1.10以下小团队管理手册解读

今天为你解读的这本书叫做10人以下小团队管理手册，作者是日本管理专家堀之内科院，这本书大概11万字，今天我大约会用20分钟的时间来为你讲解书中的精华，那就是作为10人以下小团队的主管，你该如何用人才能带出一支超强团队？

作者堀之内刻焱，早期任职于本田、索尼等日本大企业，从事人力资源和经营管理的相关工作。1991年之后他创立了mk人事咨询公司，并且担任总裁。在堀之内科院跟人事和管理打交道的几十年里，他发现了一个现象，不会用人的管理者和中小企业老板实在是太多了，特别是那些新进主管，零基础没有任何管理经验，更是不知道该怎么当领导，带团队。堀之内科院还发现领导小团队反而最考验主管的用人能力，这是为什么？

因为大型企业或者人员众多的部门职责划分非常明确，加上各种制度体系相对的成熟和完善，所以领导几十人和几百人的大公司或者大型部门，身为主管最重要的工作就是决策和判断。如果出现不尽如人意的情况，他们不会从某一位下属身上去找问题，而是采取措施来改变组织体系或者调整相关制度。他们往往是从大局入手，每一位下属的性格特征对主管来说并不是特别的重要。同样下属也不会格外在乎主管的个人细节，他们更为关注的是主管针对公司体制的想法以及主管作出的决策和下达的命令。

然而在10人以下的小团队当中，情况就完全不同了。领导10人以下的小团队相当于大企业内的基层主管，或者是小企业的政府一把手，他们直接领导下属们奋斗在第一线，带着他们一起冲锋陷阵。由于团队人数较少，下属和主管的一举一动每天都被彼此看在眼里，朝夕相处之下没有矛盾，那是不可能的。夫妻两人还经常有摩擦，近则不逊，远生院，就是这个道理。再加上小团队的管理制度通常不够完善，每个人的工作范围也不如大公司那样界限清晰，一个人要肩负着本之外的其他工作，主管在对每一位下属的工作不断的提出各种各样的要求，下属们自然而然的就会对主管产生不满情绪。

所以小团队管理者们更容易被下属们品头论足，放大身上的缺点，这也是小团队管理的痛点和难点所在。所以为了帮助这些新进小团队主管解决用人的困惑和烦恼，哭着那颗烟把自己几十年的用人经验倾囊相授，就有了今天要讲的这本书，10人以下小团队管理手册，这是一本名副其实的管理手册。

他会教你在10人以下小团队中作为主管，你该如何用人才能带出一支超强的团队，我将分为三部分为你解读这一主题。第一部分，主管的职责是什么？第二部分，主管的工作流程是什么？第三部分，如何用人？我们先来说说第一部分，主管的职责是什么？很多刚刚提拔上来的新进主管通常会犯这样的错误，老板怎么说他就怎么传达给下属，完全把主管的职能定位为老板和下属中间的传声筒，如果传话就能解决问题，还不如把老板原话录下来，直接放给员工听，来得更省时省事。

还要你一个主管干嘛呢？老板说话往往是站在俯瞰全局的高度，通关公司整体的经营思路，因此有时候他们下达命令难免过于抽象，而且老板说的话往往关系到销售、生产、行政等多个部门，所以也经常缺乏具体的内容。比如老板下了一道命

令，让销量翻倍，优秀的主管不会直接转告下属，让销量翻倍，他会这样告诉下属，你来制定客户名单，你去调查个地区的市场情况，你去掌握竞争对手的动态，你把某公司发展为新客户，作为主管，你要把老板的话翻译成更为具体的内容，结合团队的实际情况做出具体的实施方案，再把工作分配到每一名下属头上，主管可不是个单纯的传声筒，还有一些新进主管认为自己就是因为个人业绩优异才被提拔上来做主管的，以后当然要以身作则，继续加油，做出更好的业绩，给下属们树立起好的榜样。

然而掘之内科验先生告诉我们，主管的职责是通过下属来实现经营者的目标，而不是主管自己去完成团队目标，让下属做才是真正的主管。

我们来举个例子，有这样4个汽车销售团队，他们3月份的销售目标都定为50辆，第一个团队当中下属共卖出30辆，主管卖出20辆。第二个团队当中，下属共卖出35辆汽车，主管卖出15辆。第三个团队当中下属共卖出40辆，主管卖出10辆。第4个团队当中，下属共卖出去50辆汽车，主管一辆也没卖出去，你觉得哪个主管做的最好呢？

有人可能会觉得第一个团队卖出去20辆汽车的主管做的最好，因为他的能力超群，一个人卖出的车就占了团队销售目标的40%，然而事实却恰恰相反，按照我们刚才对主管职责的定义，卖出20辆汽车的主管，并不是通过下属来实现销售目标的。相反，第4个团队当中没有卖出一辆车的主管，才是通过下属完成了销售目标，是具备管理下属能力的完美主管。作为主管一定要尽量降低自己的个人目标，用更多的精力专心致园下属。

说得极端一些，就像前面讲的案例一样，如果管理工作做得足够出色，主管甚至可以一辆车也不卖，只要能够指导和支持下属创造出一个让他们能卖50辆的环境，并在工作当中有所进益，你就是一名称职的管理者，只顾着自己低着头拼命干，不管下属的能力是否能得到提升，这种人可当不了主管。

下面我们来说说第二部分，主管的工作流程是什么？作为主管第一步制定目标，第二步让下属挑战目标。

最后对工作作出评价。

先说第一步制定目标，主管要用简单易懂的语言把老板确定的目标或者方针传达给下属，让下属充分理解这些内容，然后向所有下属简要的说明部门的计划，包括部门的团队目标，实施的方针战略和具体战术，最后把部门目标分配到每一个下属头上，确定每个人的工作内容，明确了团队目标和个人目标之后，接着就是下属们挑战目标的时候了，挑战目标的过程当中，主管保持跟下属的沟通并提出指导性的建议，这一点非常的重要。

某房产中介公司的销售一组和销售二组一直处在竞争状态，一组的组员每天都朝气满满的来上班，乐呵呵的下班从不加班。二组的组员每天都是有气无力的，加班是

常事，能正常下班一次，那就跟过年一样高兴。即便这样，二组的销售额每次都会被一组轻松抛在脑后，这到底是为什么呢？其实造成差距的原因就在于两位主管的管理方式，二组主管定下团队目标，分配给每个下属之后就不闻不问了，忙自己那份销售额去了，到了月底发现团队目标还差得远远一大截，在这个时候立马变身金毛狮王，在办公室对每个人怒吼，可是就算他喊破了喉咙，销售额最多也就是擦着目标线完成的。

我们再来看看一组的主管，他把团队目标分配给每个下属之后，会时刻关注每个下属的销售进展，并且及时的做出指导性的建议。比如每天和下属处于讨论意向客户，为什么会犹豫？有哪些应对策略，指导他们尽可能地拿下潜在的单子，往往是提前一周一组的月度销售目标就完成了，剩下时间做出的业绩都是超额完成的。你看二组的主管只分配了目标任务，没有任何跟进，到了月底才火急火燎的督促下属能完成任务，已属大幸。

再来看看一组的主管，他下达目标任务之后一直不断的跟进，还不时地向下属提出建设性的意见，帮助下属更快更好的完成目标，每个人的目标完成的快乐，团队目标当然能够提前完成。由此可见在工作的过程当中，主管跟下属保持沟通，并且给予下属指导性的建议，对团队来说是多么的重要。

目标完成之后，主管先不要急着评价下属的工作，应该先让下属自己汇报他所做的工作和取得的成绩，真正取得成绩的员工很愿意汇报工作，甚至可以说他们正在期待着主管来问，越是在工作中不断思考，勤奋努力的人，越能详细的说明自己做过哪些工作，获得了何种反馈和取得了什么结果。反之那些做事敷衍总是依靠他人，成绩全靠撞大运的人。他们在汇报工作时常常语无伦次，说不清自己做过什么，注意倾听，能让你更加了解下属，让你对下属作出公平公正的评价。

下属汇报完毕，你再根据下属的表现和结果以及你的观察，对整个工作作出评价。在这里要提醒一下主管们，评价下属时必须要有事实有依据，不能因为张三迟到一次，就断定他没有时间观念，也不能因为李四说话嗓门大，就觉得他不稳重，担当不起重要的工作。作为主管，你绝对不能根据个人的喜好情感和周围人的小道消息来评价下属。

到这里第二部分我们就讲完了。下面来说说第三部分的内容，如何用人才能带出超强团队？酷志内科院在本书当中给出了两个有力的管理工具，第一，能力意愿举证。

第二，ffs理论。先来说说能力意愿矩阵，我们把员工按照工作能力分为能力高和能力低两个维度，再按照工作意愿，分为意愿高和意愿低两个维度，两项一交叉就会得到1个包含4个区域的能力意愿举证。主管应该看人下菜，对不同区域的员工采取不同的管理策略和方法。第一个区域的员工能力低，意愿也低，他们一般都是公司的新人，没有自信，主管的最佳策略就是下命令，你必须给他命令他才能干活，对这类员工主管应该在工作上给予详细的指导和密切的监督，同时也要找机会肯定和表扬他们。