PMP项目管理过程矩阵
pmp流程图
pmp流程图PMP（项目管理专业人士）流程图是指按照项目管理知识体系，将项目管理过程分为五个阶段，每个阶段包含一系列的过程和活动，用于指导和管理项目的实施。
以下是一个简化版的PMP流程图。
1. 项目启动阶段：- 制定项目章程：明确项目的目标、范围、时间、成本和相关方的需求。
- 识别项目相关方：确定对项目成功有影响的相关方及其需求。
- 制定项目管理计划：定义项目的管理方法、工具和技术。
2. 项目规划阶段：- 制定范围管理计划：明确项目的范围，包括项目交付物和工作任务。
- 制定时间管理计划：安排项目的工作活动和时间表。
- 制定成本管理计划：估算项目的成本和资源需求。
- 制定质量管理计划：确保项目交付物达到相关方的质量要求。
- 制定人力资源管理计划：确定项目团队的组织和管理方法。
- 制定沟通管理计划：规定项目团队和相关方之间的沟通方式。
- 制定风险管理计划：识别、评估和应对项目的风险。
3. 项目执行阶段：- 实施项目管理计划：执行项目的工作活动和任务。
- 管理项目知识：整合、传递和使用项目的知识和经验。
- 管理项目团队：协调、指导和激励项目团队成员的工作。
- 实施质量管理：监督和控制项目交付物的质量。
- 实施风险管理：监控和应对项目的风险。
- 管理采购：制定和管理与项目相关的采购合同。
- 管理相关方参与：与相关方保持有效的沟通和合作。
4. 项目监控阶段：- 监控项目绩效：跟踪和评估项目的执行情况和结果。
- 监控项目风险：识别和应对项目的潜在风险。
- 监控项目进度：确保项目按时完成。
- 监控项目成本：控制项目的成本和预算。
- 监控质量：确保项目交付物符合质量标准。
- 监控沟通：监督和协调项目的沟通活动。
5. 项目收尾阶段：- 结束项目或项目阶段：正式完成项目或项目的阶段。
- 核实项目交付物：确认项目交付物已符合相关方的要求。
- 收集项目知识：整理和归档项目的知识和经验。
- 进行项目审计：评估项目的成功和效果。
pmp49个过程
pmp49个过程PMP（Project Management Professional）认证是国际上认可的项目管理专业资格认证。
在项目管理中，有49个过程划分在5个过程组里。
这些过程和过程组应用于项目整个生命周期内，从项目启动到项目收尾。
通过了解这些过程和过程组，您可以更好地理解项目管理流程，加强项目管理技能。
下面我们将按照列表划分，对PMP的49个过程进行解读，内容通俗易懂。
1. 项目启动过程组（Initiating Process Group）项目启动过程组包含以下两个过程，涉及确定项目的业务需求和项目目标，执行合适的前期计划和项目授权，为成功实现项目奠定基础。
1.1 制定项目章程（Develop Project Charter）该过程定义项目，确定项目的上级，明确项目的目标、范围以及项目经理的职责。
该过程的输入包括商业文件、前期可行性研究、协议等。
输出包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产更新。
1.2 辨识相关方（Identify Stakeholders）该过程旨在确定可能会受项目结果影响的各种利益相关方，并评估他们对项目的需求和期望。
该过程的输入包括工作绩效数据、商业文件、协议等。
输出是相关方登记册。
2. 规划过程组（Planning Process Group）规划过程组包含以下24个过程，涉及项目管理计划创建、任务分配、进度安排和成本管理等。
2.1 制定项目管理计划（Develop Project Management Plan）该过程开发项目管理计划，用来指导项目团队在后续执行过程中管理工作。
该过程的入口包括项目章程、商业文件等，输出包括项目管理计划。
2.2 确定项目范围（Define Scope）该过程明确项目的范围，阐述项目拟处理的产品和服务，所需的变更以及不包括的工作。
该过程的入口包括项目管理计划、项目章程等，输出包括项目范围说明书和验收准则。
2.3 制定项目范围计划（Create WBS）该过程将项目范围分解为一组由可管理的工作包组成的树形结构，以简化项目开发和实施的过程。
PMP规划过程组24个过程大致顺序
估算成本
制定预算
13个子计划 需求管理 范围管理 进度管理 成本管理 采购管理 质量管理 过程改进 人力资源 沟通管理 风险管理 配置管理 变更管理 干系人管理
规划范围 管理 规划进度 管理 规划成本 管理
收集需求
定义范围
创建WBS
定义活动
排列活动 顺序
估算活动 资源
估算活动 理 规划采购 管理 识别风险 实施定性 风险分析 实施定量 风险分析 规划风险 应对 制定进度 计划
规 划 过 程 组 大 致 顺 序
规划质量 管理 规划沟通 管理 规划干系 人管理 制定项目 管理计划
pmp项目经理技能矩阵
PMP项目经理技能矩阵1. 引言PMP（Project Management Professional）项目经理技能矩阵是指项目经理在执行项目过程中所需具备的各项技能和能力。
项目经理在管理项目的过程中需要应对各种挑战和问题，因此具备一定的技能和能力是非常重要的。
本文将详细介绍PMP项目经理技能矩阵的各个方面。
2. 沟通技能沟通是项目经理最重要的技能之一。
项目经理需要与项目团队、利益相关者以及其他相关方进行有效的沟通，以确保项目的顺利进行。
以下是项目经理在沟通方面需要具备的技能：•口头和书面沟通能力：项目经理需要具备清晰、准确地表达自己的意思的能力，能够有效地与团队成员和利益相关者进行沟通。
•听力技巧：项目经理需要倾听团队成员和利益相关者的意见和建议，以便更好地理解他们的需求和期望。
•社交技巧：项目经理需要具备良好的人际关系技巧，能够与不同背景和角色的人建立良好的合作关系。
•跨文化沟通能力：在跨国项目中，项目经理需要具备跨文化沟通的能力，能够理解和尊重不同文化之间的差异。
3. 领导技能项目经理在项目执行过程中需要发挥领导作用，激励团队成员实现项目目标。
以下是项目经理在领导方面需要具备的技能：•激励和激励团队：项目经理需要了解团队成员的需求和动机，并通过适当的激励措施来激励团队成员的工作热情和积极性。
•建立团队文化：项目经理需要建立一个积极、合作和高效的团队文化，以促进团队成员之间的良好合作和沟通。
•解决冲突：项目经理需要具备解决团队内部冲突的能力，以确保团队成员之间的关系和谐稳定。
•有效决策：项目经理需要具备快速、准确地做出决策的能力，以支持项目的进展。
4. 技术技能项目经理需要具备项目管理领域的相关技术知识和技能，以便有效地管理项目。
以下是项目经理在技术方面需要具备的技能：•项目计划和控制：项目经理需要具备制定项目计划和控制项目进度、成本和质量的能力。
•风险管理：项目经理需要具备识别、评估和应对项目风险的能力，以最大程度地降低项目风险对项目目标的影响。
项目管理PMP的五个阶段流程,成功经验就要学起来!
项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。
下面的一些原则，希望能够帮助诸位项目经理从优秀走向卓越。
一、项目管理的五个阶段一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。
做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。
1、启动阶段三件事儿：第一，澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；第二，找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；第三，风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。
2、计划阶段三件事儿：第一，组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。
第二，完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。
第三，设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。
特别提醒注意的是，项目经理要有从公司外部整合资源（人及财物），以及适当“外包”项目工作的意识，要有超越公司边界的全局意识。
3、实施阶段三件事儿：第一，带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；第二，管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进；第三，处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。
这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。
4、控制阶段三件事儿：第一，识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。
第二，用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。
第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。
5、收尾阶段三件事儿：第一，总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。
PMP10大管理44个过程口诀背诵版
8大控制1大确认输入都有项目管理计划、工作绩效数据和组织过程资产（风采干没组产）
8大控制的输出都是5大件：变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、组织过程资产更新、项目管理计划更新。
范围确认输出：验收的可交付成果、变更申请、工作绩效信息、项目文件更新
执行过程组输入都有**管理计划（分计划都是规划过程的输出）。
规划**过程的输入都有项目管理计划、组织过程资产和事业环境因素。
除了整范进成人其他过程输入包含干系人登记册
项目章程作为输入：制定项目管理计划、规划三大计划（范围、进度、成本）、收集需求、范围定义、规划风险管理、识别干系人
范围基准作为输入：定义活动、成本估算、成本预算、识别风险、风险定性分析。
进度基准和成本基准不作为输入
启动大会开踢会议。
pmp项目经理技能矩阵
pmp项目经理技能矩阵【原创实用版】目录1.PMP 项目经理技能矩阵概述2.PMP 项目经理技能矩阵的具体内容3.PMP 项目经理技能矩阵的重要性4.如何提高 PMP 项目经理的技能正文【PMP 项目经理技能矩阵概述】PMP 项目经理技能矩阵，是指对项目经理在项目管理过程中所需要掌握的技能进行系统梳理和总结，从而形成的一个矩阵。
这个矩阵涵盖了项目经理在项目管理中可能涉及到的各个方面，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，以及项目经理需要具备的领导力、沟通能力、决策能力等软技能。
【PMP 项目经理技能矩阵的具体内容】PMP 项目经理技能矩阵的具体内容包括以下几个方面：1.项目管理知识体系：包括项目管理理念、项目管理过程、项目管理方法论等。
2.工具和技术：包括项目管理软件、项目管理工具、数据分析工具等。
3.领导力：包括团队建设、人员管理、领导风格等。
4.沟通能力：包括沟通技巧、冲突管理、信息传递等。
5.决策能力：包括决策过程、决策方法、风险管理等。
6.项目管理过程：包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的管理。
【PMP 项目经理技能矩阵的重要性】PMP 项目经理技能矩阵的重要性体现在以下几个方面：1.有助于项目经理全面了解自己在项目管理过程中需要掌握的技能，从而提升自己的能力。
2.有助于企业对项目经理进行培训和发展，提升项目经理的整体素质。
3.有助于项目经理在项目管理过程中，更好地应对各种挑战，提高项目的成功率。
【如何提高 PMP 项目经理的技能】要提高 PMP 项目经理的技能，可以从以下几个方面入手：1.学习和掌握项目管理知识体系。
2.熟练使用项目管理工具和技术。
3.提升领导力，包括团队建设、人员管理、领导风格等。
4.提升沟通能力，包括沟通技巧、冲突管理、信息传递等。
5.提升决策能力，包括决策过程、决策方法、风险管理等。
pmp十大过程组
pmp十大过程组定义：确定项目或阶段的性质和范围，以及批准或授权项目或阶段的开始。
目标：明确项目的目标、限制条件和假设，并确定项目管理计划的编制。
输入：项目章程、业务文件、合同、事业环境因素和组织过程资产。
输出：项目章程、项目管理计划、事业环境因素更新和组织过程资产更新。
工具与技术：专家判断、会议、商业论证和分析。
二、规划过程组（Planning Process Group）定义：制定详细的项目管理计划，以指导项目执行和监控过程。
目标：确定项目的范围、进度、成本、质量、资源、风险、沟通、采购和干系人管理计划。
输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产和干系人登记册。
输出：项目管理计划、项目文件、事业环境因素更新和组织过程资产更新。
工具与技术：专家判断、分析、会议和商业论证。
三、执行过程组（Executing Process Group）定义：实施项目管理计划中规定的活动，以满足项目目标。
目标：完成项目活动，协调资源和沟通，以满足项目要求。
输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素和组织过程资产。
输出：工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新和组织过程资产更新。
工具与技术：专家判断、会议、技术和技能。
四、监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）定义：监控项目进展，识别变更，并采取必要的措施以纠正偏差和缺陷。
目标：监视项目进展，识别偏差和缺陷，并采取必要的纠正措施。
输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、变更请求、事业环境因素和组织过程资产。
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新和组织过程资产更新。
工具与技术：专家判断、会议、技术和技能。
五、收尾过程组（Closing Process Group）定义：完成项目或阶段，以满足项目或阶段的目标和要求。
目标：证明项目或阶段已经完成，以及满足客户和干系人的要求。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入输出工具与技术样本
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，左义一种新项目或既有项目一种新阶段，正式开始该项目或阶段一组过程。
规划过程组：明确项目范畴，优化目的，为实现目的而制怎行动方案一组过程。
执行过程组：完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调右项目进展与绩效，辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。
单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献，并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。
图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织，并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。
谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人 输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。
项目管理筹划是关 于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。
1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划；输入 工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。
输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察 匸原型法图＞2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术 输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。
项目管理PMP的五大过程组
项目管理PMP的五大过程组第一个过程组是项目启动。
在项目启动过程中，项目经理和相关利益相关者确定项目的目标、范围和约束条件。
这个过程组的主要目标是为项目制定一个明确的目标，并确保项目与组织的战略目标一致。
启动过程涉及项目章程的编制，团队的组建和一些初步的规划工作。
启动过程的关键成果是获得项目的正式批准，开始项目的执行阶段。
第二个过程组是项目规划。
在项目规划过程中，项目经理和团队成员制定详细的项目计划，包括项目范围、时间表、成本估算、风险管理计划等。
规划过程是项目管理中的核心过程，它为项目的实施和控制提供了基础。
规划过程的关键成果是项目管理计划，它包括所有规划工作的总结和整合。
第三个过程组是项目执行。
在项目执行过程中，项目经理和团队成员按照项目管理计划的要求执行项目工作。
这个过程组涉及资源的分配、团队的协调、任务的执行等。
执行过程是项目管理的实施阶段，项目经理需要监督和控制项目的进展，确保项目按计划实施。
第四个过程组是项目监控与控制。
在项目监控与控制过程中，项目经理和团队成员对项目的进展进行持续的监控和控制，并采取必要的措施来纠正偏差和风险。
这个过程组涉及收集、分析和报告项目数据，以及及时采取措施来解决问题。
监控与控制过程是项目管理中的关键环节，它可以帮助项目团队识别问题，并采取有效的措施来保证项目的成功。
第五个过程组是项目收尾。
在项目收尾过程中，项目经理和团队成员完成项目的交付物，进行项目的总结和评估，并与相关利益相关者共享项目的成果。
收尾过程主要涉及总结和分享项目经验教训，为未来的项目提供借鉴和参考。
以上是PMP认证考试中的五大过程组。
这些过程组相互关联，构成了项目管理的完整生命周期，从项目的启动到收尾，覆盖了项目管理的各个方面。
熟悉和理解这些过程组，有助于项目经理提高项目管理能力，有效地控制项目的进展，确保项目的成功。
PMP项目管理五大过程组
PMP项目管理五大过程组项目管理五大过程组是指在PMP（Project Management Professional）项目管理领域中，将项目的整个生命周期划分为五个关键的管理过程组，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
1.启动过程组：项目启动过程对整个项目进行初步概念化，并决策是否应该启动项目。
在这个过程中，项目经理与相关的利益相关者合作，明确项目的目标和愿景，定义项目的范围，商定项目的初步预算和时间限制。
关键的文件包括项目章程、项目目标和目标、项目边界文档等。
2.规划过程组：项目规划过程是规划项目工作的关键过程。
在这个过程中，项目经理与团队成员协商合作，制定详细的项目计划，明确项目可交付成果、工作分解结构（WBS）、资源需求和时间表。
此外，项目规划还包括风险管理计划、沟通计划、采购计划等，这些计划对项目的成功实施至关重要。
3.执行过程组：项目执行是将项目计划付诸行动的过程。
在执行过程组中，项目经理通过组织项目团队的工作活动，确保项目按照计划正常进行。
这包括资源分配、进度管理、质量管理、风险应对、问题解决等。
项目经理还需要与团队成员、利益相关者和项目发起人保持良好的沟通，以确保项目的顺利推进。
4.监控过程组：项目监控过程是对项目执行的监督和控制过程。
在这个过程中，项目经理利用各种监控工具和技术来跟踪项目的进度、质量、成本和风险等关键要素。
同时，项目经理也需要根据监控结果，及时采取措施来纠正偏离，并向相关方报告项目的状态和进展。
5.收尾过程组：项目收尾是在项目完成后进行的总结和交接过程。
在此过程中，项目团队和利益相关方评估项目的绩效，检查项目目标是否实现，并将项目可交付成果交付给客户或最终用户。
此外，项目团队还需要撰写项目收尾报告、完成必要的文件归档和知识转移，确保项目的顺利结束。
五大过程组旨在帮助项目经理和项目团队有效地管理和控制项目，实现项目的成功交付。
每个过程组都有其重要性和特点，需要项目经理和团队成员密切合作，灵活应对各种变化和挑战，以确保项目的成功实施。
pmp的5大过程组
pmp的5大过程组PMP的5大过程组为：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
这五个过程组是项目管理的核心，涵盖了项目从开始到结束的整个生命周期。
启动过程组是项目管理的第一个过程组，主要目标是明确项目的目标和范围，并制定项目启动文档。
在这个过程中，项目经理与相关方一起确定项目的业务需求、制约因素和可交付成果，明确项目的目标和范围。
同时，项目经理还要制定项目启动文档，其中包括项目章程、初步范围说明书等。
规划过程组是项目管理的第二个过程组，主要目标是制定项目管理计划和详细的项目执行计划。
在这个过程中，项目经理与团队成员一起制定项目管理计划，包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等。
同时，项目经理还要制定详细的项目执行计划，包括项目的工作分解结构、里程碑计划等。
执行过程组是项目管理的第三个过程组，主要目标是按照项目管理计划和项目执行计划执行项目工作。
在这个过程中，项目经理与团队成员共同执行项目工作，协调各项资源，确保项目按时、按质地完成。
同时，项目经理还要及时解决项目中出现的问题，管理项目风险，保证项目的顺利进行。
监控过程组是项目管理的第四个过程组，主要目标是监控项目的进展和绩效，及时发现并解决问题。
在这个过程中，项目经理与团队成员一起监控项目的进展情况，比对实际情况与计划情况，及时发现偏差，并采取相应措施进行调整。
同时，项目经理还要监控项目的质量、成本、风险等方面，确保项目达到预期目标。
收尾过程组是项目管理的最后一个过程组，主要目标是完成项目并交付可验收的产品、服务或结果。
在这个过程中，项目经理与团队成员一起完成项目的收尾工作，包括整理项目文件、总结项目经验教训、交付项目成果等。
同时，项目经理还要进行项目的验收和评估，确保项目达到预期要求。
通过对这五大过程组的理解和应用，项目经理可以有效地规划、执行和管理项目，确保项目的顺利进行和成功交付。
同时，项目经理还可以根据项目的特点和需求，灵活地调整和组合这五个过程组，以适应不同的项目管理场景。
pmp 49个过程
pmp 49个过程PMP（Project Management Professional）49个过程是指根据PMBOK（Project Management Body of Knowledge）标准中定义的，项目管理过程的完整列表。
这49个过程包含了整个项目周期的所有活动，从项目立项到结束的所有步骤。
以下是对这49个过程的中文介绍：I. 启动过程组1. 制定项目章程: 在这个过程中，制定项目章程，确定项目边界，并确定项目目的和目标。
2. 识别利益相关方: 识别所有与项目有关的利益相关方，并了解他们对项目的需求和期望。
3. 制定初步范围计划: 确定项目的高层级目标和范围，并制定一个初步的项目范围计划。
4. 制定项目管理计划: 制定项目管理计划，其中包括定义项目范围、时间、成本、人力资源、风险、质量和通信计划。
5. 制定项目范围计划: 确定项目的详细范围和目标。
6. 收集需求: 采集、概括、明确和记录利益相关方对项目需求的描述。
7. 定义范围: 定义项目的详细范围和目标，并将其文档化。
8. 制定工作分解结构 (WBS): 将项目分解成可管理的工作任务和工作包，并将其组织成 WBS。
9. 制定项目进度计划: 制定项目的进度计划和时间表。
10. 制定项目成本计划: 制定项目的成本预算和花费基线。
11. 制定项目质量管理计划: 制定项目的质量管理计划，以确保项目满足质量要求。
12. 制定项目资源管理计划: 制定项目资源管理计划，包括人力资源，设备和材料的计划。
13. 制定项目沟通计划: 确定项目的沟通目标和方法，并制定计划来实现这些目标。
14. 制定项目风险管理计划: 制定项目风险管理计划，包括风险识别、风险分析和风险应对措施等。
15. 执行项目管理计划: 实施项目管理计划并监督执行。
16. 管理项目知识: 收集、编写、存储和分发项目信息，以提高项目绩效。
17. 实施项目范围: 实现项目的详细范围和目标。
pmp的5大过程组
pmp的5大过程组PMP的五大过程组是指项目管理中的五个主要阶段，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
这五大过程组是项目管理知识体系的核心，贯穿于整个项目的生命周期。
下面将逐一介绍这五大过程组的内容和重要性。
一、启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，它确定项目的目标和范围，明确项目的关键要素，并确保项目的可行性。
启动过程组的主要活动包括制定项目章程、识别项目干系人、制定初步项目管理计划等。
通过启动过程组，项目经理能够建立项目团队，明确项目的目标和约束条件，为后续的规划和执行奠定基础。
二、规划过程组规划过程组是项目管理的核心阶段，它通过详细的规划和分析，确定项目的工作内容、资源需求、进度计划和风险管理策略等。
规划过程组的主要活动包括制定项目管理计划、定义项目范围、编制工作分解结构等。
通过规划过程组，项目经理能够明确项目的目标和交付物，合理分配资源，为项目的执行和监控提供指导。
三、执行过程组执行过程组是项目管理的实施阶段，它根据规划阶段的成果，组织团队进行工作的实施和交付。
执行过程组的主要活动包括指导团队、采购和供应管理、实施质量管理等。
通过执行过程组，项目经理能够协调团队的工作，确保项目按照计划进行，实现项目的目标和交付物。
四、监控过程组监控过程组是项目管理的控制阶段，它通过监控项目的进展和绩效，及时发现问题并采取相应措施进行调整。
监控过程组的主要活动包括监控项目工作、执行质量控制、监控风险等。
通过监控过程组，项目经理能够及时了解项目的状态，发现问题并及时解决，确保项目按照计划顺利进行。
五、收尾过程组收尾过程组是项目管理的最后一个阶段，它对项目的完成进行总结和总结，并将项目交付给客户或相关方。
收尾过程组的主要活动包括完成项目或阶段、进行项目审计、发布项目成果等。
通过收尾过程组，项目经理能够总结项目的经验教训，确保项目的成果得到有效利用。
PMP的五大过程组是项目管理的核心内容，涵盖了项目管理的各个阶段和活动。
PMP项目管理过程矩阵
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指导 实施 规划 管理 实施 规划 规划 与管 实施 组件 建设 管理 监控 定量 干系 管理 实施 干系 整体 风险 采购 理项 质量 项目 项目 项目 项目 风险 人管 沟通 采购 人参 变更 应对 管理 目工 保证 团队 团队 团队 工作 分析 理 与 控制 作 ★
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沟通技术 沟通模型 沟通需求分析 关键链法 关键路径法 观察 观察与交谈 广告 滚动式规划 过程分析 合同变更控制系统 核对单分析 会议 积极风险或机会的应对策略 基本规则 集中办公 记录管理系统 技术绩效测量 绩效审查 假设分析 检查 检查与审计 建模技术 建议书评价技术 焦点小组 紧前关系绘图法（PDM） 进度计划编制工具 进度网络分析 进度压缩 类比估算 历史关系 卖方投标分析 培训 偏差分析 偏差与趋势分析 七种基本质量工具
PMP项目管理
环境
项目干系人
生命周期
项目管理
组织结构
外部环境
管理技能
环境—项目干系人
积极参与项目、或者其利益因项目的实施或者完 成而受到积极或者消极影响的组织和个人，他 们会对项目及其结果施加影响
项目发起 人
项目经 理
项目管理
项目
项目团队
项目利害关系 者
环境—项目干系人
客户 老板 股东 项目经理 其他职能部门
实施顾问
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项目失控 常被客户牵制 又要换PM了
没接受正规培训 就接了项目 顾问常被客户试 探能力 面对客户退货
项目管理发展与现状
古代：追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠……
近代项目管理的萌芽：起源20世纪初美国人甘特提出的甘特 图，在20世纪40年代‘曼哈顿计划’得到发展，在60年代运 用于阿波罗登月计划，开始正式成为一门独立的科学
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形 式的技术交接
项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成
果，如：可行性研究，详细设计
项目阶段的结束以审查：
关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的：
确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差
项目管理环境--生命周期
需求建议书 合同
项目目标
识别需求 提出解决方 案
项目组影响 力
执行项目 资源
结束项目
投入力量
变更的代价
时间
pmp项目管理法
pmp项目管理法项目管理是现代社会中非常重要的一项技能，它旨在通过规划、组织、执行和控制项目的各个方面，使项目达到预期的目标。
在项目管理中，PMP（Project Management Professional）项目管理法是国际上广泛认可的一种标准方法。
本文将介绍PMP项目管理法的基本概念、流程和重要性。
一、PMP项目管理法概述PMP项目管理法是由美国项目管理协会（PMI）制定的，它建立了一套标准化的项目管理流程和方法论，并通过认证和培训来推广和普及这种方法。
PMP项目管理法包含了五个过程组和十个知识领域，旨在确保项目以有组织、高效和可控的方式完成。
1. 五个过程组- 启动过程组：确定项目的范围、目标和利益相关方，并制定项目章程。
- 计划过程组：制定详细的项目计划，包括时间、成本、质量、风险等方面的计划。
- 执行过程组：组织资源，实施项目计划并管理团队的工作。
- 监控过程组：监控项目的进展和绩效，并及时采取纠正措施。
- 收尾过程组：整理项目文档、总结经验教训，并确认项目的交付物。
2. 十个知识领域- 项目整合管理：整合各个过程组和知识领域，确保项目按计划执行。
- 项目范围管理：定义项目的范围和需求，并进行合理的范围控制。
- 项目时间管理：制定项目的时间计划，确保项目在规定时间内完成。
- 项目成本管理：制定项目的预算和成本控制计划，合理控制项目成本。
- 项目质量管理：确定项目的质量标准和质量控制方法，确保项目满足质量要求。
- 项目人力资源管理：招募、培训和管理项目团队，保证项目执行的人力资源。
- 项目沟通管理：制定项目的沟通计划，确保各方及时了解项目情况。
- 项目风险管理：识别、评估和应对项目风险，降低项目风险的影响。
- 项目采购管理：制定项目的采购计划和执行采购活动，确保项目所需资源的供应。
- 项目干系人管理：识别、分析并主动管理项目干系人，促进项目的成功实施。
二、PMP项目管理法的流程PMP项目管理法按照启动、计划、执行、监控和收尾的五个过程组进行，每个过程组包含了多个阶段和活动。
PMP备考笔记(十五矩阵图逻辑细化)
PMP备考笔记（十五矩阵图逻辑细化）项目管理过程组•启动过程组：o定义项目:o分析组织战略和市场趋势，识别潜在的项目机会。
o评估项目的可行性，确定项目的预期价值和风险。
o确定项目章程:o任命项目经理和团队成员。
o明确项目的预算、时间和范围等约束条件。
•规划过程组：o制定项目管理计划:o制定详细的进度计划、成本预算和质量标准。
o识别项目的风险并制定相应的应对措施。
o收集需求:o与利益相关者沟通，了解其对项目的期望和需求。
o制定项目范围说明书:o明确项目的范围边界、可交付成果和验收标准。
•执行过程组：o指导与管理项目执行:o根据项目管理计划分配资源，确保任务得到有效执行。
•监控过程组：o监控项目工作:o定期收集实际绩效数据，与项目管理计划进行对比和分析。
•收尾过程组：o项目收尾:o进行项目的验收和移交工作，确保项目成果得到客户或相关干系人的认可。
•经验教训总结:o分析项目过程中的经验和教训，总结最佳实践和改进措施。
为未来的项目管理提供参考和借鉴。
1. 项目整合管理•定义: 项目整合管理是确保项目各要素协调一致，以实现项目目标的过程。
这涉及到项目内部和外部的资源、信息、过程和活动的整合。
•子过程：o制定项目章程:o明确项目的目标、愿景和预期成果。
o定义项目的初步范围和约束条件。
o识别关键干系人和其利益相关者的期望。
o制定项目管理计划:o规划项目的管理活动，如项目进度、质量、成本和风险管理等。
o制定项目计划，明确各阶段的交付物、任务和责任人。
o确定项目的里程碑和关键决策点。
o指导与管理项目执行:o根据项目管理计划分配资源，并确保团队成员理解和执行任务。
o监督项目进展，及时调整进度、质量和成本目标。
o监控项目工作:o跟踪项目进展，收集实际绩效数据并与计划进行对比。
o评估项目的健康状况，发现潜在的风险和问题。
o实施整体变更控制:o审查变更请求，评估其对项目目标的影响。
o管理变更流程，确保变更得到批准或拒绝，并通知相关干系人。
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制定 项目 章程
识别 干系 人
制定 项目 管理 计划
规划 范围 管理
收集 需求
定义 范围
创建 工作 分解 结构
规划 进度 管理
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沟通技术
沟通模型
沟通需求分析
关键链法
关键路径法
观察
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观察与交谈
广告
滚动式规划
过程分析
合同变更控制系统
核对单分析
会议
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积极风险或机会的应对策略
基本规则
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★★★
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实施 定量 风险 分析
规划 风险 应对
规划 采购 管理
规划 干系 人管 理
指导 与管 理项 目工 作
实施 质量 保证
组件 项目 团队
建设 项目 团队
管理 项目 团队
管理 沟通
实施 采购
管理 干系 人参 与
监控 项目 工作
实施 整体 变更 控制
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控制 结束 确认 控制 控制 控制 控制 控制 控制 控制 干系 项目 结束 范围 范围 进度 成本 质量 沟通 风险 采购 人参 或阶 采购
与段
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集中办公
记录管理系统
技术绩效测量
绩效审查
假设分析
检查
检查与审计
建模技术
建议书评价技术
焦点小组
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紧前关系绘图法（PDM）
进度计划编制工具
进度网络分析
进度压缩
类比估算
历史关系
卖方投标分析
培训
偏差分析
偏差与趋势分析
七种基本质量工具
其他质量管理工具
确定依赖关系
群体创新技术
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群体决策技术
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人际关系技能
人际交往
人事评测工具
认可与奖励
三点估算
审计已批准的变更请求
实验设计
市场调研
数据收集和展示技术
索赔管理
谈判
提前量与滞后量
统计抽样
投标人会议
图解技术
团队建设活动
完工尚需绩效指数
文档审查
文件分析
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问卷调查
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系统交互图
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项目管理软件
项目管理信息系统
项目绩效评估
消极风险或威胁的应对策略
信息管理系统
信息收集技术
虚拟团队
引导技术
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引导式研讨会
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应急应对策略
预测
预分配 原型法 招募 挣值管理 支付系统 质量成本 质量管理与控制工具 质量审计 专家判断 资源限制平衡 资源优化技术 自下而上估算 自制或外购分析 组织理论 组织图和职位描述
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★★★★
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定义 活动
排列 活动 顺序
估算 活动 资源
估算 活动 持续 时间
SWOT分析 报告绩效 备选方案分析 备选方案生产 变更控制工具 标杆对照 采购绩效审查 采购审计 采购谈判 参数估算 产品分析 成本汇总 成本效益分析 冲突管理 储备分析 定量风险分析和建模技术 独立估算 多标准决策分析 发布的估算数据 访谈 分解 分析技术 风险分类 风险概率和影响评估 风险紧迫性评估 风险审计 风险数据质量评估 风险再评估 概率和影响矩阵 干系人分析 沟通方法
制定 进度 计划
规划 成本 管理
估算 成本
制定 预算
规划 质量 管理
规划 人力 资源 管理
规划 沟通 管理
规划 风险 管理
识别 风险
实施 定性 风险 分析
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★ห้องสมุดไป่ตู้
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