沃尔玛、家乐福、麦德龙经营比较

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2003年8月 重庆工商大学学报 (社会科学版 ·双月刊) 第20卷第4期

Au 2003 JOURNALOFCHONGQINGTECHNOLOGYANDBUSINESSUNIVERSITY (SocialSciencesEdition) Vok20 NO．4

沃尔玛、家乐福、麦德龙经营比较崇

陈淑祥，李天一

(重庆工商大学经贸学院 ，重庆400067)

[摘要]沃尔玛、家乐福、麦德龙号称当今世界零售三大巨头，其经营有许多与众不同、值得借鉴之处。

[关键词]沃尔玛；家乐福；麦德龙；经营

[中图分类号]F717，6 [文献标识码]A [文章编号]1672—0598(2003)04-0042—03

一 、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介 较低。价格是影响销售的直接因素之一，特别是在温饱问题还未

完全解决的发展中国家更是如此。
l、产生时间及所属国家：沃尔玛于1962年在美国创建，家乐
3、最大限度地满足消费需求。三大巨商经营成功还在于不断
福于1963年在法国诞生，麦德龙于1964年在德国开业。
地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度地为顾客提
2、经营规模：沃尔玛在全球10多个国家有4OO0多家连锁店，
供方便。他们都建立了完善的销售服务体系，实行包换、包退制
家乐福在全球30多个国家有9OO0多家连锁店，麦德龙在全球20
度。他们宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的
多个国家有3000多·家连锁店。
顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服
3、经营业绩：2001年沃尔玛销售额达2000多亿美元，在世界
务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢得了
500强中排名第一，家乐福销售额约700亿美元，麦德龙销售额约
顾客的信任，从而带来了巨大回报。
500亿美元。
4、管理手段的信息化。三大巨商成功的另一重要因素是其涵
4、进人中国经营的时间及在中国经营的店数：沃尔玛1996年
盖监控采购、管理服务等成本在内的信息系统的综合优胜。公司
进军中国，在中国的分店约有10多家；家乐福于1994年踏上中国
总部

与全球各家分店，各个供应商通过共同的计算机系统进行联
领土，在中国内地首次开业的时间是1995年，在中国有20多家分
系。他们有相同的E91条码系统，相同的库存管理系统，相同的会
店；麦德龙在1996年进军中国，在中国有10多家分店。三大巨头
员管理系统，相同的收银系统。这样的系统便于从一家商店了解
在经营过程中，既有相同点，也有区别。
全球商店的资料。计算机系统不仅方便了统一管理，也给采购员、
二、沃尔玛、家乐福、麦德龙经营的相同点 商店员工以及供应商带来了很大的方便。

1、品种多，质量优。三大巨头经营商品的品种有几千甚至上 5、本土化策略。如何在东道国环境下开展经营，将自身的优

万种，沃尔玛有两万多种。可以让你一站购足所需货物。同时，商 势更好地融人当地社会，是所有跨国经营面临的一个重要问题。

品的质量也比较有保证，对采购的老商品要进行随机抽样检查，对 三大巨商都很注重本土化策略的运用。包括：人员本土化(员工绝

新商品要逐个检查。严把商品的质量关，对顾客负责。 大多数都是来自东道国的优秀人才)，采购本土化(9o％的商品在

2、商品价格便宜。由于商店多选择在地点较偏的城郊(租金 东道国本地采购)，经营方式本土化(根据当地居民的消费能力、习

较便宜)、所求利润低(2％一 ％)、本地采购多(达90％)、广告 惯，调整销售方式，如大件商品也要送货上门)等。实行本土化战

宣传费用少(基本不做广告，主要是以口碑效应影响)、大批量集中 略，赢得了东道国的好感和信任。

采购(可享受较大的优惠)等方面的原因，商品的成本较低，售价也 6、实行会员制。沃尔玛实行会员制，比较突出的是三姆会员

{l}[收稿日期]2003—03—09

[作者简介]陈淑祥(1963一)，女，四川仁寿人，重庆工商大学经贸学院，副教授。

李天一(1983一)，男，辽宁法库人，重庆工商大学Ol级贸经班，学生。

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重庆工商大学学报(社科版) 陈淑祥，李天一：沃尔玛、家乐福、麦德龙经营比较 2003年第4期

店，对会员比较优惠。麦德龙的会员主要是企事业单位、中小零售 销售有限品种；顾客一站式购物，一次购足，尤其是食品类杂货、生

商、宾馆、酒吧等法人团体，但上海

锦江和重庆的麦德龙个人消费 鲜。麦德龙有现付自运制、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店

者持卡购物现象也较普遍，特别是周末和节假日，个人消费的比重 和专卖店几种形式，在海外主要是以现付自运制的仓储式会员制

可达20％—3O％。凡进店的顾客都要持会员卡，其散客中80％是 超市为主。所谓“现付自运制”是指商品由供货商送货上门，之后

持的临时的一次性使用的会员卡，下次进店又重新拿卡。在重庆 麦德龙以现金为货款结算方式，支付供应商；顾客购物以现金支

的家乐福和重庆的马来西亚的百盛超市，也鼓励顾客办会员卡。付，由自己负责运输。三大巨商都采取直营连锁的形式。

实行会员制，顾客购物达到一定的金额后，可以享受打折的优惠， 5、付款时间上，沃尔玛平均29天付款，家乐福平均60天，麦德

或者可以得到一些小礼品，为了达到这个目标，会员会常来光顾商 龙平均1—2月之间。

店，甚至到处都可买到的东西，有时他们也会舍近求远跑到这样的
四、几点启示
商店来买，特别是交通当道的地方，更容易弓l诱他们前来。实行会

员制，主要是便于经营者更清楚地了解顾客的情况，如：购物者的 (一)要善于抓住机遇。不要看到外商发财就只知眼红、嫉妒，

消费水平、分布地点、购买频率、购买品种结构等，便于更好地决 只高呼“狼”来就算了，不要忘记了怎样去拼搏。实际上我们也有

策。 很多机会，也有优势。因为：

7、免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方 1、在任何一个国家和地区，市场之大，需要的商品之多，空间

米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米 范围之广，是任何一家或几家商店都难以垄断的，并且他们经营的

的沃尔玛购物广场也设有约15O个停车位。重庆麦德龙的营业面 空挡也较多。

积约5000平方米，也设有约100个免费停车位。 2、尽管他们始终坚持本土化策略，但终究不如我们自己了解

8、沃尔玛、麦德龙主要采用货仓式超市的经营形态。 自己。

3、巨商多坐落在市郊，对于目前家庭有车还远不普及的中国
三、沃尔玛、家乐福、麦德龙经营的区别
顾客来讲，购物有些不便。而我国的大中型商店多分布在市区，交

1、选址上，麦德龙多选择在市郊高速公路旁，上海、宁波、重庆 通方便的地方。目前这也是我们的优势。

都如此，重

庆麦德龙位于鹅公岩大桥桥东附近，高速公路旁。家乐 (二)具体应注意的方面：

福多坐落在市区或郊区人口较稠密的黄金地段旁边，重庆的两个 1、积极发展连锁超市集团。可考虑利用废旧的电影院、车库

家乐福分店都是这样。沃尔玛商店多半也是坐落在市郊。三大巨 或厂房等试办超市连锁店，走小型食品店、副食品店、粮店、菜店的

头选址重心不同，这也许是由他们服务的对象、经营的形式决定 改造之路，通过适当合并达到适度大型化，进而发展成连锁超市集

的。两种方式各有利弊。 团；走肉联厂、食品加工厂、食品店、副食品店等联合经营之路，实

2、服务对象上，沃尔玛、麦德龙的主要客户是中小零售商，业 行产供销一体化的流水作业机制，降低成本，提高超市集团的竞争

务是批发兼零售，只有集团购买或“二道贩子”才是他们的坐上宾， 能力。

其他散客都是间接为之服务。家乐福做零售，其主要客户是分散 2、实行低价策略。低价、薄利才可能多销，才可能获得持续的

零星的小规模消费者。 交易成功。国际巨商沃尔玛、家乐福、麦得龙，他们的利润率都不

3、国内外市场的布局上，沃尔玛以开拓国内市场为主，四千多 高，一般在1—3％。目前我国处在经济转轨时期，下岗人数增多，

家连锁店中，有三千多家处在国内，海外销售额不足销售总额的 大部分城市居民属于温饱型，普通市民对于商品的价格还是敏感

2％，国外市场以英、德和拉美为主，并且海外投资相当稳健，在我 的，因此必须在低价策略上下功夫。固定成本要低，连锁后大批量

国深圳开店前的考察准备工作为期花了六年时间。家乐福以海外 进货可降低进价，营业人员要尽量减少，以经营购买频繁的商品为

市场为主，九千多家连锁店中，有五千多家在海外，集团的业务有 主，经营大众化品种，满足中低收入消费者寻求的商品为主。

三分之二在国外。海外分店主要分布在欧洲的比利时、西班牙、葡 3、保证商品质量。若商品只是低价，但无质量保证，消费者仍

萄牙、意大利、希腊、土耳其和亚洲的中国(包括台湾和香港地区)，不可能长期的、大量的购买，特别是食品和医药品。到巨头商店购

以及美洲的巴西和阿根廷等国。家乐福一开始就注重海外市场的 物，心理比较踏实，因为商品质量一般都有保证，万一不满意，也可

开拓，这大概是与海外市场环境宽松，商品物美价廉，消费潜力大 还货、退货。他们专门设立了这

样的机构。

有关。麦德龙三千多家连锁店中，大多分布在国内，向外延伸到英 4、增加商品的品种。经商应做到“人无我有，人有我好，人好

国、法国、波兰等2O多个国家。 我齐”。一般来讲，经营品种与效益成正比。目前我国超市规模普

4、经营形式上，沃尔玛先以折扣商店为主，后又弓l进仓储式俱 遍偏小，品种较少，只有几百上千个品种，外国巨商经营的品种是

乐部和大型超级市场等业态。家乐福以综合超市为主，其总体的 几千甚至几万个。品种多，就可满足顾客“一次购齐”的要求。

经营特点是推行平价超市，自助式购物，低价或折扣价；大批量地 5、商品品种可以鲜活商品为主。我国超市很少经营易腐烂，

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加工包装复杂的鲜活商品，但从消费者购买的数量和频率来看，加 时增加结算人员避免在结算口排队现象。另外，要加强人员培训，

之菜市场环境差、经营规模小的劣势，这类商品应是今后超市经营 吸收专业人才充实管理层，超市集团决策层人员素质的提高也是

的重点，可采用产供销一体化的超市集团组织形式。 发展我国超市所必须的。

6、买断进货，并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测，为
了规避经营风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式，把风险转移 [参考文献]
给厂方承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而三大巨商却 [1]袁 俊．沃尔玛的成功方略[J]．现代商业银行，2002。
实施买断进货政策，并固定结算货款，决不拖延，这虽然要冒一些 (15)：36．
商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的 [2]卢泰宏，邱斌，张辉．零售之王 “沃尔玛”[N]．中国经营

报，2002，2，26．
信赖。
[3]贺和平．走近麦德龙[J]．中国商贸，2001，(21)：18．
7、控制物流成本。物流成本控制是衡量零售企业经营管理水
[4]寒 冰．家乐福海外扩张的成功之路[J]．中国工商，
平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。三大巨 20o1，(6)：182．

商在物流管理上让

同行望尘莫及。他们建立了强大的配送中心系 [5]王宏斌．中美超级市场的比较研究[J]．中国流通经济，

统，拥有强大的私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配 1998，3，32．

送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，沃尔玛只要2 [6]萧 雨．任木．走近沃尔玛[J]．经贸导刊，2001，(4)：
天的时间，沃尔玛的物流费用率比一般的大型超市低60％以上。 28．

8、提高经营的软硬件水平。我国目前在这方面与外国巨商相 [7]肖 怡．零售帝国沃尔玛[J]．企业研究，2001，(4)：28．
比差距相当大。要普及商品条形码的使用，生产企业要考虑超市 (责任编辑：周祖德)

销售的包装要求。逐步使用POS系统提高结算速度，在购物高峰

ComparisonofmanagementbetweenW almart，CarrefourandMetro

CHEN Shu—xiang，LITian—yi

(EconomicsandTradeSchoolofC ngg TechnologyandBusinessUnivers -Chongqing400067-China)

Abstract：TherearethreeretailtycoonsinhteworldandhteyareWalmart。CarrefourandMetro．Their

mahagementexperienceisdifferentandhteretailenterprisescalllearnfrom htem．

Keywords：Walmart；Carrefour；Metro；mnaagement