价值链战略的六种模式
价值链五种分工模式例题
价值链五种分工模式例题（最新版）目录1.引言2.价值链五种分工模式的概念3.价值链五种分工模式的具体内容4.价值链五种分工模式的应用实例5.价值链五种分工模式的优缺点分析6.结论正文【引言】在现代企业管理中，价值链管理是一种重要的战略工具，它能够帮助企业分析内部各个环节的价值创造能力，从而优化资源配置，提高企业的竞争力。
在价值链管理中，分工模式是一个核心概念，它涉及到企业如何在价值链中分配任务和职责，以实现价值最大化。
本文将介绍价值链五种分工模式，并通过实例进行分析，最后探讨其优缺点。
【价值链五种分工模式的概念】价值链分工模式是指企业在进行价值链分析时，根据内部各个环节的价值创造能力和竞争优势，将任务和职责分配给不同的部门或岗位，从而形成一种明确的分工模式。
这种分工模式可以提高企业的运作效率，降低成本，增强竞争力。
【价值链五种分工模式的具体内容】1.纵向分工：即按照产品或服务的生产流程，将任务分配给不同的环节，如研发、采购、生产、销售等。
2.横向分工：即按照企业的职能部门，将任务分配给不同的部门，如市场营销部、人力资源部、财务部等。
3.矩阵式分工：即将任务分配给同时负责多个产品或服务的部门或岗位，以实现资源共享和协同效应。
4.流程型分工：即按照企业的业务流程，将任务分配给不同的环节，如订单处理、物流配送等。
5.网络型分工：即通过互联网平台，将任务分配给不同的合作伙伴，以实现协同创新和价值共创。
【价值链五种分工模式的应用实例】以一家手机制造企业为例，可以采用如下分工模式：1.纵向分工：研发部门负责手机设计、创新和技术研发；采购部门负责手机零部件的采购；生产部门负责手机的生产制造；销售部门负责手机的市场推广和销售。
2.横向分工：市场营销部门负责手机品牌的推广和市场营销；人力资源部门负责员工的招聘、培训和考核；财务部门负责企业的财务管理和资金筹措；供应链管理部门负责整个供应链的管理和优化。
3.矩阵式分工：研发部门既要负责手机的技术研发，也要负责新市场的市场调研；生产部门既要负责手机的生产制造，也要负责生产线的优化和改进。
价值链分析
嘉庚学院价值链分析一、价值链概况1、价值链概念价值链是指企业进行的一系列符合特定模式的活动。
或者说，价值链是企业生产的产品或服务增值的环节或链条，价值链中的每项活动都增加了产品或服务的价值。
2、价值链分析内容企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。
企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。
基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。
辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。
价值活动有两类：基本活动和辅助活动。
基本活动可分为：（1）内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；（2）生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；（3）外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；（4）市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；（5）服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。
辅助活动有四种，它们是：（1）采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；（2）技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。
技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。
技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。
（3）人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。
它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。
（4）企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。
它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。
3、价值链与企业间的联系根据价值链理论，企业的经营活动可以根据其对企业经营价值的影响分成若干个小的活动。
企业价值链分析
企业价值链分析企业价值链分析是一种重要的管理工具，它可以帮助企业了解其竞争优势、劣势、机会和威胁，从而制定出更加科学、合理的发展战略。
下面是关于企业价值链分析的详细介绍：一、价值链分析的基础价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。
价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
二、价值链分析的特点1．价值链分析的基础是价值，它把企业所从事的物质上和技术上的各项活动按照合理逻辑组织起来，这些活动贯穿于企业的供销之间。
2．价值链分析以价值为导向，将价值作为核算企业战略决策和业务活动的指标，这有助于企业更加清晰地了解自身的经济状况和运营情况。
3．价值链分析涵盖了企业的基本活动和辅助活动，基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，而辅助活动则支持基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
4．价值链分析强调以顾客为中心，将顾客的需求和满意度作为企业战略决策的重要考虑因素，同时也关注企业与外部供应商、渠道和合作伙伴之间的协作和共赢。
5．价值链分析不仅关注企业的内部运营，还着眼于企业所处的整个产业价值系统。
这包括对产业价值链的梳理、与供应商和销售渠道的关系建立与维护、与竞争对手的竞争态势评估以及应对外部环境的变化等。
6．价值链分析需要灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，以增强企业的竞争能力。
这包括通过优化业务流程、降低成本、提高生产效率等方式实现价值增值。
7．价值链分析需要企业具备相当水平的组织领导与管理能力。
这包括对企业战略方向和运营策略的制定与实施、对企业管理层的选拔与任用、对企业组织架构的设计与优化等方面的能力。
三、价值链分析的意义通过价值链分析，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
价值链和商业模式的精辟解读
价值链和商业模式的精辟解读价值链是指企业从原材料的采购到产品的生产、销售和售后服务等一系列活动的有机衔接和组织过程。
而商业模式是指企业如何通过创造、传递和捕获价值来实现盈利的方式和方法。
价值链和商业模式是企业战略管理的重要工具。
下面将对价值链和商业模式进行精准解读。
首先，价值链是企业的核心竞争力体现。
价值链的关键在于通过各环节的协同合作来提供更高品质的产品或服务，以满足市场需求并实现盈利。
价值链的环节包括原材料采购、生产制造、产品销售、物流配送以及售后服务等。
在每个环节中，企业需要通过提高产品质量、降低成本、缩短供应链等方式来提升自身的竞争力。
同时，价值链的每一个环节都需要进行有效的管理和优化，以实现最大化的效益。
通过将价值链的各个环节进行有机衔接和协调，企业可以形成自身独特的核心竞争力，从而提高市场份额和盈利能力。
在价值链和商业模式之间存在着密切的互动关系。
价值链的各个环节本身就是商业模式中的创造、传递和捕获价值的具体实施过程。
在实践中，企业通过对价值链的优化和整合，可以不断地创新商业模式，提升自身的市场竞争力和盈利能力。
例如，互联网企业通过互联网技术的应用，改变了传统企业的商业模式，实现了线上线下的融合，通过创新的业务模式和商业模式，迅速扩大了市场份额并取得了巨大的商业成功。
因此，价值链和商业模式是企业实现竞争优势和盈利增长的关键要素，需要企业在战略决策中充分考虑和运用。
综上所述，价值链和商业模式是企业战略管理中的重要工具，它们是企业实现竞争优势和盈利增长的重要途径。
价值链通过对企业各个环节的协同合作和优化，实现竞争力的提升；而商业模式则是通过创造、传递和捕获价值来实现盈利的方式和方法。
两者互相依存、相互促进，共同构成了企业战略的核心。
企业应当在战略决策中充分考虑和整合价值链和商业模式，以提高市场竞争力和盈利能力，实现可持续发展。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指以组织为中心，利用各种资源，合理配置和运用人力资源，以实现组织战略目标的管理过程。
在当代社会中，人力资源已成为一项重要的战略资源，而人力资源管理模式是指在特定的历史条件和社会环境下，组织所采用的一种关于人力资源管理的理论体系。
1.传统管理模式：也称为“人事管理模式”，主要关注员工的基本管理事项，如员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等。
这种模式强调组织对人力资源的控制和规划，强调管理者的权威和对员工的指导。
2.战略性人力资源管理模式：这种模式将人力资源视为组织的战略资源，注重将人力资源与组织战略目标相结合，通过人力资源开发和激励，使员工成为组织的核心竞争力。
该模式强调人力资源管理者要具备战略思维和战略支持能力，与组织高层密切合作，实现人力资源与组织战略的有效衔接。
3.人力资源价值链模式：该模式主要强调人力资源管理与组织价值链的衔接。
人力资源价值链模式将人力资源管理视为一系列的活动，尽可能减少不必要的环节，使人力资源管理能够为组织创造更多的价值。
该模式注重人力资源管理流程的优化，提高管理效率和效果。
4.关系型人力资源管理模式：这种模式强调人力资源管理者与员工之间的关系建立，注重员工的参与、沟通和合作。
通过建立良好的关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。
该模式注重人性化的管理方式，使员工感到被尊重和重视。
5.知识管理模式：随着知识经济的发展，知识管理成为一个重要的人力资源管理问题。
该模式注重组织内部知识的共享和传递，通过培训、学习和信息技术的支持，提高员工的知识水平和创新能力，从而增强组织的竞争力。
以上是几种常见的人力资源管理模式，每一种模式都有其特点和适用范围。
在实践中，组织可以根据自身的特点和需求选择适合的人力资源管理模式，并不断改进和创新，以适应社会的变化和发展。
价值链战略的六种模式
价值链战略的六种模式价值链位势包括两种：价值链的领导者、价值链的参与者。
战略是动态的，包括升级和转型。
价值链升级方向有两个：不断创新顾找范文就来客的价值、提高价值链的运营效率。
战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。
中国企业更应做战略转型。
要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。
控制市场是第一选择。
要想控制市场，有两种模式。
模式1：成为平台型价值链组织者国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂第一种模式，是成为平台型价值链组织者。
这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。
也就是说企业自己并不做内容，只作一个平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。
在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。
亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是我整合的其他的服务，在我的平台上跑。
国内腾讯也是这样，他通过QQ形成了这找范文就来种模式，淘宝和携程也是这样的。
携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系。
携程发现的商机是很小的机会，但是被他所抓到了。
随着人的旅行要求越来越高，无论是商务上的要求还是旅游的要求，旅行的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人的需求了。
比如我从北京出发到深圳，我在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，我很容易买到从北京到深圳的机票。
可是随着我的旅行要求越来越高，我到深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。
而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。
这个过程中，携程仅仅是提供这个服务，就是能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。
第02章 电子商务战略、计划与商业模式
第二章电子商务战略、规划与业务模式从第一章我们已经了解了电子商务的广泛影响，如拓展新的市场机会、为客户提供更好的服务、优化企业的业务流程等；通过重构业务流程、转换组织与客户、伙伴和供应商之间的关系深刻改变了企业的经营环境；在这一章我们还将学到电子商务不断产生各种新的业务模式、战略、策略，正在改变着每个行业的竞争局面等等。
组织要想使其业务流程和模式能够适应电子商务环境下的竞争，实施电子商务战略(e-strategy, e-战略)被认为是势在必行的。
采用了正确的电子商务战略的公司如, , 已成为电子商务领域的领袖，但许多试图仿效这些公司的或计划它们自己战略的企业却失败了，最典型的例子就是Compaq，它想开展类似Dell那样的在线直销，但却没有成功。
许多企业声称它们采用了e-战略，但实际上根本没有真正做到或没有与企业战略相集成。
本章将介绍如果企业要实施电子商务战略，应该如何规划、计划及实施。
第一节互联网与企业战略一、波特“五力”分析模型战略管理大师波特(Michael E. Porter)认为，“通常管理的核心就是战略，即明确公司的定位，确定取舍以及经营活动的配称”1。
定位(positioning)是要回答企业当前的地位和未来方向等问题，如组织的性质、目标、使命是什么？什么样的事件正在影响着我们的企业？组织必须做怎样的转变以应对这些事件？怎样才能产生转变？取舍(trade-off)就是决定企业做什么，同时企业不做什么，在竞争中做出取舍、权衡。
导致取舍的原因有三方面，一是要与企业的形象或声誉相容；二是因为活动本身，因为不同的定位要求有不同的产品配置、不同的装备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统；三是因为内部协调和控制的限制。
面对市场竞争的加剧，企业把提高竞争力逐渐转向为提高企业的核心竞争力上。
任何企业占有的资源相对来说都是有限的，不可能在所有的业务上都能获得竞争优势，因此，有必要将有限的资源集中在企业的核心业务上发展，配置一个适当的“价值链”使公司能够为客户提供独特的价值以获取盈利。
价值链模型
• 通过实现外部价值链协同，提高整个价值链的效率和竞争力
02
价值链模型的类型与适用场景
内部价值链模型及其应用
内部价值链模型
内部价值链模型的应用
• 包括企业的生产、营销、运输等环节
• 优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
• 帮助企业识别核心业务和非核心业务
运用数字化技术提升价值链管理水平
数字化技术在物流运输过程中的应用
• 采用物流信息平台、智能仓储等先进技术提高物流效率
• 利用物联网、大数据等技术实现物流过程监控和优化
• 采用无人配送、自动驾驶等技术降低物流成本
数字化技术在生产过程中的应用
• 采用智能制造、工业4.0等先进技术提高生产效率
• 利用大数据、物联网等技术实现生产过程监控和优化
• 采用差异化营销、品牌营销等创新
• 采用集中采购、第三方物流等高效
产管理方法
营销策略
物流模式
• 提高设备利用率，降低设备折旧成
• 提高客户满意度，降低客户流失成
• 提高库存周转率，降低库存成本
本
本
通过外部价值链的协同提高效率
与供应商协同
• 降低原材料成本，提高原材料质量
• 建立战略合作关系，实现资源共享和互补
• 采用云计算、边缘计算等技术降低企业IT成本
数字化技术在营销过程中的应用
• 利用大数据、人工智能等技术实现精准营销
• 采用社交媒体、内容营销等创新营销手段提高客户满意度
• 利用数字化渠道、电商平台拓展市场份额
04
价值链模型在战略管理中的应用
基于价值链模型的战略分析
分析企业内部价值链
价值链分析方法
诺兰的阶段模型 牛皮纸法
内部价值链分析 NMN矩阵分析模型
PEST分析模型 PAEI管理角色模型
PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析
QFD法 企业价值关联分析
模型 企业竞争力九力分析
模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型
编辑价值链分析方法什么是价值链中节点咨询工具价值链分析方法安索夫矩阵案例面试分?析工具框架adl矩阵安迪格鲁夫的?六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析?模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模贝恩利润池?分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结分析模型波特的行业组织?模型变革五因素bcg三四规则矩阵产品市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型csp模型创新动力模型定量战略计划矩大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种?革新来源二元核心模式价值链分析方法编辑价值链中节点企业之间关系的协调基础
分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析
模型 华信惠悦人力
资本指数 核心竞争力识别
工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体
分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系
现实的问题在于信息协同行为可能会泄漏企业的商业机密，另外， 如果信息协同所要求的某些额外投资属于专属资产，还会增加价值链中 联盟企业的运营成本，这些都使得价值链中的企业有可能对于协同沟通 有关信息缺乏足够的兴趣。因此实现公司间敏感信息互换的基础条件， 就是在价值链中相邻节点企业之间建立相互信任。而核心企业的信誉会 直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度。
价值链分析ppt-价值链50页
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
内容纲要
虚拟价值链模型 信息价值链模型 知识价值链模型 行业价值链分析 价值网管理模型 纵向价值链分析 横向价值链分析 内部价值链分析
实体价值链
价值链是一种物流模式，即实体价值链模式 ，是物资经过一系列有联系的价值活动直到 客户手中的过程组合。
虚拟价值链
哈佛商学院杰弗里·雷鲍特和约翰·斯维奥克 拉在2019年提出的。指出企业在信息组成 的虚拟世界的竞争中，通过对信息的加工和 利用来为顾客创造价值，信息本身是价值的 源泉，传统价值链上的价值增值活动（例如 营销，客户服务）可以通过信息的收集、组 织、选择、综合和发布来构成虚拟价值链上 相应的信息增值活动。也就是说将实物价值 链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形 成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
价值链战略成本管理模式在京东的应用分析
价值链战略成本管理模式在京东的应用分析作者：孟思宏来源：《商情》2018年第13期【摘要】价值链战略成本管理，是指基于价值链分析的战略成本管理，就是以价值链为研究工具，分析核心企业的价值链上各环节的成本信息，找出企业在成本控制中具有的的优势和短板，并以战略的眼光从源头控制成本驱动因素，帮助企业从战略高度进行成本管理和控制。
京东就是以此为依据，采取了一系列措施在战略上进行成本控制，本文通过阐述价值链战略成本管理模式在京东集团的应用，主要对其优势进行了分析。
【关键词】成本控制价值链分析战略成本管理京东集团一、京东为进行成本控制采取的措施1.自建物流体系在价值链战略成本管理模式中，客户价值链的成本管理包括对客户的选择和客户的管理，而对于京东这样的零售企业，它应该追求更多更广的客源，所以在京东的客户价值链中，其重点就在于提高顾客价值、加强对顾客的管理。
为提高顾客价值，京东选择从物流这一着力点人手，通过高效的物流配送给客户提供最优质的购买体验。
同时，通过与其他电商企业的对比分析能发现物流效率的高低决定了一个企业在零售行业中的竞争能力和发展前景，这更促使京东加强其物流配送体系的建设。
近年京东一直在不断增加物流建设的投入、拓展和完善它在全国的配送体系。
根据网站提供的数据，截止2016年9月30日，京东已经在全国建成7个智能物流中心、254个大型仓库、6780个配送和自提站点，还提供了“211”“次日达”等物流服务可供消费者选择，这些措施保证了商品能及时送达客户手里，对于希望尽快拿到所购买商品的顾客来说，京东物流无疑是最好的选择，这也为企业在消费者心中品牌形象的提升起到促进作用。
2.对仓库实行即时库存管理在京东的内部价值链中，可以发现采购和销量差额是决定企业能否实现商品价值增值的关键，京东要实现规模化扩张，如何有效和长期的保持企业采购量和销售量之间的均衡是节约企业库存成本的必要条件，因此，京东在库存管理方面必须要做到高效、及时，而光靠人力是无法实现这种“零库存”管理，必须要依托于数据信息处理系统进行准确及时的库存调整，从而高效率地利用仓储、防止商品大批量积压。
企业的八大类别种盈利模式
企业的八大类别种盈利模式集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-企业八大类别36重盈利模式盈利模式八大类别一、价值链模式二、客户模式三、渠道模式四、资源模式五、产品模式六、组织模式七、巨型模式八、知识模式36种盈利模式一、价值链模式1、价值链分拆模式定位于分拆后价值链中的最优环节。
如微软切入IBM一体化PC价值链。
2、价值链挤压模式将价值链的某个片段外包出去。
如耐克运动鞋的制造环节外包。
3、价值链修补模式改善那些阻碍企业创造价值的、业绩不良的上下游企业。
如丰田通过培育供应商实现即时上线模式。
4、价值链重新整合模式重新整合价值链，控制系统中的赢利点。
可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）二、客户模式1、利润转移模式利润从所有客户变成大部分客户没有盈利。
如银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资。
2、微型分割模式客户得到的产品或者服务由相同到不同，再到独一无二。
如保险业根据年龄、收入水平或者其他变量收取不同保险费。
3、权力转移模式客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动。
如沃尔玛利用渠道优势使供应商降低价格。
4、重新定位模式从旧客户世界到新的、你希望的客户世界。
GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员。
三、渠道模式1、渠道倍增模式同一产品在不同渠道不同价格。
如图书销售由书店扩张到机场、超市、礼品店及网站。
2、渠道集中模式从数量众多细小渠道到少量大规模渠道。
家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内。
3、渠道压缩/无中间商模式取消多余环节，与客户建立直接联系。
如戴尔计算机直销模式。
4、配电盘模式在分销系统中创造出新的增值服务环节。
eBay电子拍卖平台。
5、区域领先模式在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势。
如燕京啤酒。
四、资源模式1、优势资源模式率先抢占人、财、物等各项稀缺资源。
如深圳明斯克航母世界。
2、寄居蟹模式借助某种壳资源经营。
基于价值链拆分的商业模式战略分析
基于价值链拆分的商业模式战略分析基于价值链拆分的商业模式战略分析引言商业模式是指企业通过组织资源、制定经营实践和创造的价值链来获取利润的方式。
随着数字化技术的发展和全球市场的竞争加剧，企业需要不断创新和优化自己的商业模式，以保持竞争优势。
而价值链拆分则是一种将整个价值链分解为几个独立的环节并通过合作伙伴进行外包或专业化处理的策略。
一、什么是价值链拆分价值链是指企业从原材料采购到产品销售直至售后服务的所有环节，而价值链拆分是将这些环节拆分为多个独立的环节，并将其外包给专业机构或合作伙伴。
通过价值链拆分，企业可以在专业领域内找到具备竞争优势的合作伙伴，将资源集中于核心环节，从而提高效率和创造更大的价值。
二、价值链拆分的商业模式战略优势1. 降低成本价值链拆分可以将不同环节委托给专业机构或合作伙伴，从而降低成本。
比如，企业可以将生产环节外包给低成本劳动力集中的地区，从而大幅度降低生产成本。
此外，通过与供应链合作伙伴的协同，企业可以更好地控制成本并实现规模经济效益。
2. 专注核心竞争力将价值链中的非核心环节外包给专业机构，企业可以将更多的资源和精力集中在核心竞争力上。
这使得企业能够更加专注于产品创新、品牌推广等核心工作，增强自身在市场竞争中的竞争力。
3. 加速创新通过与合作伙伴的深度合作和协同创新，企业可以获得更多的创新思路和资源。
专业机构或合作伙伴通常在自己的领域具有丰富的经验和资源，可以为企业带来更多创新的机会和突破，提升企业的技术竞争力。
4. 降低风险价值链拆分可以分散企业的风险。
通过与合作伙伴的合作，企业可以共同承担风险，降低企业单独面对的风险。
同时，合作伙伴通常在自己的领域内具备更强的专业知识和资源，能够更好地应对市场波动和变化，从而降低企业的经营风险。
三、价值链拆分的实施步骤1. 价值链分析企业在实施价值链拆分前，需要对自身的价值链进行深入分析。
通过对价值链每个环节的分析，评估其对整个价值链的价值贡献、成本和风险，确定哪些环节可以进行拆分和外包。
管理学丨企业战略管理六种分析方法
管理学丨企业战略管理六种分析方法管理学｜企业战略管理六种分析方法企业战略管理是指企业为了实现自身目标和愿景，制定和实施战略的过程。
在这个过程中，分析方法起着至关重要的作用。
本文将介绍六种常用的企业战略管理分析方法，包括SWOT分析、PEST分析、五力模型、价值链分析、波特矩阵和凯斯顿模型。
一、SWOT分析SWOT分析是指通过评估企业的内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，来确定企业的战略选择。
在进行SWOT分析时，可以通过思考以下几个问题来帮助分析：- 企业的优势是什么？如有先进的技术、专有的资源等。
- 企业的劣势是什么？如缺乏资金、过时的设备等。
- 外部环境中存在哪些机会？如市场需求增长、政府的支持等。
- 外部环境中存在哪些威胁？如竞争加剧、法规变化等。
通过SWOT分析，企业可以明确自身的竞争优势，并制定相应的战略。
二、PEST分析PEST分析是指通过评估政治、经济、社会和技术等宏观环境因素，来了解这些因素对企业战略的影响。
具体分析如下：- 政治：政府政策、法规变化、政治稳定性等。
- 经济：经济增长、通货膨胀、利率等。
- 社会：文化价值观、人口结构、生活方式等。
- 技术：技术创新、知识产权、信息技术等。
通过PEST分析，企业可以更好地把握外部环境，从而调整战略或者顺应环境变化。
三、五力模型五力模型是指通过评估行业内的竞争力量来确定企业的竞争地位。
五个力量包括竞争对手、新进入者、替代品、供应商和购买者。
通过对这些力量的分析，可以帮助企业了解自身的市场定位，以及应对竞争的策略。
四、价值链分析价值链分析是指通过评估企业内外部的主要活动，来确定企业提供给顾客的价值来源。
价值链包括原材料采购、生产、销售、售后服务等环节。
通过对价值链的分析，企业可以找到降低成本、提高效率和增加附加值的机会，从而制定相应的战略。
五、波特矩阵波特矩阵是指通过评估产品或服务市场的增长率和市场份额，来确定市场的竞争优势。
波特矩阵分为四个象限：市场发展、市场渗透、产品发展和多角化。
价值链成本管理的模式及实施
价值链成本管理的模式及实施价值链成本管理是指企业在实施供应链运作管理过程中，通过对供应链上的各个环节进行成本控制，以提高供应链效能、降低运营成本和提升企业竞争力的管理方法。
其核心在于通过深入理解和分析企业供应链上的关键环节，识别和量化成本，并采取相应措施进行成本管理。
下面将对价值链成本管理的模式及实施进行详细探讨。
一、价值链成本管理的模式：1.成本识别和分析：通过清晰了解企业的价值链各个环节，包括供应商、生产环节、物流环节、销售环节等，识别和分析各个环节的成本构成。
这包括直接成本（直接劳动、原材料、能源等）和间接成本（设备、设施、管理成本等）的划分与统计，并建立相应的成本核算体系。
2.成本优化与控制：在识别和分析成本的基础上，制定成本优化和控制的策略和措施。
例如，通过优化供应链合作伙伴关系，并与供应商协同降低进货成本；通过改进生产流程和技术手段，提高生产效率，降低生产成本；通过优化物流运输、仓储和配送方式等，提高物流效能，降低物流成本。
3.价值链共创和协同：价值链成本管理强调供应链上的共创和协同，通过与供应商、分销商和其他合作伙伴的紧密合作，实现成本的共同降低和价值的合作创造。
例如，与供应商共同开发新品，共享研发成本；与分销商共享销售数据，合理规划销售渠道，降低销售成本。
4.指标体系建立和绩效评价：建立与价值链成本管理相关的指标体系，并对供应链上各个环节的成本指标进行测量和分析。
这包括成本的细分指标（如单位产品成本、单位运输成本等）和绩效的评价指标（如成本转化率、成本降低幅度等），并通过绩效评价激励机制，推动供应链上各个环节的成本控制和优化。
二、价值链成本管理的实施：1.价值链成本管理的战略定位：确定企业的价值链成本管理的战略定位，明确成本管理在企业发展中的重要性和优势。
这需要高层管理层的明确支持和重视，并将成本管理纳入企业的发展战略和目标中。
2.价值链成本管理的组织机构建设：建立完善的成本管理组织机构，明确各个环节的责任和职能，并与供应链上的相关部门和合作伙伴进行有效的沟通和协作。
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录[隐藏]∙ 1 波特价值链分析模型简介∙ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型∙ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型∙ 4 价值链咨询模型∙ 5 战略地图与价值链比较[1]∙ 6 波特行业市场结构分析模型∙7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
基于战略控制的企业集团价值链模式分析
摘 要 ： 着 中 国 市场 经 济 的逐 步 发 展 ， 随 中国 的 企 业开 始 发展 壮 大起 来 。 面 需 要 从 以下 几 方 面作 为切 入 点 ： 对 日益激烈的市场竞争， 如何使企业有 自己的特色 ， 在市场 中立于不败之地 ， 第一 ， 合适 的组织结构的构建 。 企业集团的管理体制和组织结构 这是 一个 值 得 业 内 外人 士 关 心 的话 题 。 价 值 创造 有 很 多 方法 ， 价 值 链 模 式 如 是价值创造 的根本保障 ， 其核 心是解决好资源共享的问题。 企业集团 分析 ， 顾客锁定和技术锁定等等。 在这里 ， 我们将 目光放在价值链 条创造价值 通过改变公司权 力的分配结构、 公司的组织关系、 职能机构 的设置及 的维 度 上 ， 价值 链 与价 值 创 造 的关 系 人 手 ， 从 阐述 价 值 链 分析 的 内容 与 作 用 ： 人力资源的配备来提供强有力的职 能领导 ，在资源共享的基础上来 具体分析“ 行业价值链 、 团总部与分公司的价值链和分公司 内部的价值链” 集 影响与控制 下属业务单元的经营和管理。 发展趋势看 ， 从 总的特点是 创造价值的途 径和 方法 ， 以及企业集团在公司运作 中的作用。 企业组织正 由金字塔式垂直结构向平行 网络式结构转变，管理程 序 关键词： 价值 链 企 业 集 团
由顺 序 化 向并 行 化 转 变 ， 织 结 构 有机 化 、 平 化 ， 组 扁 管理 “ 宽 ” 加 。 带 增 第 二 ， 建 资源 共 享 的信 息 平 台 。企 业 集 团 的 建 立 ， 其 资 源使 搭 使 一 另一方面可节约获取资源 企 业 价值 ， 是 随着 经 济 全 球 化 、 识 化 ， １世 纪 的 竞 争 不 再 是 企 业 用边界扩大 ， 方面提高资源的使 用效率 ， 但 知 ２ 新 的投 入 。 企 业 集 团通 过 有 效 地 组 织 集 团 内 的 资源 ， 现要 素 共 享 ， 实 与 企 业 之 间 的竞 争 ， 是 价 值 链 条 之 间 的竞 争 。 个企 业 可 利 用 的 资 而 单 保 证 了从 投 入 到产 出全 过 程 的 “ 约 ”。 业 集 团发 挥 “ 场 化 组织 ” 节 。企 市 源有限， 价值 增 加 幅 度 始 终 受 到 限制 ， 此企 业 应 把 供 应 链 管理 作 为 因 的功能 ，因而较好地体现 了信息时代把市场竞争和组织管理 关联一 提高 自身竞争优势和获利 能力 的驱动力 ，将企业价值最大化的 目标 综合运用的特点 。 在信息平台、 管理支撑环境 下， 使核 心企业和各 转向基于协同效应 的价值创造最大化 ，联合其上下游的合作企业共 体、 个成 员企 业 构 成 一 个 整 体 ， 现 资 源 的 充 分共 享 ， 实 为企 业 集 团 的 价值 同把 这 个 蛋 糕做 大做 好 。 值 链 是 一 条 增值 链 ， 以价值 创 造 最 大 化 价 所 应 是 价 值 链 管理 的 目标 之 一 。 其 它 目标 如成 本 最 小 化 、 高运 行 效 创 造 打 下 良好 的基 础 。 与 提 第三 ， 健全 与维 护 集 团 内部 市 场 建 设 。 主体 企 业 与 协 作 企 业 之 在 率等相比 ， 价值链价值创造最大化具有更深层 次的意义 ， 它包含 了其 是 培 他 目标 ， 是其 它目标 的整合 ， 实现价值链价值创造最大化才能从根本 间 建 立 资 源共 享 有 效 机 制 ， 发 挥 内 部 市场 潜 力、 育 内部 化优 势 的 基本前提。 企业集 团的核心公司应重视 自己核 心能力的培养 ， 同时集 上 提 升 价值 链 的市 场 竞 争 力 。 当前 对于 价 值 链 管理 的研 究仍 停 留在 价 值链 管理 者 如 何 寻 求 办 团中的每个子企业也可以专注于某一方面的能力培养 ，可能由于专 通 原 法通过降低成本、 增加产品种类 、 及时发货来增加企业价值 ， 而未有 业 化 经 济 的存 在 形成 一 群 各 有 特 色 的 企业 。 过 资 源共 享 ， 本在 集 进行综合分析从根本上提高价值链价值。 在这里 ， 我们将 目光放在价 团 中并 不 处 于 非 常核 心地 位 的能 力 分 化 到 新 的子 公 司 ，可 能成 为子 使企 业集 团 的整 体 能 力 得 到提 高 。 值 链 条创 造 价 值 的 维度 上 ， 价值 链 与价 值 创 造 的 关 系入 手 ， 述价 企 业 的新 的核 心 能 力 ， 从 阐 第 四 ， 过 关 联 管理 最 大 限度 地 实现 资 源 的转 移 、 合 、 通 整 创造 和 共 值 链 分 析 的 内容 与 作 用 ；然 后 具 体 分 析 三种 主 要 价 值 链 创 造 价值 的 享 。 资源 的 关联 管理 是 企 业 集 团的优 势 所 在 ， 团 可 建立 统 一 的人 力 集 途 径和 方法 ， 以及 企 业 集 团 在 公 司运 作 中的 作 用 。 资 源 发展 服务 、 高效 的 中央 结 算服 务 、 中的 研 发和 顾 问 服务 、 时 的 集 及 １ 价值 链 分 析 与 财 务 运作 的关 系 协 调服 务 以及 营销服 务 网络 等 ， 高有 形和 无 形 资产 的运 营 效益 。 此 提 １１ 行 业价 值 链 随着 信 息 技 术 的 突 飞 猛 进 ， 业 之 间跨 越 时 空 ． 企 较 集 边界 模糊 障碍 的协作成本大大降低。同时 ， 社会分工程度 更Ｉ ￣ 化 ， ＤＩ 价值链 的 外 ， 之独 立 经 营公 司 ， 团公 司 更 易通 过 战 略联 盟 型 组织 、 ＿ Ｉ 型 组织 、 网络 型组 织 、 拟 型组 织 等形 式 实现 与 外部 资 源 系统 的 关联 。 虚 增 值 环 节 也 越来 越 多。 传 统 的 价值 链 分析 观 点 ，只着 眼 于从 企 业 内 １３ 分公 司内部的价值链 内部价值链 分析 是对企业 内部价值 ． 部， 仅从原材料开始到产品销售 为止的成本分析 ， 可能忽视并丧失与 我们知道企业 内部价值链是由设计 、 生产 、 营销、 交货 本企 业 供 应 商 、 户 链 结 关 系 的 良好 机 会 。 们 不 仅 要 分 析企 业 内部 活动进行考察 。 客 我 以 及 对产 品起 辅 助 作 用 的 各项 活 动 的集 合 ，但 是企 业 参 与 的 价值 活 的价 值 链 ，而且 还 要 注 重 对所 处 的行 业 价 值 链 的 分 析 以寻 求 长 久 的 动并 不是每一个环节都 能刨造价值 ，只有某些特定 的价值活动才创 竞争优势。 造 价 值 ， 些真 正 创 造 价值 的 经 营 活动 就 是 价 值 链 上 的 “ 略环 节 ” 这 战 ， 行业价值链 是指一个行业从最初原材料的开发到产品的最终消 这 些 “ 略环 节 ” 战 形成 了企 业 的竞 争 优 势 。 费 所 形成 的 一 系列 不 同作业 的结 合。 行业 中任何 一 个 企业 居 于 行业 价 运 用 企 业 内部 价 值 链 分析 ， 先要 对 企 业 现 有 的 资 源进 行 审核 ， 首 值链中的一个或多个环节 ， 在这个关系链 中， 企业的成 本、 价值不可避
迈克尔.波特价值链、五力、砖石模型理论
迈克尔·波特1、1980年出版的《竞争战略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模型"。
五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁1、五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
2、供应商议价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力3、新进入者威胁(potential new entrants)进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情规模经济形成的进入障碍①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
从价值链分析“永乐”的战略模式选择
家 电及 电子消费品连锁零售商 ， 同时将等地 ， 身中国商业 零售业及 中国连锁行业 跻
十强企业 ， 并且入选 ２０ ０ ４和 ２ ０ ０ ５中国企业 ５ ０强。０ ４年底成 ０ ２０
功 引入 美 国摩 根 士丹 利 战 略 投 资 ，于 ２０ 年 ｌ 在 香 港 联 合 ０５ ０月 交 易所 主板 上市 。 未 来 几 年 中 ， 乐 家 电 将 发 展 成 为 以家 电连 在 永
理
永乐 家电改革 了单 一批 发的经营模式 ，把企业发展定位在 专攻零售家 电上 ， 率先引进 了连锁经营模式 ， 这为永乐 以后的超 常规发展确立 了正 确的方向 。经过几年实践使永乐成为华东地 区最 大规模 的连锁 企业 ，并且和家 电产品生产商形成 了战略联 盟关系 ， 积极把销售 市场终端 的信息及时反馈给生产商 ， 协助生
略 规 划 的 制 定 是 通 过 其 对 全 国 家 电 连 锁 店 行 业 市 场 的 正 确 判
大销售规模得 到低成本 优势 。而 当时的永乐 由于受到 自有资金
的限制 ， 不可能跟随竞争对手 的步伐 ， 因此面对竞争对手的发展 战略 ， 永乐 针对 自身对上海 家 电市场 的熟悉程度 ， 足于上海 立 以上海家电市场作 为永乐的 目标市场 ， 永乐 的全部财力 、 倾 物力 和人力 ， 中做好上 海这 个市场 ， 集 同时加 强 自身的服务 ， 提升永
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管理视角・ Ａ Ａ Ｅ Ｎ Ｍ Ｎ Ｇ ＭＥ Ｔ
从 值 价 链分析“ 乐’ 战略 选择 永 ’ 的 模式
文 ／ 志斌 吴 文超 张
上 海 永 乐 家 电 有 限 公 司 于 １９ ９６年 在 上海 注册 成 立 ， 过 两 经 年 的 公 司运 作 ， １９ 在 上 海 浦 东 上 南 路 筹 建 了上 海 第 一 家 于 ９ ８年 家用电器连锁店 。 随后 在 短 短 的 ４ 年 内就 拥 有 了 ｌ 连 锁 店 ， ７家 二 、 乐 家 电行 业价 值 链 分 析 永
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价值链战略的六种模式发表由Degel 89 天之前 (2013-04-28)分类: 战略 | 标签: 企业战略战略模式价值链企业价值链战略变革的本质，就是成为产业价值链的组织者。
企业价值链战略变革的本质，就是成为产业价值链的组织者。
所谓价值链的组织者，不在于拥有全价值链，而是通过有效组织起分工协作的各个环节，来打通整个价值链，从而不断为最终用户创造及创新价值。
产业价值链是怎样构成的？各环节企业对价值链的不同作用？它们是如何与价值链各环节协同的？价值链的价值增长或效率改进点（关键环节）在哪里？如何控制价值链的关键环节？对这些问题的回答，将帮助企业成为价值链的组织者。
价值链的关键环节是控制市场，也可以是控制技术或控制品牌。
掌控市场为第一选择：因为越接近顾客并能影响顾客的企业，战略自由度越高、自主权越大。
掌控技术或资源为第二选择：控制核心技术或独特资源，能提高价值链参与者对我们的依赖程度。
价值链战略的新方向,是掌控市场与掌控技术的合一，强化对产业价值链的组织能力。
价值链位势包括两种：成为价值链的领导者、或者价值链的参与者。
战略是动态的，包括升级和转型。
价值链升级有两个方向，一是不断创新顾客的价值、二是提高价值链的运营效率。
战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。
中国企业更应做战略转型。
如上图所示，我们总结研究20多年来服务企业的经验，围绕企业升级的两个方向——成为价值链组织者和价值链参与者——归纳出六种价值链战略模式，这是企业最终升级方向可以参考的模式，它们分别是平台型模式、品牌型模式、技术型模式、资源型模式、加盟型模式和投靠型模式。
下面就一一介绍这六种模式。
要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。
控制市场是第一选择。
要想控制市场，有两种模式。
模式1：成为平台型价值链组织者国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂第一种模式，是成为平台型价值链组织者。
这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。
也就是说企业自己并不做内容，只做一个平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。
在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。
亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是整合的其他的服务，在这个平台分享顾客。
携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系，携程发现的商机虽然是很狭窄的市场，但随着人们对于商务和旅游上的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人们的需求了。
比如从北京出发到深圳，在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，很容易买到从北京到深圳的机票。
可是随着旅行要求越来越高，如果深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。
那么到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。
这个过程中，携程仅仅是提供了一个服务，即能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。
在这个过程中携程是不赚钱的，因为它没有办法获得更多的资源优势，从航空公司拿到更低廉的票价，它所采取的方式就是平进平出，不赚钱，多少钱拿来的机票就多少钱卖出去。
但通过这样的方式，携程获得了庞大的顾客群体，也就是说通过这种方式，完成了市场扎根。
等携程获得了庞大的顾客群体后，就有了对航空公司的话语权，而更重要的是携程能够整合其他的服务，去为这个顾客群体服务。
或者换一种说法，就是它能用机票服务整合顾客群体，再把这个顾客群体卖给其他的商业合作机构。
比如整合酒店，携程不是开酒店的，只是代理酒店服务，即把它的顾客卖给那些酒店，从中获得丰厚的收益。
此外还有旅行管理、会议旅游等等。
这就是平台模式，就是成为平台型的价值链的领导者，许多企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。
我们最近在帮助一家婴童装企业做战略。
对婴童领域研究后我们也发现这类企业在向平台模式转型。
比如丽婴房本来是卖童装的，但它逐渐发现，如果仅仅是卖童装，价值并不是最大化。
如果能够整合其他服务，去供应给它依靠童装所聚集来的客户，就能够价值最大化。
所以丽婴房在服装店里腾出中岛的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，围绕婴童顾客的需求构建服务内容，开始走向平台型价值链领导者，而不仅仅做婴童装的品牌。
这种模式不仅使它对顾客价值是最大化的，更重要的是提高了产业价值链的整体价值。
对百货商场而言，这种模式可以给商场带来更多的坪效，即同样面积的经营成果更大了，百货商场也是利益获得者，价值也被提升了。
围绕着丽婴房的这种转型，整个产业链的运营价值都被提高了。
所以百货商场都会把最好的边角柜的地点腾出来给丽婴房。
这种转型，使得丽婴房成为了平台型的价值链的领导者。
博士蛙也是这样做的。
它干脆从婴童装品牌运营商，转向了母婴用品商店，围绕着从婴童装所聚集起来的顾客的需求，成为婴童整体服务的综合提供商，最终在香港成功上市。
联众的老板曾经找我们咨询，说联众发展得越来越差了，怎么才能再做回棋牌类游戏的老大。
联众的战略就决定了它会越来越差。
它的竞争对手是腾讯，而腾讯的战略就不一样，是建社区，通过QQ即时通讯，获得了大量的用户群，形成了一个平台，建立了一个社区，在这个社区内，什么都可以做。
所以联众和腾讯是没有办法竞争的，人们已经开始习惯在社区里一边玩游戏，一边QQ聊天，感觉非常好。
腾讯在构建一个虚拟的生活社区，是平台模式，而联众是内容模式。
有了腾讯，其他棋牌类游戏慢慢就衰落了。
除非能把棋牌类游戏做到极致，消费者才愿意来体验，但棋牌类游戏实际上没有这个空间，因为太简单了。
复杂的是什么呢？互动游戏，所以联众如果不进入互动游戏就没有前途，因为学腾讯学不了，死守在棋牌类游戏又会很麻烦。
联众的老板说，他们原来也探讨过进入盛大这类游戏，走专业化。
可是联众从专业化、多元化的价值观上去思考，脱离现实问题去思考，已经没得选择。
中国企业应该做专业化，但棋牌类游戏已经没有专业化的机会，所以必须要转型。
成为平台型的价值链组织者，就要研究消费人群到底需要什么服务。
就像沃尔玛一样，成为消费者的采购商，而不是厂家的分销商。
要围绕消费者的某一类需求去做平台，这是很重要的一个原则。
要在供应商和消费者之间做一个平衡，寻求产业链的平衡。
要研究消费者的需求，再传递给供应商，让他们的产品满足这些需求。
围绕消费人群的某一类服务的需求去研究内容，做好内容之间的组合，而不能像国美苏宁那样拼命压缩上游供应商的价格，导致供应商没钱做研发，产品质量很差。
去年4月份，一家大型国有药业集团找我们讨论战略，他们老总说到2015年要成为行业第一，开2000家店，保持5%净利润。
我们认为这些都没问题，但我们疑问的是企业想开什么样的店？药店分社区店和大的平价药店，有同仁堂这种药品和保健品混合的，还有中药店。
药店里药占多大比重，器械、保健品占多大比重？药里面，心脑血管类的占多少？他们说还真没研究过这些，现在有一千多家店，自己建成本太高，所以谁卖我就收购谁。
我们认为并购不是这家企业应该关注的本质问题。
平台模式战略的本质，是要选择店的类型，因为店的类型决定了是否能获得消费者的欢迎。
而选择店的类型，就要研究未来医疗领域会怎么改革。
我们知道，医院领域要医药分家，所以就要研究未来会的消费模式是怎样的。
一家投资公司投了社区药店，认为未来这个模式很赚钱。
可是我们认为这种模式有问题：第一，如果我感冒了，家里有常备药箱，我不会在社区去应急买药，当补充药箱里的药时，有可能去社区店，也可能去平价超市；第二，用药量最大的人是谁呢？是慢性病人，如心脑血管疾病患者、糖尿病人，多数是老年人，近年来在向中年人演化。
这些人会去哪里买药呢？去小店？30平米的店，药品能摆得全吗？而且他们一次就花好几十块、几百块。
这些老年人，是愿意花8毛钱坐公交车来回去大型药店买药，还是愿意在社区店花高价买药呢？第三，如果社区卫生服务中心也进行了医疗改革，那么药就处在受政府控制的状态，利润就会很低，人们新的需求是什么呢？不会是西药，可能是中药，也可能是保健品，或者是医疗器械。
这些问题恰恰是需要我们去研究的。
果不其然，这家投资公司现在投了7年，亏死了。
所以我们就跟这家医药集团讲，不要简单地以为开一个店就会很赚钱，就可以再做另外一个店。
同仁堂为什么股价那么高？是保健品赚钱。
人们买保健品就去同仁堂买，没有其他值得信赖的药店了。
要想成为行业老大，这么大的品牌，这么多的资源，应该干什么事，应该开哪几种店，怎么合理布局，是企业战略应该研究的内容。
至于将来是不是并购，则是很简单的事情。
并购之后或者并购过程中，要研究的就是：什么店有价值？什么店价值低？并购后怎么去改变？怎么迅速赚钱？否则收购一家店不赚钱，怎么办？事实上，这家医药集团之前就是迅速开店，一下子开了800家，可是利润很低，又都给卖了，一买一卖，业绩没增长反而亏了很多钱，又耽误了时机。
因此，这家医药集团要考虑的战略就是平台型的价值链战略。
这种平台型的价值链战略是做整合商，这就要研究消费者的某一类需求以及他们需要的其他服务。
当然，做平台做整合商是很难的一件事。
携程早年是遇上了一个好的环境，市场正好有创新的机会，而大部分的市场，已经有了强势的领先者，如果领先者不犯错，后面的企业很难有机会，除非领先者犯错，其他企业才有创新的机会，所以做平台相对有难度。
转型升级为平台型价值链战略的企业，要在价值链上的某一个环节，逐步发育能力，获得用户，然后进入用户价值链，这样企业的价值会非常大，在资本市场也会受到追捧，比如近些年迅速崛起的奇虎360公司，就是和腾讯一样，靠一款免费产品，积聚了大量用户而获得了成功！。