机电总承包管理组织

机电总承包管理组织

一、我司关于机电总承包管理能力

1、机电总集成能力

我司是经国家建设部核准的具有机电安装工程施工总承包壹级资质和其他相关专业施工最高资质的国有大型施工企业。是目前国内少数具备技术咨询（机电顾问）、工程深化设计、设备成套、智能化系统集成设计和综合联动调试能力的大型机电总承包企业。

公司工程全过程咨询服务能力一览表

2、管理人员与技术工人

公司拥有专业结构合理、年富力强、管理经验丰富的建造师207名，其中具有国家壹级建造师资质的项目经理107名；公司还有各类工程技术管理人员1150名，其中具有中高级职称的技术管理人员482名；技术工人1725名。

公司主要人员构成图

公司运用先进科学的工程管理方法、有效的管理制度和EPMS项目信息化管理系统对工程项目进行全面、全过程、全方位进行系统管理，并在上海东方明珠电视塔、上海金茂大厦、中国国家大剧院、上海科技城、明天广场、上海环球金融中心、南京紫峰大厦、苏州东方之门等一大批高级民用工程施工中积累了丰富的经验，展示了卓越的管理优势。公司共获得鲁班奖42项(中国工程质量最高奖项)。

上海金茂大厦获得鲁班奖

上海环球金融中心获得詹天佑奖。由于我公司的用心服务，赢得

了业主高度好评，业主2008年特地颁发了感谢状。2009年获得上海市用户满意工程。

3、本公司承建的超高层办公楼、大型商场等项目经验

公司经过数十年的努力，在高级民用工程机电设备安装中，形成了自己独特的优势。

1)以系统优化配置为目的，为业主进行施工图设计深化；

2)独立的建筑智能化设计施工一体化体系；

3)完善的机电设备材料配套供应和运输服务；

4)运用先进的技术管理措施促进工程质量不断提高；

a)公司承建众多的高级商务楼和浦江两岸一大批标志性建筑。

本公司承担的超高层办公楼、大型公共建筑等在建项目业绩表

本公司承担的超高层办公楼、大型公共建筑等项目主要竣工项目业绩表

4、我方与外资顾问方以往合作项目情况表

近年来，随着集团的上市，我方参与很多国际化的公司项目，特别是与外资顾问公司进行合作、交流和学习，在多个项目中均有良好的合作基础。

我方相关业绩如下所示：

与外资顾问方合作项目情况表

二、机电总承包管理思路

1、对于自行施工范围的管理

对于该范围内的工作，我司将严格执行合同要求，确保工期、质量、工程协调、安全文明生产等要求，达到竣工验收标准。

在施工全过程中，合理安排各施工要素，保证各种资源的充足配置。并严格执行项目内部各项管理制度，确保施工生产过程的顺利有序进行。

与其他专业分包有交叉施工的部位，做好协调配合工作，确保整个工程的各工序的有序衔接。

2、对于实施综合机电总包管理范围的管理

按照“一体化”管理模式对专业分包单位进行承包管理，全面履行综合机电总包单位对专业分包单位进行管理、协调、服务的管理职能。

严格实施机电承包管理职责，对专业分包单位的施工质量、安全、进度、文明施工、环境保护等各环节加以控制。

对于各专业分包之间的交叉施工，进行有效的协调，解决各分包单位之间的工作界面互相干扰、工序不衔接等各种矛盾和问题，确保各专业分包的施工能顺利进行，保证整个工程的顺利进行。

三、机电总承包管理阶段及重点管理内容

机电总承包管理阶段和重点管理内容

四、机电总承包管理体系和管理职责

1、拟派的总承包管理机构

鉴于本工程不但体量大、工期紧、技术要求高、协调难度大，而且是我司进入深圳地区的标志性、战略性项目，我司对该项目高度重视，将集聚公司最优势资源，全力以赴。

1.1项目组织管理机构

鉴于本工程是南京市的地标性建筑，更是我司进入南京市场的战略性项目。为此，我司将其列为A类重点项目，统筹全公司的人力、设备、物资和资金等优势资源，服务于本项目。

鉴于本工程技术管理难度大的特点，我司将组成由各专业技术专家为成员的项目技术专家委员会，全力为本工程提供技术支撑和技术

服务。

我司拟委派公司副总经理、一级建造师李晖担任项目经理，承担过多项超高层建筑、具有高级民用建筑丰富施工管理经验的赵铮担任本工程项目副经理，并在全公司范围内挑选精兵强将组建本项目组，对机电安装工程实施全方位、全过程的项目管理。

具体组织结构详见下图

1.2项目管理部人员简历及证书

1.3项目管理部与公司总部的协助关系

项目管理部是公司在该项目的派出机构，由公司董事长任命和选聘，项目经理是公司法人在该项目的代表，代表公司在该项目上行使合同约定的职责。项目经理部对外向业主负责，对内向公司总经理负责。在公司相关制度和流程的约束下具有人、财、物等方面的权限。其主要职责是忠实履行业主合同所约束的工程工期、质量、安全、文明施工、工程服务等方面的要求，确保合同约定工程管理目标的实现，

为业主交出一份满意的答卷，维护公司的信誉、形象和品牌。

项目管理部与公司总部的协助管理关系流程图见下图。

2、机电承包管理体系

本机电工程的管理将本着规范、有序、有效的原则，建立完善的项目管理体系，其基本框架如下：

2.1目标体系

按照项目建设合同要求，对进度、安全和质量，分别建立管理目标系统。主要包括：总目标、阶段性目标、本期目标，分解各组织层次目标链等。如进度管理目标即包括：总进度目标，阶段进度目标，年、季、月、周进度目标等。

2.2计划体系

根据计划在项目管理中第一性和前提性的特点，在本工程进行管理中始终重视并切实地建立计划系统，而且使计划工作制度化，从而保证了工作的方向性和有序性。

在进度计划方面，主要包括项目总进度计划，各单位工程总进度计划和年、季、月进度计划，以及进度管理制度、控制作业流程等。

在质量管理计划方面，主要有质量管理制度、控制程序、施工技术方案及作业流程等。

在成本管理计划方面，主要须分解各单位工程成本计划，项目和单位工程年、季、月工程款计划，支付、变更、索赔管理制度和程序等。

2.3管理组织

本工程建立以项目管理为核心、项目经理负责制的项目实施组织机构，组织结构设计及运行特点：多层次、小跨度，责、权明晰，一致，较充分的授权，目标一致、分工协作，适度弹性（职责、职位可变，人员流动），简捷高效。

2.4控制系统

针对本工程单位工程多、控制点和控制要素多等特点，机电总包须建立完善的管理控制系统，对工程进度、质量和成本造价实施有效的控制。如在质量控制体系中，根据工程的结构、施工工艺特点，本