解决方案ECC6.0， 并聘请惠普作为ERP实施 商。不仅如此，国美将在 业务、财务、物流、售后、 HR、CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）、全面预 算等方面的系统升级为新 ERP系统的上线铺路。
国美ERP系统改革过程
信息化
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
市场环境压力：现在是一个最好的时代，也是一个最
坏的时代。目前全球家电业由于受到欧债危机、美国经 济增长缓慢等因素的影响正处在恶劣的市场环境。国美 ERP 系统的上线，正是力求在如此环境下，与家电制造业 一起为消费者提供更好的产品和服务。作为家电零售行 业的巨头，如果不率先进行ERP系统的改革，将会在未来 发展中难以为继。 为了适应时代的需求，零售业必须转变商业模式，企业 经营质量的提高不能仅仅依靠规模扩张，还应注重打造 商业模式和企业核心竞争力，因此，全面升级信息化系 统势在必行。
国美电器信息管理案例分析
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
国美ERP系统改革过程
2. 构建新的ERP时遇 到的两个最大的问题
不同门店系统的整合 供应链，管理层，信息系 统，配送系统，采购系统 和企业文化的整合 粗放型管理阶段向细化性 管理阶段的过度
信息化
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
国美ERP系统改革过程
信息化实施过程中的问题
与天津南开大学的管理学院合作成立 了国美管理学院，对其各地干部进行 分批培训，，第一期培训2000多人 ，第二期1万多人，三期是全员20多 万。
人才问题
信息化实施过程中的问题
数据的转移 作为家电连锁帝国，在新ERP系统对原有系统的更替 切换过程当中，首当其冲的是庞大的“数据转移”工 程。为了解决这一难题，国美充分调动了各个系统、 部门的工作代表，聚集在天津武清进行充分地论证、 预演，前前后后参与到系统建设的员工有数万之众。 包括国美、大中、永乐在内的全国近1700家门店的全 部产品、库存、财务等一系列数据一次性实现了切换， 全部切换的商品金额高达128亿元，创造了零售业的 ERP信息系统建设中的一大奇迹。
国美ERP模块具体设置和管理状况
信息化实施后的效果评价
60,000.00 50,000.00
40,000.00
30,000.00
2010 2009 2008
20,000.00
2007 2006
10,000.00
0.00
-10,000.00
信息化实施后的效果评价
在经营业绩方面，2008年一季度，国美营业收入和毛利都取得良好增长，期内 收入达到100.88亿元，同比增长80%;毛利达到9.18亿元，同比增长79.4%;净利润达 到1.69亿元，同比上升75.1%。同时，一季度国美的综合毛利率和营运利润率都比 去年同期分别增加13.28%及3.27%。国美和永乐顺利合并所产生的协同效应正逐步 显现出来。这不仅消除了业界在合并之初的疑虑，也给了质疑者一个最有力的答 案—国美与永乐实现了快速平稳过渡。下表是国美ERP改革以来列年的业绩统计， 呈明显攀升趋势。 在门店和单品管理方面，新系统核算到单店，管理到单品，绩效到个人，借助 新系统国美门店可以共享整个商品资源和库存资源，不仅充分盘活了商品资源， 最大限度地利用存量资产，而且还可以从综合贡献方面充分考核单品收益 在团队管理方面，新系统关注每一位员工、每天、每一阶段的绩效，这一绩效 结果对员工开放，使其清楚自身情况，从而扬长避短、人尽其才，这对激发员工 潜力，打造一流团队非常有利。 在系统的使用情况上，而ERP系统与CRM系统的结合交互，将带来1+1>2的理想 效果，最大化地提高企业对市场的快速响应能力和满足客户个性化需求的能力。 在实施ERP和CRM的整合时，国美考虑到了整合后的系统的可扩展性。整合后的系 统具备良好的开放性，能够与其他系统进行整合。
1. 起因 2. 遇到问题 3. 选型过程
国美ERP系统改革过程
信息化
产供销连接的不紧密：从商业企业与工业企业的
营运过程的对比看来，工业企业的生产过程比较复杂， 而商业企业的流通环节上则更复杂，经营商品种类更纷 繁复杂，合作伙伴也更是多达几千家。国美的经营模式 是超市经营，但随着电子商务的发展，传统的在固定营 业场所现卖的方式已不适合国美连锁超市经营的要求和 需要，国美今后的发展趋势必然是朝着网上购物、集中 配送方向发展。它目前也在向这个方向转型。这样，就 出现了产供销之间对接的断层。
国美电器信息管理案例分析
大家好！
成员：陶少华、袁小龙、杨威、崔航、彭刚
国美ERP系统改革过程
简介
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企
业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。国美电器控股有限公司是 在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光 裕。现任董事会主席为张大中。2009年，国美电器入选中国世界纪录协 会中国最大的家电零售连锁企业。在北京、太原、天津、上海、广州、 深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店 面。 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空 调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平， 并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外， 国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等 措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞 争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格实施过程中的问题
领导的执行能力
新ERP顺利的上线和执行，面临着企业外部社会媒体 和企业内部员工的双重压力，他的顺利执行，依赖于 领导层高度的执行力。令人欣慰的是，ERP系统得到 了集团高层领导的全力支持。ERP系统建设项目不仅 被定为集团的战略项目，而且由国美电器王俊洲总裁 亲自带队指挥，高级副总裁牟贵先担任ERP项目实施 负责人，而且在系统整体成功上线后仍然由牟贵先负 责持续推进项目优化。有了国美帝国“一把手”以及 其他高层领导的亲自督战，国美便快速掀起了一场全 员参与的，被命名为“领航者工程”的ERP升级，重 重艰难险阻似乎都变得容易起来。
国美ERP模块具体设置和管理状况
国美ERP模块具体设置和管理状况
新国美集团ERP系统采用分布式管理模式，49个一级分部， 181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。 透明、开放、共享是国美新ERP系统的最大特点。 国美此次上线的ERP系统命名为导航者ERP信息系统，采用了 SAP，且目前业内最高版本的ERP解决方案ECC6.0。国美的应 用系统中心设在国美北京总部，由这个系统进行统一的货物 采购、营销，库存情况、配送、售后服务、技术支持、客户 服务、集团财务、领导查询等功能；下设全国7个分部，每 个分部负责若干门店的采购、销售、财务及客户服务等业务； 每个门店及相关的配送中心则通过各自系统进行销售、统计、 调货、配送等过程。这样，形成国美北京总部、7个分部、 全国的所有专卖店的三层网络构建体系，数据和信息的采集、 流通便捷、及时。