沃尔玛、家乐福、麦德龙经营比较
沃尔玛、家乐福、麦德龙对比研究-精选文档
劣势
工工会抵制，扼杀了膨胀和扩充的机会 成本提升 庞大的组织管理 各国管理文化的差异 Ex:德国惨痛经验。
威胁
1 、网络购物的兴起 2 、竞争不断提高的量贩会员联手抵制 3 、面对更富弹性的对手
1,K-市 场倒闭 ，接手 K-市场 市场 2 、实 体通路 与虚拟 网络相 结合 3、全球 化的布 局可达 区域规 模经济
沃尔玛全球核心管理模式构架图
美国总部
总裁兼营运长 董事长 财务长
2019年新成立， 负责主持视察作 业监控管理
事业部 购物广 场（含 折扣店）
事业 部山 姆会 员店
事业 部商 店管 理
事业 部总 裁 区域总裁 区域经理 店铺经理
事业部国际业务
全球采购部门
物流业务 除生鲜食品 所有商品采 购统一配送
直接 采购
直接采购
全球生 产采购 供应
直接 采购
沃尔玛 资源控制中心 电脑采购物流管理系统
直接配送
沃尔玛各卖 场
直接配送
沃尔玛各地大卖场
各地山姆会员
本方案整理
沃尔玛各地大卖场
沃尔玛公司服务品质Fra bibliotek标准化（商品、服务、 店名、店貌等）
专业化
采购、配送、销售 、管理等职能分离
统一化
车纯化
商品采购．物流配送、 使各个环节、各个 信息汇集、广告宣传、 岗位的商业活动尽 员工培训等 可能简单和规范减 少经验等因素对经 营的影响）； 从而达到实现规模 效益的目的。
2019/3/9
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沃尔玛人力资源培训
培训计划的 审核制订 培训项目 内容
目的： 将企业文化 的要求贯 穿于企业 培训之中
培训方式：
总公司统一审核年度培训计划
国内外大型超市经营模式对比及启示
进入 中国后选址布点迅速 ， 凭借的是资本优
势。 它们高度重视客户的满意度 ， 研究顾客
的需求变化 ， 更加注重售后服务。同时它们
配备 一个 １ 万平方 米的大卖场 ，福州 目前
大卖场 的容量也就 ２ 个 。 州 目前已达 ２ １ 福 ５ 个之 多，扩张仍在 继续 。外资超市方面沃
的支持。 永辉不搞盲目扩张， 不把资金的压
德 龙在两年之内陆续进驻福州 ，尤其是沃
尔玛 。而本土超市永辉 、世纪联华 、好又
永辉的自主资金链特色。 永辉的定期和 当天结算模式。 永辉超市经营的农副产品大 都实行当天结算 ，它的日备品实行逢五、逢 十结算。永辉的 “ 自掏腰包”赢得供应商们
多、新华都 、超大 、好 日子等超市也不甘 示弱。根据超市布局国家标准：８ １ 万人 —０
土大型超市的市场定位逐步鲜 明。各 大本
土大型超市已经在 同外资超市 的竞争 中学 会了重新定位 ，扬长避短。在本土化经营 方面 ， 本土大型超市更能了解顾客的需求 ，
特别是在传统商品方面 的需求 ，能够 为本 土大型超市赢得先机。但在物流配送体 系
本 文 就 我ｌ 土 大 型 超 市 中具 有 特 色 国本 的福 州 超 市 行 业展 开 探 讨 ， 以 福 州 永 辉 超 市和 沃 尔玛 的 经 营模 式 对 比 总 结
◆ 中图分类号 ：Ｆ ２ ． 文献标识 码 ：Ａ ７１ ７
本土大型超市发展现状。现阶段 ，本 内容 摘曩 ：随着我 国零 售行业 的全 面
对 外 开 放０ 如 何 构 建 本 土 大型 超 市 企 业 的 竞争优 势 ， 已成 为关 注 焦点 。 因此
策划新华都购物广场基础上 ，沃尔玛在福 州大利嘉城选址布点 。完全是 以其惯用 的 方式低 调而 谨慎的进行 市场调研 后进入 。
家乐福和沃尔玛比较
家乐福和沃尔玛的比较一、卖场设计能充分发挥出自己的优势曾经在相关的资料上看到；家乐福的生鲜日配和日杂是其最具特色的两个区域。
此行一看，果真不假，在家乐福芙蓉店，生鲜的面积约占了2500平米，在生鲜区域，装修的风格讲究，经营的品种繁多，敏感性的商品价格低得让人心跳。
在此区域购物的人潮涌动，是超市的一大亮点。
单就经营品项上简单比较，我们的品种只及其不足一半，而且均集中在相对毛利较高的品项上，如豆制品家乐福有近30个单品。
在非食品的日杂区，陈列货架多达167组（见附表可以看出日杂的比例）。
陈列讲究，美观整齐，且品种繁多，琳琅满目，且日杂的新品、季节性商品和流行的商品都是陈列在起眼的位置。
自有品牌的开发从目前情况看家乐福显然加大了力度，定价上比同类商品低20%--25%，加上大面积的突出陈列，购买率和创利能力相当高，这也应该是今后我们的一个学习和发展的方向。
家乐福的酒水的占比分额较大，达到25.67%而我们门店最高的酒水占比14.08%，这并不意味着我们的酒水占比不合理。
其原因是因为地处一级市场的消费习惯有一定的差别，其中如红酒陈列面就明显的比我们的陈列宽，这与市场消费有很大的关系，我们反而要注意的是我们的酒水面积占比与销售占比及不匹配，解决之道应是从两个方向入手：（1）缩小陈列面积（2）适当引进新增动销品项。
销量较大的冲调、毛利高的休闲、南北货则是从陈列面积、陈列位置上大力度倾斜，这与我们“一视同仁”的做法显而更为合理和值得借鉴！相反，在家乐福的服装区，家乐福所给的面积相对较小且品种也较少。
另外，经过对家乐福面积的分析，发现食品、生鲜、收银区和休闲区面积和刚好与非食品的面积大致相等。
同样，带着这个问题，我们又去观察了沃尔玛，也发现了同样的问题，在沃尔玛，生鲜区、食品区、收银区、休闲区都集中在二楼。
而非食品占据了整个三楼（二楼、三楼的面积相等）。
从以上说明了不管是沃尔玛，还是家乐福，都在抓住价格透明度不高，而毛利点高，且在组合商品时的选择面较广的非食品作文章。
沃尔玛PK家乐福
沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。
沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。
两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。
龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。
因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。
其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。
商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。
入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。
世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。
在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。
相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。
通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。
现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。
在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。
沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告
沃尔玛、家乐福、麦德龙的比较分析报告一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介1、产生时间及所属国家：沃尔玛于1962年在美国创建，家乐福于1963年在法国诞生，麦德龙于1964年在德国开业。
2、经营规模：1）沃尔玛：在全球15个国家开设了8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2）家乐福：成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
3）麦德龙：是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家拥有670家门店。
3、经营业绩：1）沃尔玛：2010财经年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长20%。
2010年，沃尔玛再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志2010年最受赞赏企业调查的零售企业中排名第一，营业收入达到408，214百万美元。
2）家乐福：在《财富》2010年全球500强中排名22，营业收入121，452百万美元。
3）麦德龙：在《财富》2010年全球500强中排名57，营业收入91，152百万美元。
4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数：1）沃尔玛：1996年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商厂。
2）家乐福：1995年在中国开设了第一家大卖场。
截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家。
3）麦德龙：1996年在上海开设了第一家商场。
截至2011年01月，麦德龙在中国的35个城市共有44家分店。
沃尔玛与家乐福的比较
二、扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的 精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在： 提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不 能拖延沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜 的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、 大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直 营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
策略
一、天天低价的背后
如何做到“天天低价、薄利多销”？ 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到 的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。 其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文 境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。 第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低 成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县 地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是 在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣 传。
三、人力资源永不放弃
作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重因 素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通工， 只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。 在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而 被解雇。 沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的 人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的 工作质量来决定的。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的 规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受 数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以 大大降低其配送成本。 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，利 用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少， 从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许 多的优惠条件及赞助。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及 与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品 的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构 会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品 的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为 了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样家乐福才能 时时保持低价，低得让顾客心跳，具有极大的诱惑。
中外零售业态的比较分析
各种零售业态发展的中外比较分析一、竞争力比较分析1.快速扩张能力。
经营规模、资金实力、增长速度是反映零售企业扩张能力的主要指标。
2003年，我国前30家连锁企业销售额共2704.2亿元（其中包含外资连锁企业销售额495亿），约为麦德龙销售额的1/2，家乐福销售额的1/3，沃尔玛的1/8.2003年沃尔玛的总资产达到947亿元人民币（约合7837亿元人民币），国内最大的流通企业百联集团总资产340亿元，仅为沃尔玛的4.3%；沃尔玛不仅总资产和经营规模大，而且增长速度快，2003年其销售收入是华联超市的504倍，其同比增长率达到12.27%，高于华联超市9.85%的增长率2.69个百分点。
虽然目前我国大型流通企业处于快速发展阶段，中国零售企业的快速扩张能力有所提高，但与外国零售企业相比，其快速扩张能力差距还很大。
2.营销技术能力。
中国零售企业的营销技术能力较外国零售企业仍有较大的差距。
中国零售企业单位面积营业额平均约为2.1万元/平方米，相当于外国零售企业的50%；人均营业额平均约为67万元/人，相当于外国零售企业的40%.郑州亚细亚、福建华榕、日本八佰伴、美国凯马特等企业失败的教训表明，企业的生存和发展是建立在不断提高营销能力的基础上的。
中国零售企业在运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销、敏锐捕捉市场需求等营销技术能力方面与外资零售企业相比存在明显差距。
3.成本控制能力。
2003年中国零售企业的毛利率平均值仅为9%，而外国零售企业的则达到了24%，差15个百分点，表明中国零售企业的采购成本、物流配送成本的控制能力较国际领先水平差距很大。
从中国零售企业的毛利率分布情况来看，毛利率低于5%的占了30%，5%-10%的占了35%，10%以上的占了35%，分化形势非常明显；而外国零售企业中，毛利率在20%以上的占80%以上。
4.财务运作能力。
从内部融资能力来看，中国零售企业利润总额的平均值为1.5亿元，相当于外国零售企业均值的0.7%；利润率平均值为1.2%，较外国零售企业的3.7%低了2.5个百分点。
家乐福与沃尔玛的比较
玛：规范管理；福：灵活经营。
家乐福：霸道，沃尔玛：标准沃尔玛：学习第一的哲理，家乐福：学习行业的楷模在上海，家乐福有7家之多，每一家的经营业绩都相当良好，而由以家乐福古北店为最佳，日均营业额在150万左右；所以在上海，家乐福教会上海零售业的东西更多1.选址家乐福（Carrfour）超级市场的法文含义是“十字路口“，无论是家乐福武宁，还是古北，均为十字路口，这里人流旺盛，交通发达，而且这些地方，远离商业区，而离居民区特别近，保证有足够的客流2.一层招商、二层生鲜食品、三层日用百货的一体化格局，可以满足顾客吃、穿、用各方面需要，卖场有意识的先让顾客上三楼，让顾客先买日用品，后下二楼买食品，充分展示商品，延迟顾客在卖场的停留时间，尽量让顾客购买更多的商品这种格局为后来进入者提供了良好的样本和参考意义，七宝乐购，农工商打浦社区购物中心等都受到了家乐福的影响，参照这种模式，都取得了良好的销售业绩3.陈列，在上海，陈列最好的卖场，当属家乐福，卖场的灯光，白色的地砖，货架的美观，甚至连陈列散装食品的木桶都成了大家竞相模仿的对象，类似家乐福的卖场有台资得好又多、乐购、乐客多，中资的世纪联华与家乐福的陈列风格更为接近4.人才家乐福在上海经营多年，为上海培养了大量的零售人才，这些人后来在其他国有或者是台资超市都成为中坚力量，同样他们也吧家乐福的经营模式，管理理念、陈列方式、促销方式带到这些企业，这些企业如好又多等在卖场陈列运营方面或多或少都有着家乐福的痕迹5.向供应商要费用家乐福向收的费用之多，是业界诟病最多的，而且很多国内企业纷纷效仿，引来无数供应商的愤慨，03年工商关系的对立更是达到高潮，于是有了炒货风波，最后的结果自然是家乐福胜出。
向供应商要费用，成为零售商的利润增长点。
以上只是简单说说家乐福带给我们的经验，启示，但家乐福并非一个十全十美的老师，它单店采购的模式，尽管能够很好的适应中国的国情，但也存在不少问题，家乐福的食品问题，“假茅台”事件，经常成为报纸曝光的对象无论如何，家乐福教会我们很多，中国的零售业也在和外国卖场的共舞中茁壮成长对于沃尔玛，更多的是在书本上看到，不过05年上海马上开了，届时可以领略世界500强老大的风采了沃尔玛vs家乐福：博弈中国市场雄居世界零售企业前两位的沃尔玛和家乐福罕有正面的较量。
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼沃尔玛和家乐福，作为全球最大的零售巨头之一，长期以来一直在中国市场上进行着激烈的竞争。
他们的成功秘诀在于他们对中国消费市场的研究，以及在供应链、价格策略和客户服务等方面的不断投入和创新。
下面将介绍一些他们在中国市场攻略比拼的内容。
首先，供应链管理是他们成功的关键之一。
沃尔玛和家乐福在中国市场都建立了庞大的供应链网络。
他们通过与当地供应商建立长期合作关系，确保了对商品的稳定供应并使其价格更具竞争力。
此外，他们还采取了先进的物流技术和系统，在货物配送和库存管理方面实现了高效率，提高了产品周转率。
其次，价格策略也是他们之间竞争的关键。
沃尔玛一直以来都以“低价，每日低价，无所不低价”的定位著称。
他们利用规模经济和采购优势，与供应商谈判并争取到更低的采购价格，从而能够以更低的价格销售商品。
家乐福则通过“大量每天降”的策略，销售商品时采用批量优惠和促销，吸引消费者购买更多。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上也注重不断创新和提升客户服务的质量。
沃尔玛利用数字技术和大数据分析，推出了一系列在线购物服务，如网购、无人值守门店和高科技收银机等，为顾客提供更加便利的购物体验。
家乐福则加强了自身的电子商务平台，通过移动APP和在线购物，满足了消费者对高效、便捷的购物方式的需求。
总的来说，沃尔玛和家乐福在中国市场进行着激烈的竞争，并采取了一系列有效的攻略来争夺消费者的购物需求。
供应链管理、价格策略和客户服务的创新和提升是他们成功的关键。
随着中国市场的不断变化和消费需求的不断升级，沃尔玛和家乐福都在积极寻找新的方式来保持竞争优势。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上还有一系列其他的攻略，使他们能够迅速适应市场的变化并满足消费者的需求。
首先，他们非常注重本土化。
中国是一个地域广阔、文化多样的国家，不同地区的消费者需求有很大差异。
为了更好地满足消费者的需求，沃尔玛和家乐福都深入了解当地市场，推出了符合当地文化和口味的商品。
家乐福与沃尔玛对比
家乐福与沃尔玛对比两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。
一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。
为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。
通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。
沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。
这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。
家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式(模版)[修改版]
![分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式(模版)[修改版]](https://img.taocdn.com/s3/m/5da2cf2633d4b14e8424681b.png)
第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
沃尔玛家乐福经营策略的对比分析
沃尔玛家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。
本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。
关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。
而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。
下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。
一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。
沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。
拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。
(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。
Wal-Mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。
在价格谈判方面,Wal-Mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。
这样才能确保Wal-Mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。
Wal-Mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。
使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。
只要供应商能满足Wal-Mart的要求,Wal-Mart将与其建立长期的业务关系。
诸如宝洁(P&G)这样的大型制造商同样也要面对Wal-Mart的讨价还价。
然而,Wal-Mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。
在1998年,Wal-Mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。
此外,Wal-Mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。
根据粗略估计,Wal-Mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;Wal-Mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。
为什么家乐福在中国发展好于沃尔玛
为什么家乐福在中国发展好于沃尔玛？沃尔玛于1996年进军中国，但是却一直没有较大的作为，而规模小于沃尔玛的零售商家乐福自1995年在中国建店至今却发展良好。
2006年，在中国家乐福销售额比沃尔玛高出900多万元，而原因我想可能如下。
首先，最主要的是沃尔玛没有更深入地了解中国与美国的文化差异和中国人的购买习惯。
在中国，主要的消费群体是中产阶级，大多数的消费者不会驾车去不靠近居民区的地方进行大采购，他们喜欢在人口较为集中的，步行或者公交车很容易到达和找到的地方进行购买，但是沃尔玛在中国的大多数选址却恰恰选在了城郊结合部。
他们忽略了中国人喜欢在闹市和家门口买东西的习惯，这种面向中高消费阶层的选址并不符合中国人传统的消费选择，可能只有当沃尔玛附近的商业圈形成后沃尔玛才会更多的进入人们的视野，成为人们日常购物的首选。
但是，家乐福在这一方面的做法就明显优于沃尔玛，交通方便，人口稠密地段的选址，贴近普通老百姓日常消费的选择，占据了竞争的优势。
其次，沃尔玛一直采取的是一种低价策略，他们最主要的宣传就是“天天低价”，中国人是喜欢淘物美价廉的物品的，但是家乐福冷清安静的环境显然不是中国人的首选，因为相比低价这种实在的非精神的追求显然不如家乐福的环境吸引消费者，相比之下，中国人更倾向于很热闹的环境下有人吆喝，可以免费拿到试用品并且有促销的零售店，家乐福做到了这些。
中国人传统的思想有一种先入为主的概念，当他们习惯了一种消费习惯和选择不会轻易发生大范围的改变，家乐福先进入中国，并且得到了迅速良好的发展，成为消费者的日常购物选择，但是沃尔玛后进入中国并且没有得到很好地发展，这让它在中国失去了竞争的先机和优势，而它不符合中国文化的一些策略也降低了它在中国人心中的认可度。
为什么沃尔玛要退出德国市场？1998年沃尔玛进入德国市场，几乎复制其在美国的成功经验，但是却连续亏损多年最后不得不全面退出。
德国有这样一个最大的食品零售企业，阿迪（ALDI），相比起来它的硬件设施完全不如沃尔玛，没有华丽装饰，没有优雅闲适的购物环境，但是在德国，它却成为了不管穷人还是富人的购物首选。
家乐福VS沃尔玛
家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。
不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。
我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。
商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。
可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。
收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。
一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。
而沃尔玛就是规矩多。
在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。
在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。
与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。
最新家乐福为何能领先沃尔玛
家乐福为何能领先沃尔玛？2006年，沃尔玛在《财富》世界500强排名中列第1位，销售收入达到3，156.54亿美元，家乐福名列第32位，销售收入也只有990.147亿美元，显然，两个跨国超市不在一个数量级上。
但是，在中国的市场上，家乐福已经领先于它的老对手——沃尔玛。
家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略将沃尔玛逼向了“失败”的边缘。
沃尔玛为什么会暂时输给家乐福，其中的原因有很多条，但是，重要的原因可能是以下三条：1. 统一结算的模式不适应中国市场环境，门店开设遇到巨大困难。
沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因而导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这是不少城市对沃尔玛进驻该地报以淡漠态度的原因，沃尔玛门店布局受阻。
2. 没有一定的门店数量，先进的物流配送体系之优势丧失殆尽。
众所周知，灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。
围绕着一个配送中心密集建店，当门店的数量达到一定规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。
但是，由于门店布局的问题，沃尔玛丧失了它的规模效应，导致其依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最最核心的优势在中国失去了作用。
3.在与供货商的关系上，沃尔玛在美国一直秉承的理念又在中国遭受了挫折。
在美国，沃尔玛推行的是直接从厂家进货的原则，以降低成本。
沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI(数据交换接口)，就别来找我”。
在中国，这些显然行不通。
一方面，中国制造商数量多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁公司，在中国经过了近20年的发展，还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。
家乐福沃尔玛模式对比
20世纪90年代之前，中国还处于前超市时代’，然而，作为一个竞争力不断增强的国内以及国际市场，作为世界上最有吸引力的投资市场之一，中国市场很快就吸引了众多国际零售商如雨后春笋一般入驻中国2。
根据国家统计局的数据显示，2005年我国社会消费品零售总额达到67000亿元以上，比2004年增加了12.9%。
在食品零售领域，对市场份额的争夺战在几个主要国际零售巨头之间进行得如火如茶。
一、零售巨头模式对比沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。
以下选取家乐福、沃尔玛两家公司，对其经营理念、盈利模式、门店发展方式、运营管理模式、人力资源管理模式进行比较。
1、沃尔玛模式(Every Day Low Price Discount Store)沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。
从2001年至今，沃尔玛连续占居世界零售行业第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。
截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643)、巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53 )、英国(267)、韩国(15)、加拿大(236 )、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。
沃尔玛19%年进入中国大陆，2004年实现销售额76.3 5亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位。
沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP: Every Day，Low Price)。
在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。
长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。
沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告
沃尔玛、家乐福、麦德龙的比较分析报告一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介1、产生时间及所属国家：沃尔玛于1962年在美国创建，家乐福于1963年在法国诞生，麦德龙于1964年在德国开业。
2、经营规模：1）沃尔玛：在全球15个国家开设了8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2）家乐福：成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
3）麦德龙：是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家拥有670家门店。
3、经营业绩：1）沃尔玛：2010财经年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长20%。
2010年，沃尔玛再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志2010年最受赞赏企业调查的零售企业中排名第一，营业收入达到408，214百万美元。
2）家乐福：在《财富》2010年全球500强中排名22，营业收入121，452百万美元。
3）麦德龙：在《财富》2010年全球500强中排名57，营业收入91，152百万美元。
4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数：1）沃尔玛：1996年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商厂。
2）家乐福：1995年在中国开设了第一家大卖场。
截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家。
3）麦德龙：1996年在上海开设了第一家商场。
截至2011年01月，麦德龙在中国的35个城市共有44家分店。
大型超市谁排第一名好卖
大型超市谁排第一名好卖近期，上海市东方世纪消费品发展促进中心曾经发布《2020快消品零供满意度调查报告》，此次调查涉及10大零售业态，主要集中于长三角地区。
其中连锁卖场、新零售的综合满意度指数持续提升，社区团购和直播电商呈现出爆发式增长。
根据数据，综合满意度指数是供应商对零售商在费用、信用、流程管理、营销等各方面的综合评价。
本次调查实地访谈了超过100位代表性供应商企业的高管，微信与网络投票参与人数达近10万，下面分别介绍十大连锁大卖场的具体情况如下：一、大润发（满意度指数：4.05）发源地：中国台湾创立时间：1996概述:大润发是中国台湾地区的大型连锁超市，由润泰集团总裁尹衍梁创办。
1997年，大润发在mainland China成立了上海大润发。
到2011年1月14日，大润发最新门店数量为150家。
到2010年，大润发的营收达到404亿元(约新台币1854.5亿元)，从而取代法国商业巨头家乐福成为中国大陆零售百货业的冠军。
值得一提的是， 2001年，润泰集团与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。
同时润泰集团将释出67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。
2001年2月底，欧尚集团和润泰集团在香港注册成立sun-holding公司(简称中国香港太阳控股公司)，它将50%的股份分别投入到新组建的欧尚中国公司和上海大润发，分别持有两家公司35%的股份。
到了2006年，将"百润发"、"金润发"、"天润发"、"大福源"、"春申购物中心"等门店名称逐步统一为"大润发"。
值得一提的是，大润发的股票并没有在台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润泰纺织(后改名为润泰全球，持有中国大润发股权16.7%)、润泰建设 (后改名为润泰创新，持有中国大润发股权10.85%)以及法国欧尚集团持有67%股权。
沃尔玛、家乐福及麦德龙比较
最高层是麦德龙集团公司，从战略上管理公 司。麦德龙集团公司运作分成四部分，拥 有六个独立销售区域及不同品牌。现购自 运针对商业和专业顾客，其它部分则针对 零售销售和最终顾客。“现购自运”是指 专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现 金支付并取走商品。与传统的送货批发相 比，现购自运的优势在于较好的性价比， 食品和非食品分类范围广，即时获得商品， 更长的营业时间
浅谈沃尔玛家乐福麦德龙之异同
指导老师：陈胜东 制作者：姚博文 杜美珍
沃尔玛简介
它是一家美国的世界连锁企 业，由山姆·沃尔顿于1962 年在阿肯色州成立。以营业 额计算为全球最大的公司， 其控股人为沃尔顿家族。总 部位于美国阿肯色州的本顿 维尔。沃尔玛主要涉足零售 业，是世界上雇员最多的企 业，连续三年在美国《财 富》杂志全球500强企业中 居首。2010年全球大型超市 排名第一
2/29/2020
不同点
选址 盈利模式 经营管理模式 服务对象 其他
2/29/2020
沃尔玛，家乐福主要是选择在繁华的市中 心，主干道交叉路口，麦德龙通常设在大城 市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这 样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因 土地价格相对便宜，减少了投资风险
2/29/2020
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传 统的商品毛利（商品批零之间的差价）和后 台毛利（年底退佣、上架费用、促销费用等。 是家乐福的首创） 家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相 结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做 法，麦德龙通过现购自运配销体制，最大限 度降低成本获取利润
2/29/2020
1995年，家乐福绕过中央政府进入中国市场，成功 地开设了其在中国大陆第一家店，也是当时中国规 模最大的超级购物广场：北京国展店。其全球采购 中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其 它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连 青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共 同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国 境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全 球销售网络。
麦德龙与家乐福经营区别及原因
麦德龙与家乐福经营区别及原因麦德龙与家乐福营销区别及原因分析——以宁波为例【摘要】本⽂从麦德龙与家乐福营销⽅式的不同出发，研究其⽬标群体对营销⽅式的影响和超市选址等的不同。
麦德龙和家乐福同为超市，但是在营销⽅式上却差别很⼤，特别是麦德龙⼀系列的要求与家乐福的做法截然不同，本⽂旨在研究发⽣这种情况的因素，望在经营理念与⽬标群体对于各个管理、宣传、营销的作⽤⽅⾯有所了解。
关键词麦德龙家乐福营销⽅式⽬标群体●前⾔麦德龙超市德国最⼤、欧洲第⼆、世界第三的零售批发超市集团，家乐福是⼤卖场业态的⾸创者，是欧洲第⼀⼤零售商，世界第⼆⼤国际化零售连锁集团。
作为在中国最具影响⼒的超市之⼀，家乐福和麦德龙在推销产品与本⼟化等⽅⾯采取了截然不同的⽅式。
同为超市，麦德龙和家乐福在营销⽅式上⼤为不同，主要是其营销理念与⽬标群体的不同。
⽬标群体的不同影响到货物以及营销⽅案。
麦德龙为批发超市，针对⼈群⽐较集中，⾯向专业批发商，⽽家乐福主要经营各户是居民游客等各式⼈员，所以其在管理要求、选址、管理销售⽅式上⼤为不同。
本⽂针对这些不同进⾏细致分析，以研究不同⽬标群体所带来的区别。
1. 麦德龙与家乐福的经营⾥⾯及⽬标群体麦德龙：“现购⾃运”，专业顾客在仓储式商场内⾃选商品，以现⾦⽀付并取⾛商品。
麦德龙现购⾃运的⽬标顾客包括餐饮业，酒店业，⾷品、⾮⾷品贸易服务商以及机构采购。
他们可以找到⼤包装以满⾜特殊需求。
主要顾客还包括各种⼤⼩的批发商。
家乐福：采⽤国际先进的超市管理模式，致⼒于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，其尊崇“开⼼购物家乐福”、“⼀站式购物”等理念，致⼒于融⼊当地的⽂化和环境。
⽬标消费群是⽆差异性的，服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率⾼，但每次的购买量不⼤，多为临时性随机性消费⾏为。
主要为周围居民等。
2. 从⽬标群体分析不同的管理特点麦德龙：①禁⽌1.2⽶以下的⼉童进⼊卖场麦德龙的理由是：作为⼀家⼤型仓储式商场，需要进⾏叉车作业，补充货品，⽽1.2⽶以下的⼉童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。
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家乐福分店都是这样。沃尔玛商店多半也是坐落在市郊。三大巨 或厂房等试办超市连锁店，走小型食品店、副食品店、粮店、菜店的
头选址重心不同，这也许是由他们服务的对象、经营的形式决定 改造之路，通过适当合并达到适度大型化，进而发展成连锁超市集
的。两种方式各有利弊。 团；走肉联厂、食品加工厂、食品店、副食品店等联合经营之路，实
2、经营规模：沃尔玛在全球10多个国家有4OO0多家连锁店，
供方便。他们都建立了完善的销售服务体系，实行包换、包退制
家乐福在全球30多个国家有9OO0多家连锁店，麦德龙在全球20
度。他们宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的
500强中排名第一，家乐福销售额约700亿美元，麦德龙销售额约
顾客的信任，从而带来了巨大回报。
500亿美元。
4、管理手段的信息化。三大巨商成功的另一重要因素是其涵
米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米 范围之广，是任何一家或几家商店都难以垄断的，并且他们经营的
的沃尔玛购物广场也设有约15O个停车位。重庆麦德龙的营业面 空挡也较多。
积约5000平方米，也设有约100个免费停车位。 2、尽管他们始终坚持本土化策略，但终究不如我们自己了解
(重庆工商大学经贸学院 ，重庆400067)
[摘要]沃尔玛、家乐福、麦德龙号称当今世界零售三大巨头，其经营有许多与众不同、值得借鉴之处。
[关键词]沃尔玛；家乐福；麦德龙；经营
[中图分类号]F717，6 [文献标识码]A [文章编号]1672—0598(2003)04-0042—03
采购(可享受较大的优惠)等方面的原因，商品的成本较低，售价也 6、实行会员制。沃尔玛实行会员制，比较突出的是三姆会员
{l}[收稿日期]2003—03—09
[作者简介]陈淑祥(1963一)，女，四川仁寿人，重庆工商大学经贸学院，副教授。
李天一(1983一)，男，辽宁法库人，重庆工商大学Ol级贸经班，学生。
3、最大限度地满足消费需求。三大巨商经营成功还在于不断
福于1963年在法国诞生，麦德龙于1964年在德国开业。
地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度地为顾客提
4、进人中国经营的时间及在中国经营的店数：沃尔玛1996年
盖监控采购、管理服务等成本在内的信息系统的综合优胜。公司
进军中国，在中国的分店约有10多家；家乐福于1994年踏上中国
总部与全球各家分店，各个供应商通过共同的计算机系统进行联
店，甚至到处都可买到的东西，有时他们也会舍近求远跑到这样的
四、几点启示
商店来买，特别是交通当道的地方，更容易弓l诱他们前来。实行会
员制，主要是便于经营者更清楚地了解顾客的情况，如：购物者的 (一)要善于抓住机遇。不要看到外商发财就只知眼红、嫉妒，
2、商品价格便宜。由于商店多选择在地点较偏的城郊(租金 东道国本地采购)，经营方式本土化(根据当地居民的消费能力、习
较便宜)、所求利润低(2％一 ％)、本地采购多(达90％)、广告 惯，调整销售方式，如大件商品也要送货上门)等。实行本土化战
宣传费用少(基本不做广告，主要是以口碑效应影响)、大批量集中 略，赢得了东道国的好感和信任。
2、服务对象上，沃尔玛、麦德龙的主要客户是中小零售商，业 行产供销一体化的流水作业机制，降低成本，提高超市集团的竞争
务是批发兼零售，只有集团购买或“二道贩子”才是他பைடு நூலகம்的坐上宾， 能力。
其他散客都是间接为之服务。家乐福做零售，其主要客户是分散 2、实行低价策略。低价、薄利才可能多销，才可能获得持续的
消费水平、分布地点、购买频率、购买品种结构等，便于更好地决 只高呼“狼”来就算了，不要忘记了怎样去拼搏。实际上我们也有
策。 很多机会，也有优势。因为：
7、免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方 1、在任何一个国家和地区，市场之大，需要的商品之多，空间
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2003年8月 重庆工商大学学报 (社会科学版 ·双月刊) 第20卷第4期
领土，在中国内地首次开业的时间是1995年，在中国有20多家分
系。他们有相同的E91条码系统，相同的库存管理系统，相同的会
店；麦德龙在1996年进军中国，在中国有10多家分店。三大巨头
员管理系统，相同的收银系统。这样的系统便于从一家商店了解
的家乐福和重庆的马来西亚的百盛超市，也鼓励顾客办会员卡。付，由自己负责运输。三大巨商都采取直营连锁的形式。
实行会员制，顾客购物达到一定的金额后，可以享受打折的优惠， 5、付款时间上，沃尔玛平均29天付款，家乐福平均60天，麦德
或者可以得到一些小礼品，为了达到这个目标，会员会常来光顾商 龙平均1—2月之间。
1、选址上，麦德龙多选择在市郊高速公路旁，上海、宁波、重庆 通方便的地方。目前这也是我们的优势。
都如此，重庆麦德龙位于鹅公岩大桥桥东附近，高速公路旁。家乐 (二)具体应注意的方面：
福多坐落在市区或郊区人口较稠密的黄金地段旁边，重庆的两个 1、积极发展连锁超市集团。可考虑利用废旧的电影院、车库
Au 2003 JOURNALOFCHONGQINGTECHNOLOGYANDBUSINESSUNIVERSITY (SocialSciencesEdition) Vok20 NO．4
沃尔玛、家乐福、麦德龙经营比较崇
陈淑祥，李天一
万种，沃尔玛有两万多种。可以让你一站购足所需货物。同时，商 势更好地融人当地社会，是所有跨国经营面临的一个重要问题。
品的质量也比较有保证，对采购的老商品要进行随机抽样检查，对 三大巨商都很注重本土化策略的运用。包括：人员本土化(员工绝
新商品要逐个检查。严把商品的质量关，对顾客负责。 大多数都是来自东道国的优秀人才)，采购本土化(9o％的商品在
2％，国外市场以英、德和拉美为主，并且海外投资相当稳健，在我 的，因此必须在低价策略上下功夫。固定成本要低，连锁后大批量
国深圳开店前的考察准备工作为期花了六年时间。家乐福以海外 进货可降低进价，营业人员要尽量减少，以经营购买频繁的商品为
零星的小规模消费者。 交易成功。国际巨商沃尔玛、家乐福、麦得龙，他们的利润率都不
3、国内外市场的布局上，沃尔玛以开拓国内市场为主，四千多 高，一般在1—3％。目前我国处在经济转轨时期，下岗人数增多，
家连锁店中，有三千多家处在国内，海外销售额不足销售总额的 大部分城市居民属于温饱型，普通市民对于商品的价格还是敏感
多个国家有3000多·家连锁店。
顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服
3、经营业绩：2001年沃尔玛销售额达2000多亿美元，在世界
务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢得了
重庆工商大学学报(社科版) 陈淑祥，李天一：沃尔玛、家乐福、麦德龙经营比较 2003年第4期
店，对会员比较优惠。麦德龙的会员主要是企事业单位、中小零售 销售有限品种；顾客一站式购物，一次购足，尤其是食品类杂货、生
商、宾馆、酒吧等法人团体，但上海锦江和重庆的麦德龙个人消费 鲜。麦德龙有现付自运制、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店
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一 、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介 较低。价格是影响销售的直接因素之一，特别是在温饱问题还未
完全解决的发展中国家更是如此。
l、产生时间及所属国家：沃尔玛于1962年在美国创建，家乐
8、沃尔玛、麦德龙主要采用货仓式超市的经营形态。 自己。
3、巨商多坐落在市郊，对于目前家庭有车还远不普及的中国
三、沃尔玛、家乐福、麦德龙经营的区别
顾客来讲，购物有些不便。而我国的大中型商店多分布在市区，交
在经营过程中，既有相同点，也有区别。
全球商店的资料。计算机系统不仅方便了统一管理，也给采购员、
二、沃尔玛、家乐福、麦德龙经营的相同点 商店员工以及供应商带来了很大的方便。
1、品种多，质量优。三大巨头经营商品的品种有几千甚至上 5、本土化策略。如何在东道国环境下开展经营，将自身的优
者持卡购物现象也较普遍，特别是周末和节假日，个人消费的比重 和专卖店几种形式，在海外主要是以现付自运制的仓储式会员制
可达20％—3O％。凡进店的顾客都要持会员卡，其散客中80％是 超市为主。所谓“现付自运制”是指商品由供货商送货上门，之后
持的临时的一次性使用的会员卡，下次进店又重新拿卡。在重庆 麦德龙以现金为货款结算方式，支付供应商；顾客购物以现金支