高级业务蓝图规划---金蝶
TOGAF规划金蝶
真实 世界 企业
产品、订单、合同、 工艺、型号、计划、完工
网络、防火墙、通信设施
企业架构
产品
销售流程 产品设计流程
销售产品 设计产品
数据实体—关系图
生产制造流程 制造产品
企业架构统一了关键的企业数据，确保了跨部门信息的一致性，确保了决策
信息的完整、准确！
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P4
1.2 企业架构的范畴包括哪些（1）
企业架构
企业战略
职能流程分解 组织
IT系统交互
流程描述 网络部署
业务架构
（业务战略、治理、组织和关键业务流程信息， 及其间的交互）
应用架构
应用系统、相互交互及 其与关键业务流程关系
数据架构
逻辑和物理的数据资产和 数据管理资产
P24
目录
1.企业架构的概要介绍 1.1 我们为什么需要企业架构 1.2 企业架构到底是什么 1.3 企业架构能帮我们做什么
2. 企G简介 3.2 一般企业架构的项目过程 3.3 视源电子企业架构咨询项目建议
3.3.1 项目目标 3.3.2 项目交付物
TOGAF规划金蝶
目录
1.企业架构的概要介绍
1.1 企业架构是什么 1.2 企业架构的范畴包括哪些 1.3 企业架构能帮我们做什么
2. 企业架构的案例分享 3.视源电子企业架构咨询项目建议
3.1 TOGAF与TOG简介 3.2 视源电子企业架构项目建议 3.3 视源电子企业架构项目建议
应用架构
数据架构
描述视图
技术架构
应用组织映射矩阵 系统用例图 应用用户位置图
金蝶业务蓝图模板.
XXX业务蓝图XXX股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司2020年1月8日文档控制更改记录查阅分发审批签字:客户方项目经理：实施方项目经理：目录1前言 (3)1.1目的 (3)1.2读者 (3)1.3说明 (3)2蓝图设计方案 (4)2.1.企业概况 (4)2.2.实施目标和价值 (4)2.3.组织架构 (4)2.4.总体业务蓝图 (5)2.5.流程清单 (5)2.6.术语解释 (5)2.7.流程图例说明 (6)3业务流程一 (6)3.1.现有流程 (6)3.2.现有流程问题及需求 (6)3.3.流程改进及关键点 (6)3.4.未来流程 (7)3.4.1未来业务流程图 (7)3.4.2流程步骤 (8)3.4.3流程所需的报表与表单 (8)4业务流程二 (9)1前言1.1 目的本文档是蓝图设计阶段的里程碑和阶段性成果。
业务蓝图是K/3系统实施范围封闭需求的关键性文档。
其是在前期对业务需求及现有流程进行充分调研分析后，通过对K/3系统功能进行流程匹配和优化作出的总体设计。
也作为后续实施和培训的业务指导手册。
1.2 读者举例:✓金蝶项目组实施顾问；✓XXX公司项目组、中层管理人员、业务操作人员✓实施管理人员；✓总部系统设计设、规划师、需求分析师、二次开发人员。
1.3 说明举例:本文档选择了XXX公司为对象，完成该集团所属各子集团和公司的业务。
其中业务包括基础系统搭建、供应管理、销售与分销、存货核算、应收管理、应付管理等。
本文档涉及到的设置包括供应链管理和财务部分内容,作为项目蓝图设计的模板参考使用，需根据项目的实际情况酌情调整以符合要求。
2蓝图设计方案2.1. 企业概况描述客户的基本情况：企业规模、行业情况及主要竞争对手分析、经营范围等，以及客户目前供应链的业务现状，在上线K/3前使用的其他ERP系统的情况。
通过本内容方便相关的人员了解该实施客户的基本情况描述客户的主要业务特点，以及主要管理制度的摘录(例如：财务管理制度、报表体系，包括部门设置和岗位职责等。
业务蓝图模板
XXX业务蓝图XXX股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司2020年7月26日文档控制更改记录查阅分发审批签字:客户方项目经理：实施方项目经理：目录1前言...................................................... 错误!未定义书签。
目的.............................................. 错误!未定义书签。
读者.............................................. 错误!未定义书签。
说明.............................................. 错误!未定义书签。
2蓝图设计方案.............................................. 错误!未定义书签。
1......................................................... 错误!未定义书签。
2......................................................... 错误!未定义书签。
.企业概况.......................................... 错误!未定义书签。
.实施目标和价值.................................... 错误!未定义书签。
.组织架构.......................................... 错误!未定义书签。
.总体业务蓝图...................................... 错误!未定义书签。
.流程清单.......................................... 错误!未定义书签。
.术语解释.......................................... 错误!未定义书签。
金蝶长大财务项目业务蓝图
，文档编号：CD-CW-010版本号：2.0密级：中级广东长大信息化项目财务系统业务蓝图金蝶软件（中国）有限公司2009年 7月目录一．项目背景 (3)二．项目目标 (3)三、蓝图规划 (4)（一）财务组织架构建立 (4)1、成本中心架构 (4)2、财务组织架构 (5)（二）资金计划 (7)1、资金计划业务流程图 (7)2、资金计划表数据关系 (8)3、资金计划表清单 04、资金计划审批流程 (1)（1）月度资金计划与年度现金流预算审批流程 (1)（2）新中标施工项目现金流总预算审批流程 (2)5、资金计划的控制 (2)（1）控制的方式 (2)（2）资金计划控制总体流程 (3)（3）资金计划内费用报销单审批流程（一般流程） (4)（4）资金计划外费用报销单审批流程（特批流程） (5)（5）备用金收支计划处理。
(5)6、资金计划的分析 (7)（三）资金成本管理 (7)（四）预算管理 (7)1、预算业务流程图 (7)2、预算管理报表数据关系 (8)3、预算报表清单 (10)4、部门费用预算表审批流程 (10)5、年度财务预算套表审批流程 (10)6、季度预算执行表审批流程 (11)（五）EAS与U8数据信息接口 (12)1、资金系统单据转换U8凭证工作关系说明 (12)2、EAS出纳汇总表与U8明细帐期末对帐工作关系说明 (15)3、实现的预期效果 (16)4、需配合开发实施工作 (17)（六）U8远程连接地址集成EAS (17)一．项目背景继2008年长大公路工程总公司与金蝶软件展开工程项目及成本管理的信息化项目后，针对财务管控系统继续开展新一轮的合作。
通过本期的财务信息化实施工作强化财务核算控制，逐渐使集团的财务管理从核算型会计向管理型会计的转型。
使集团财务管控信息化环节的管理水平进一步提升。
二．项目目标1.建立了集团财务架构，改善资金管理，实现资金计划和资金动态预测。
2.通过EAS出纳系统与资金预算管理系统的集成应用进行支付监控。
金蝶K3财务业务蓝图
调拨单 成品仓调拨到客户 仓 销售出库（代替开票申请）
勾 稽
采购发票
（采购制单， 财务审 核与入库单勾稽）
借：库存商品 进项税 贷：应付账款 借：应收账款
贷：主营业务收入
销售发票（财务开票、审
核、勾稽）
预收冲应收 借：预收账款 贷：应收账款
结 算
预付冲应付 借： 应付账款 贷：预付账款
销项税
付款
预付款 借：预付账款 发票付款 借：应付账款 贷：银行存款
流程说明
财务供应链整体业务流程 图
流程版本 生效日期
金蝶 K3
主责部门
适用范围 销售部
金蝶 K3 财务供应链整体业务流程图 开始 销售订单新增，审核订单 1 开始 采购申请单
部门主管审核
2
发货通知单
采购部
采购订单
收料通知\请检单
仓库部
外购入库 单
财务部
勾 稽Байду номын сангаас
月末暂估处理 借：库存商品 贷：应收暂估款 借：主营业务成本 贷：库存商品
预收款 借：银行存款 贷：预收账款 收款 借：银行存款 贷：应收账款
结 算
收款
结束
贷：银行存款
结束
入库核算-------出库核算 开 始 | 期 末 检 查 成本调整单 月末暂估凭证处理----存货系统期末关账---存货系统期末对账----存货系统 期末结账 结束 （总账对账之后才可对账） 凭证审核 凭证过账 期末调汇 期末对账 总账 结账 结 束
说明 拟制
应收系统期末对账----应收系统期末结账 应付系统期末对账--------应付系统期末结账 固定资产 计提折旧 固定资产 期末对账 固定资产 期末结账
金蝶ERP业务蓝图V2.0
K/3Cloud业务蓝图方案篮下金蝶软件（中国）有限公司2022年4月24日文档控制更改记录审核分发目录前言 (5)1 项目描述 (5)1.1公司简介 (5)1.2实施策略 (5)1.2.1实施原则 (5)1.2.2实施方法 (5)1.3 实施目标及范围 (6)1.3.1实施目标 (6)1.3.2组织范围 (6)1.3.3模块范围 (7)2 文档图例说明 (7)3 实现方案 (8)3.1 计划生产流程 (8)3.1.1计划生产流程清单 (8)3.1.2流程确认 (8)3.1.3生产制造整体流程 (9)3.1.3.1生产管理整体业务流程图 (9)3.1.4计划管理流程 (10)3.1.4.1计划管理业务流程图 (10)3.1.5普通生产流程 (11)3.1.5.1普通生产业务流程图 (11)3.1.6生产订单变更流程 (12)3.1.6.1生产订单变更业务流程图 (12)3.1.7生产退料流程 (13)3.1.7.1生产退料业务流程图 (13)3.1.8生产补料流程 (14)3.1.8.1生产补料业务流程图 (14)3.1.9生产订单返工流程 (15)3.1.9.1生产返工业务流程图 (15)4 验收标准 (16)4.1验收方式 (16)4.2验收标准 (16)5 实施风险及规避 (16)前言通过金蝶与有为化学双方在项目调研过程中的现场讨论和资料收集，顾问结合有为化学K/3Cloud项目背景、信息化现状及应用需求的分析，特别制定此K/3Cloud业务蓝图方案，内容包括以下几方面：（1）有为化学K/3 Cloud实施范围规划；（2）有为化学K/3 Cloud实施总体目标及验收标准；（3）有为化学K/3 Cloud业务流程梳理及实现方案；（4）有为化学K/3 Cloud实施风险及规避措施等。
该文档所定义之方案只是建立在前期调研、流程讨论和有为化学各部门业务人员的反馈基础上所形成，部分具体细节需要在后续系统应用过程中加以验证和调整，以保障金蝶K/3 Cloud实施符合有为化学管理要求。
金蝶物流行业解决方案
金蝶物流行业解决方案-—总体蓝图——运营模式——需求特点——客户价值金蝶物流行业信息化解决方案总体蓝图金蝶物流集团信息化解决方案面向仓储、运输、货代和综合服务等现代物流企业，融合现代物流管理理念和先进的信息技术,通过物流计划管理、仓库管理、配送管理、运输管理、货代管理、报关管理、集装箱服务、增值服务和结算管理等应用，支持仓储配送、综合货代、零担快运、多式联运和综合运营等典型物流业务模式的运营管理;结合企业战略管理、风险管控、集团财务管理、集团人力资源、集团资产管理和集团协同平台等应用，帮助物流企业构建互联互通的运营系统，清晰洞察的管控体系,集成、统一、可配置和可扩展的信息化平台,有效支撑物流企业商业模式、管理模式和业务流程的创新，提升企业整体运作效率,实现效益最大化。
金蝶物流集团信息化解决方案的总体框架如下图所示：整个解决方案通过建立集团组织架构、多组织管理体系，将所有的功能模块在统一的技术平台上搭建,将集团所有数据在统一的数据规范下进行处理，通过集成管理实现业务的一体化,包括:财务管理一体化、战略管理一体化、风险控制一体化、数据分析一体化、人力资源管理一体化，业务子系统管理一体化，从而形成集团统一完善的数据流和信息流，为公司决策提供准确、完整的决策数据信息，保障集团能够实时管控企业运营.-—综合决策平台包括管理驾驶舱、经营主题分析、企业绩效管理、经营预警、决策模型等内容，用以强化系统的查询、管理报表、监控、分析的能力，实现从业务处理到分析的一站式应用。
也就是将企业业务系统数据集中、整合，从中挖掘有价值的决策信息、为企业领导决策和管理提供信息.并实现多维度的经营指标分析、过程监控、经营预警,满足物流企业从战略到运营等各管理层面的分析与决策需求。
—-集团风险管控包括企业基础信息、风控管理门户、预警中心、风险管理、控制管理和企业监控六大功能，全面覆盖物流企业的主要风险管理需求，支持物流企业构建完整的风险管理流程,将C ＯSO的整合框架的理念落实到了物流企业的信息系统之上，全面展现风险管理的各个要素。
业务蓝图模板
XXX业务蓝图XXX股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司2020年6月5日文档控制更改记录查阅分发审批签字:客户方项目经理：实施方项目经理：目录1 前言 (4)1.1 目的 (4)1.2 读者 (4)1.3 说明 (4)2 蓝图设计方案 (5)2.1. 企业概况 (5)2.2. 实施目标和价值 (5)2.3. 组织架构 (5)2.4. 总体业务蓝图 (6)2.5. 流程清单 (6)2.6. 术语解释 (6)2.7. 流程图例说明 (8)3 业务流程一 (9)3.1. 现有流程 (9)3.2. 现有流程问题及需求 (9)3.3. 流程改进及关键点 (9)3.4. 未来流程 (10)3.4.1 未来业务流程图 (10)3.4.2 流程步骤 (11)3.4.3 流程所需的报表与表单 (11)4 业务流程二... . (12)1前言1.1目的本文档是蓝图设计阶段的里程碑和阶段性成果。
业务蓝图是EAS系统实施范围封闭需求的关键性文档。
其是在前期对业务需求及现有流程进行充分调研分析后，通过对EAS系统功能进行流程匹配和优化作出的总体设计。
也作为后续实施和培训的业务指导手册。
1.2读者举例:✓金蝶项目组实施顾问；✓XXX公司项目组、中层管理人员、业务操作人员✓实施管理人员；✓总部系统设计设、规划师、需求分析师、二次开发人员。
1.3说明举例:➢本文档选择了XXX公司为对象，完成该集团所属各子集团和公司的业务。
其中业务包括基础系统搭建、供应管理、销售与分销、存货核算、应收管理、应付管理等。
➢本文档涉及到的设置包括供应链管理和财务部分内容,作为项目蓝图设计的模板参考使用，需根据项目的实际情况酌情调整以符合要求。
2蓝图设计方案2.1.企业概况描述客户的基本情况：企业规模、行业情况及主要竞争对手分析、经营范围等，以及客户目前供应链的业务现状，在上线EAS前使用的其他ERP系统的情况。
通过本内容方便相关的人员了解该实施客户的基本情况描述客户的主要业务特点，以及主要管理制度的摘录(例如：财务管理制度、报表体系，包括部门设置和岗位职责等。
高级蓝图介绍
高级业务蓝图规划背景概述演讲人金蝶软件（中国）有限公司目录产品背景背景介绍产品介绍目标客户群产品框架图市场定位产品目标高级蓝图规划和标准蓝图的关系时间切入点和实施衔接说明务提供者服务提供者顾问能力素质模型产品推广资源备和域规划资源配备和区域规划资源缺口分析和要求报价建议和人天测算表销售鼓励政策推广时间表和阶段安排成功的关键因素背景介绍产生原因通过项目的实施，客户明显的错误、基本问题、矛盾、风险都已经解决，客户的满意度也比较高。
同时，很多战略客户的高层，如董事长、总经理还希望通过更为高端的方式，提升企业的管理水平,带来管理模式上的变革和价值增值。
而这个要求，需要更进一步的规划。
高 2009年，实施管理部对实施方法进行了价值提炼，尝试了以高级业务蓝图规划的方式来实现客户高层在管理模式上的期望，在试点项目中得到了高层的认可对策与方案主动挖掘客户的管理难点，从管理模式和业务流程的角度进行分析 设计开发“高级业务蓝图规划”实施产品，帮助客户提升管理水平计划与执行项目立项(2010年1-2月)产品推广与交付（2010年4-8月）产品开发(2010年1-2月） 资源保障（2010年4-）目标客户群战略客户12区域营销策略灯塔客户3行业样板客户原型客户4大订单客户5高风险客户6高级业务蓝图规划项目启动1流程诊断2流程保障5流程优化3流程实现4A:风险评估A:经营环境分析A:差异分析A:保障分析B:理解现状流程AS-IS B:流程优化及确认TOBE风险评估B:确定实施路线图B:制度完善A:项目启动差异分析保障分析序号阶段名称阶段描述C:识别流程和关键问题1项目启动对高级业务蓝图的理念、方法、过程进行培训。
2流程诊断理解现状和识别流程。
通过对流程的差异分析和优化确定最终高级业务蓝图3流程优化通过对流程的差异分析和优化，确定最终高级业务蓝图4流程实现流程实现的风险评估和实施路线图确认5流程保障分析组织结构/职能/考核方式/跨部门组织协作的瓶颈，找出管理制度和考核方式对制度的影响和改进方向产品目标213价值增值，提升客户满明确项目边界，管控项目风险，寻找并解决管理及业务关键问题，意度促进产品落地引导客户期望采用标准实施方法解决企业基本问题标准蓝图目标高级业务蓝图规划目标采用标准实施方法，解决企业基本问题纠正明显的错误和矛盾完成信息化的落地寻找企业管理问题和业务难点通过高级业务蓝图规划找出解决方案，满足客户期望1高级业务蓝图规划实现特点标准蓝图实现特点管理变革+业务业务+产品2行业专家、高级实施顾问高级业务蓝图规划执行人标准蓝图执行人3及实施顾问共同完成实施顾问完成高级业务蓝图规划费用标准蓝图费用费用比较高，采用人天收费4标准的实施费用高级业务蓝图规划兼容性标准蓝图兼容性5可选必选时间切入点和实施衔接说明结合KINGDEE WAY实施方法论说明高级业务蓝图规划切入点高级业务规划蓝图离开点高级业务蓝图规划阶段流程梳理与匹配标准实施过程持续阶段流程优化与模拟优化与模拟确认产品交付人高级实施顾问高级业务蓝图规划高级实施顾问行业专家高级蓝图规划顾问能力素质模型A级初级K l d bl 9展示最基本的、有限的能力9在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项（Knowledgeable）9能够描述基本的与该能力相关的概念能熟练独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识 具有2年以上实施经验能够解实高B级中级（Experienced）9能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项9能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会9能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验，能够理解和实现高级蓝图规划的内容有3个以上项目的实施经验，能够对实施的C级9能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用充分必要条件和项目控制的风险由一定的感性认识高级（Advanced）9能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项9能够指导小范围的团队展现该方面的能力曾经主导、参与售前招标方案、实施方案的整体过程，能够理解企业管理的整体框D级专家级（Expert）9能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题9能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力架曾经参与并主导、或曾在项目中担任比较重要的职务，具有一9能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
业务蓝图
*****企业公司K/3HR项目业务蓝图金蝶软件(中国)有限公司兰州分公司2010年7月版本控制目录*********公司K/3HR项目 (1)1 整体业务需求 (5)2 人事事务 (8)2.1 应用范围 (8)2.2 系统方案描述 (8)2.3 组织架构 (10)2.4 职位体系 (11)2.5 职务体系 (12)2.6 职员信息字段 (13)2.7 人事事务处理 (14)2.8 权限设置 (15)3 薪酬管理 (17)3.1 应用范围 (17)3.2 系统方案描述 (17)3.3 应用蓝图描述： (17)3.4 工资项目设置 (20)3.5 工资公式设置 (23)4 培训发展 (24)4.1 应用范围 (24)4.2 系统方案描述 (24)4.3 应用蓝图描述 (25)5 员工自助服务和其他 (26)K/3 HR应用业务蓝图1整体业务需求*********公司人力资源管理的特点是正处在集中统管的改制阶段，公司下属各分子公司，在产业上相关性不强，在业务的价值链上缺乏关联，这使得相关的业务标准很难按照组织在业务价值链上的贡献程度去做统一分配，比如薪酬的标准。
公司下属各分子公司在管理水平、利润贡献上也存在差异，比如有作为公司管理标杆和重要利润中心的镁冶炼厂，也有作为承担企业社会责任的服装厂。
作为国有企业，****公司的人力资源管理有着浓厚的“国企特色”，公司各下属分子公司的基础管理比较规范，如人事管理等。
随着****公司集中统管改制的推进，原来分散的人力资源管理不能及时地配合企业管理的变革，不能对企业进一步实施数字化管理，特别是针对企业人力资源的基础管理、薪酬标准、绩效标准等，也就做不到统一标准、管理工作中的对事不对人的科学化管理。
在做公司目前的人力资源分析以及公司本年和下年的人力资源需求的准确预测比较困难，同时，管理者随时随地管理公司人力资源事务的要求难以满足。
根据实地调研，****公司HR部门希望系统拟达到如下总体目标：(1)加强人力资源基础管理，通过系统上线实现集中统管。
金蝶业务蓝图说明手册(四稿)
郑州世纪精信机械制造有限公司供应链业务蓝图说明手册文档控制更改记录审校目录1.背景 (4)2.日常工作业务流程文件说明 (4)2.1.流程符号说明 (4)2.2.采购流程 (4)2.3 生产领料和成品入库退库流程 (12)3、物料编码手册 (22)原材料 (22)举例 (25)半成品 (25)产成品（暂定稿） (27)举例 (28)备品备件 (29)举例 (32)低值易耗品 (32)举例 (34)化工材料 (34)举例 (36)固定资产 (36)（出入库单据编码原则） (37)（供应商客户） (38)(部门) (39)1.背景本蓝图为郑州世纪精信供应链蓝图2.日常工作业务流程文件说明2.1. 流程符号说明以下为文档内流程符号说明2.2. 采购流程2.2.1.目的本标准规定了原材料采购过程控制要求，确保采购产品质量、交期、成本等符合预期规定。
本流程适用于对原材料资采购、供应商服务等的管理。
2.2.2．非格力供货采购流程流程说明2.2.3 格力供应原材料采购流程流程说明2.2.4．低值易耗品和零星采购流程定义低值易耗物资是指劳动资料中单位价值在规定限额以下或使用年限比较短（一般在一年以内）的物品。
低值易耗物资主要包括:辅助材料（生产使用的印刷品、劳保用品等）、备品备件（模具备件、叉车备件、设备备件、工具、量具、五金件、钢材等）、周转材料（包装箱、包装袋、周转盛具等）、油料类等。
流程图流程说明2.2.5．采购退货流程流程说明2.3 生产领料和成品入库退库流程2.3.1目的规范与优化企业原材料生产领用和产成品半成品入库退库流程，在金蝶K3中进行有效准确的录入，以使库存得到更新2.3.2物资管理部钣金备料流程流程图流程说明2.3.3生产领用原材料流程流程图流程说明2.3.4生产领用原材料退料流程流程说明2.3.5.钣金及注塑车间产品入库及销售出库流程目的规范与优化企业钣金及注塑车间产成品入库和销售出库流程；流程图流程活动说明2.3.6.销售退货流程目的规范与优化企业产成品退库和销售退货流程；流程活动说明2.3.7.产品退库流程目的规范与优化企业产成品退库流程；1. 2.4 基础资料维护流程2.4.1 目的对金蝶K3中基础资料进行有效的维护2.4.2流程图2.4.3流程说明3、物料编码手册原材料编码规则编码规则所有原材料需要编码时，均按以下编码规则进行编码。
金蝶业务蓝图说明手册四稿
迪彩EAS项目团队组织方案建议书郑州世纪精信机械制造有限公司供应链业务蓝图说明手册文档控制更改记录审校目录1.背景 (4)2.日常工作业务流程文件说明 (4)2.1.流程符号说明 (4)2.2.采购流程 (4)2.3 生产领料和成品入库退库流程 (12)3、物料编码手册 (22)原材料 (22)举例 (25)半成品 (25)产成品（暂定稿） (27)举例 (29)备品备件 (29)举例 (32)低值易耗品 (32)举例 (34)化工材料 (35)举例 (36)固定资产 (36)（出入库单据编码原则） (38)（供应商客户） (38)(部门) (39)1.背景本蓝图为郑州世纪精信供应链蓝图2.日常工作业务流程文件说明2.1. 流程符号说明以下为文档内流程符号说明2.2. 采购流程2.2.1.目的本标准规定了原材料采购过程控制要求，确保采购产品质量、交期、成本等符合预期规定。
本流程适用于对原材料资采购、供应商服务等的管理。
2.2.2．非格力供货采购流程流程说明2.2.3 格力供应原材料采购流程流程说明2.2.4．低值易耗品和零星采购流程定义低值易耗物资是指劳动资料中单位价值在规定限额以下或使用年限比较短（一般在一年以内）的物品。
低值易耗物资主要包括:辅助材料（生产使用的印刷品、劳保用品等）、备品备件（模具备件、叉车备件、设备备件、工具、量具、五金件、钢材等）、周转材料（包装箱、包装袋、周转盛具等）、油料类等。
流程图流程说明2.2.5．采购退货流程流程说明2.3 生产领料和成品入库退库流程2.3.1目的规范与优化企业原材料生产领用和产成品半成品入库退库流程，在金蝶K3中进行有效准确的录入，以使库存得到更新2.3.2物资管理部钣金备料流程流程图流程说明2.3.3生产领用原材料流程流程图流程说明2.3.4生产领用原材料退料流程流程说明2.3.5.钣金及注塑车间产品入库及销售出库流程目的规范与优化企业钣金及注塑车间产成品入库和销售出库流程；流程图流程活动说明2.3.6.销售退货流程目的规范与优化企业产成品退库和销售退货流程；流程活动说明2.3.7.产品退库流程目的规范与优化企业产成品退库流程；1. 2.4 基础资料维护流程2.4.1 目的对金蝶K3中基础资料进行有效的维护2.4.2 流程图2.4.3流程说明3、物料编码手册原材料编码规则编码规则所有原材料需要编码时，均按以下编码规则进行编码。
金蝶业务蓝图模板(DOC)
XXX业务蓝图XXX股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司2020年1月8日文档控制更改记录查阅分发审批签字:客户方项目经理：实施方项目经理：目录1前言 (3)1.1目的 (3)1.2读者 (3)1.3说明 (3)2蓝图设计方案 (4)2.1.企业概况 (4)2.2.实施目标和价值 (4)2.3.组织架构 (4)2.4.总体业务蓝图 (5)2.5.流程清单 (5)2.6.术语解释 (5)2.7.流程图例说明 (6)3业务流程一 (6)3.1.现有流程 (6)3.2.现有流程问题及需求 (6)3.3.流程改进及关键点 (6)3.4.未来流程 (7)3.4.1未来业务流程图 (7)3.4.2流程步骤 (8)3.4.3流程所需的报表与表单 (8)4业务流程二 (9)1前言1.1 目的本文档是蓝图设计阶段的里程碑和阶段性成果。
业务蓝图是K/3系统实施范围封闭需求的关键性文档。
其是在前期对业务需求及现有流程进行充分调研分析后，通过对K/3系统功能进行流程匹配和优化作出的总体设计。
也作为后续实施和培训的业务指导手册。
1.2 读者举例:✓金蝶项目组实施顾问；✓XXX公司项目组、中层管理人员、业务操作人员✓实施管理人员；✓总部系统设计设、规划师、需求分析师、二次开发人员。
1.3 说明举例:本文档选择了XXX公司为对象，完成该集团所属各子集团和公司的业务。
其中业务包括基础系统搭建、供应管理、销售与分销、存货核算、应收管理、应付管理等。
本文档涉及到的设置包括供应链管理和财务部分内容,作为项目蓝图设计的模板参考使用，需根据项目的实际情况酌情调整以符合要求。
2蓝图设计方案2.1. 企业概况描述客户的基本情况：企业规模、行业情况及主要竞争对手分析、经营范围等，以及客户目前供应链的业务现状，在上线K/3前使用的其他ERP系统的情况。
通过本内容方便相关的人员了解该实施客户的基本情况描述客户的主要业务特点，以及主要管理制度的摘录(例如：财务管理制度、报表体系，包括部门设置和岗位职责等。
业务蓝图
业务蓝图(Business blueprint)什么是业务蓝图业务蓝图是指改进后的企业流程模型。
业务蓝图的概述业务蓝图是国际ERP界通用的一种企业建模方法。
业务蓝图用一种企业可以理解的方式来说明复杂的过程，它是一种清晰而又简单的描述方法，只用少量不同的符号，以集合的方式进行组织，定义了什么人必须在什么时候，采用什么方法去做什么事情，这种描述方法使得非专业人员也可以理解复杂的业务过程。
业务蓝图的内容企业业务蓝图由以下三部分组成。
第一，现行业务流程直接在系统中通过标准流程实行；第二，现行业务改善或修正，即用行业规程(可以是顾问方提供的插件，系统标准流程)来替代企业现行的业务流程；也可以是企业优化过后的流程。
第三，客户化定制策略。
可以通过二次开发来实现，也可以通过变通来实现企业的业务要求。
特别情况下，可以考虑集成第三方有关产品来实现客户特定的功能。
业务蓝图阶段的主要任务由实施顾问对企业进行ERP理论及标准产品培训；在顾问的指导下，进行经典规程学习、研究：在顾问的指导下，进行现行业务流程整理；根据业务流程整理的结果，分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录根据现行业务流程对应的结果，制定企业新系统、业务蓝图草案。
业务蓝图实现阶段的主要任务业务蓝图实现阶段主要的工作任务是以仿真方式运行ERP系统，确认业务蓝图。
并在此基础之上建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等，建立起企业整体应用的系统框架。
(1)准备业务仿真系统的静态数据和业务数据；(2)仿真运行关键业务流程；(3)确定基于系统的业务蓝图；(4)制定客户化方案；(5)制定系统数据准备方案、系统上线方案。
业务蓝图设计业务蓝图设计是通过对公司业务现状的调研分析，梳理出业务未来的信息流、物流和业务流的处理模型。
业务蓝图阶段是ERP实施过程中关键的环节，蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。
金蝶EAS8.5—财务核算蓝图方案
文档编号：版本号：XX集团EAS蓝图设计方案财务核算业务蓝图金蝶软件（中国）有限公司2018年 10月金蝶软件(中国)有限公司第1页，共79页文档控制更改记录审核分发金蝶软件(中国)有限公司第2页，共79页目录一、序言 (9)二、方案的定位 (9)（一）本方案的目标对象 (9)（二）本方案的设计目标 (10)（三）约定 (10)三、蓝图设计方案 (10)（一）整体方案说明 (10)（二）项目实施范围 (11)（三）基础资料设置 (12)3.1 组织单元设置 (12)3.1.1 组织单元分级标准 (12)3.1.2 组织单元编码规则 (12)3.1.2.1组织单元编码规则 (12)3.1.2.2组织单元编码示例 (12)3.1.3 组织单元命名规则 (13)3.1.4 组织单元控制策略 (13)3.2 客户设置 (13)3.2.1 客户分类标准 (13)3.2.2 客户编码规则 (13)3.2.2.1客户编码规则 (13)3.2.2.2客户编码示例 (14)3.2.3 客户命名规则 (14)3.2.4 客户控制策略 (14)3.3 供应商设置 (14)3.3.1 供应商分类标准 (14)3.3.2 供应商编码规则 (15)3.3.2.1供应商编码规则 (15)金蝶软件(中国)有限公司第3页，共79页3.3.2.2供应商编码示例 (15)3.3.3 供应商命名规则 (15)3.3.4 供应商控制策略 (15)3.4 物料设置 (16)3.4.1 物料分类标准 (16)3.4.2 物料编码规则 (17)3.4.2.1物料编码规则 (17)3.4.2.2物料编码示例 (17)3.4.3 物料命名规则 (18)3.4.4 物料控制策略 (18)3.5 职位设置 (18)3.5.1 职位定义标准 (18)3.5.2 职位编码规则 (18)3.5.2.1职位编码规则 (18)3.5.2.2职位编码示例 (18)3.5.3 职位命名规则 (19)3.5.4 职位控制策略 (19)3.6 职员设置 (19)3.6.1 职员定义标准 (19)3.6.2 职员编码规则 (19)3.6.3 职员命名规则 (19)3.6.4 职员控制策略 (19)3.7 金融机构设置 (20)3.7.1 金融机构分类标准 (20)3.7.2 金融机构编码规则 (20)3.7.3 金融机构命名规则 (20)3.7.4 金融机构控制策略 (20)3.8 银行账户设置 (21)金蝶软件(中国)有限公司第4页，共79页3.8.1 银行账户定义标准 (21)3.8.2 银行账户编码规则 (21)3.8.3 银行账户命名规则 (21)3.8.4 银行账户控制策略 (21)3.9 会计科目设置 (21)3.9.1 会计科目编码规则 (21)3.9.2 会计科目命名规则 (21)3.9.3 会计科目控制策略 (22)3.10 会计期间设置 (22)3.10.1 会计期间定义标准 (22)3.10.2 会计期间编码规则 (22)3.10.3 会计期间命名规则 (22)3.10.4 会计期间控制策略 (22)3.11 币别设置 (22)3.11.1 币别编码规则 (22)3.11.2 币别控制策略 (22)3.12 汇率设置 (23)3.12.1 汇率编码规则 (23)3.12.2 汇率控制策略 (23)3.13 自定义核算项目设置 (23)3.13.1 工程项目设置 (23)⏹ 3.13.1.1 工程项目定义标准 (23)⏹ 3.13.1.2 工程项目编码规则 (23)⏹ 3.13.1.3 工程项目命名规则 (23)⏹ 3.13.1.4 工程项目控制策略 (23)3.14 辅助账类型设置 (25)3.15 地址簿设置 (25)3.15.1 地址簿分类标准 (25)金蝶软件(中国)有限公司第5页，共79页3.15.2 地址簿编码规则 (25)3.15.3 地址簿命名规则 (25)3.15.4 地址簿控制策略 (26)3.16 结算方式设置 (26)3.16.1 结算方式编码规则 (26)3.16.2 结算方式控制策略 (26)3.17 操作流程 (27)（四）财务核算流程 (31)4.1 总帐管理部分 (31)4.1.1 基础资料设置 (31)4.1.2 编码规则设置 (32)4.1.3 操作流程 (33)⏹ 4.1.3.1初始化流程 (33)⏹ 4.1.3.2凭证处理流程 (34)⏹ 4.1.3.3凭证反审核流程 (35)⏹ 4.1.3.4往来管理流程 (36)⏹ 4.1.3.5内部往来管理流程 (37)⏹ 4.1.3.6期末处理流程 (38)4.2 出纳管理部分 (39)4.2.1 操作流程 (39)⏹ 4.2.1.1 初始化流程 (39)⏹ 4.2.1.2 出纳登帐流程 (40)⏹ 4.2.1.3 银行存款对账流程 (41)4.3 应收系统管理部分 (42)4.3.1 操作流程 (42)4.3.1.1 初始化流程 (42)4.3.1.2 销售回款结算业务流程 (43)4.3.1.3 应收冲应付结算业务流程 (44)金蝶软件(中国)有限公司第6页，共79页4.3.1.4 预收冲预付流程 (45)4.3.1.5 收款冲付款业务流程 (46)4.3.1.6 坏账业务处理流程 (47)4.3.1.7 期末结账业务处理流程 (48)4.4 应付系统管理部分 (49)4.4.1 操作流程 (49)⏹ 4.4.1.1 初始化流程 (49)⏹ 4.4.1.2 采购付款结算业务流程 (51)⏹ 4.4.1.3 应付冲应收结算业务流程 (52)⏹ 4.4.1.4 预付冲预收业务流程 (53)⏹ 4.4.1.5 付款冲收款业务流程 (54)⏹ 4.4.1.6 期末结账业务流程 (55)4.5 固定资产管理部分 (56)4.3.1 基础资料设置 (56)4.3.2 初始化固定资产卡片编码规则设置 (57)4.3.3 固定资产卡片编码规则设置 (57)4.3.4 操作流程 (58)⏹ 4.3.4.1 初始化流程 (58)⏹ 4.3.4.2固定资产新增流程 (59)⏹ 4.3.4.3固定资产变更流程 (60)⏹ 4.3.4.4固定资产清理流程 (61)⏹ 4.3.4.5 固定资产折旧流程 (62)⏹ 4.3.4.6 固定资产结账流程 (63)⏹ 4.3.4.7 固定资产采购流程 (64)4.5 报表部分 (65)4.5.1 操作流程 (65)⏹ 4.5.1.1 报表模版编制流程 (65)⏹ 4.5.1.2 个别报表编制流程 (66)金蝶软件(中国)有限公司第7页，共79页⏹ 4.5.1.3 报表审批流程 (67)⏹ 4.5.1.4 报表上报流程 (68)⏹ 4.5.1.5 报表接收流程 (69)4.6 合并报表部分 (70)4.6.1 操作流程 (70)⏹ 4.6.1.1 内部往来抵消流程 (70)⏹ 4.6.1.2 内部交易抵消流程 (71)⏹ 4.6.1.3 股权投资抵销流程 (72)⏹ 4.6.1.4 会计报表调整流程 (73)⏹ 4.6.1.5 会计报表汇总流程 (74)⏹ 4.6.1.6 会计报表合并流程 (75)（五）验收标准 (76)附件： (78)金蝶软件(中国)有限公司第8页，共79页一、序言致谢本次对XX公司（以下简称集团）集团财务信息化实施方案的编写，得到了集团领导与员工的大力支持和配合，尤其是集团财务部和下属企业财务领导和及其各级管理人员挤出宝贵的时间，配合金蝶软件顺利完成项目调研。
高级业务蓝图规划---金蝶
目录
从企业信息化三大困惑说起 高级业务蓝图规划如何来做 高级业务蓝图规划成功案例 高级业务蓝图规划相关说明
高级业务蓝图规划流程 高级业务蓝图规划使用成熟的方法论进行指导，整体流程包括项目启动、流程诊断、流程优化、流程实现、流程
保障五个步骤。每个步骤有着明确的任务约定和输入、输出成果要求。
的新成员，也是重量级成员。
何为高级业务蓝图规划 高级业务蓝图规划，是金蝶软件推出的一项针对高端客户的创新实施服务产品，其核心是业务流程优化，出发点
是解决企业面临的核心管理问题，落脚点是通过信息化手段将管理优化的结果予以固化，确保信息化项目顺利实 施并取得有效成果。
1
• 运用价值链工具解析企业经营特点和关键问题，通过流程优化找到解 决问题的途径，从组织机构调整、业务流程优化、基础管理夯实、信 息化实现等方面提出建设性意见；
2
• 明确信息化系统支撑管理优化的关键点，确定企业需求，界定项目边 界；
3
• 评估信息化建设风险及系统上线充分必要条件，提出应对措施；
4
• 根据企业实际状况及管理基础工作水平，本着总体规划分步实施的原 则，确定实施步骤，明确项目管理重点。
运用业务流程优 化的方法找到客 户关键问题，有 针对性的明确信 息化提高客户管 理水平的内容， 确定项目目标， 规避项目风险， 帮助实施顾问提 高项目交付质量 。
为项目顺利交付夯实基础
流程优化
为项目顺利交付夯实基础Fra bibliotek集团管控+流程优化 树立南车内部标杆
生产+供应链 生产+供应链
替换已中标友商项目 替换友商系统
生产+供应链+财务 为项目顺利交付夯实基础
迪彩案例分享 成立于1998年，产品包括洗发、护发、定型、染发、护肤和清洁等共六大类产品，300余种单品。销售网络覆盖
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
高级业务蓝图规划-项目启动
高级业务蓝图规划-流程诊断
高级业务蓝图规划-流程诊断
高级业务蓝图规划-流程诊断
高级业务蓝图规划-流程优化
高级业务蓝图规划-流程优化
高级业务蓝图规划-流程实现
高级业务蓝图规划-流程实现
高级业务蓝图规划-流程保障
高级业务蓝图规划-流程保障
目录
从企业信息化三大困惑说起 高级业务蓝图规划如何来做 高级业务蓝图规划成功案例 高级业务蓝图规划相关说明
深度应用何去何从？
1）前期项目推行困难重重； 2）后期深度应用信心何在？
为什么会有三大困惑 问题一：信息化需求从部门层面发起，头疼医头脚疼医脚；业务部门在应用，企业老板没感觉。缺少规划！
问题二：我们想的是企业和软件互相适应，做的却是软件适应企业，所以管理改善效果不佳。需要优化！ 问题三：没有规划，缺少方向感；没有效果，缺少自信心，何来持续优化？规划和优化！
1
整个企业仍在沿用单体企业的运作模式
2
销售计划不准确导致产成品积压与短缺并存
3
促销活动效果不佳
4
产销衔接不畅导致订单准时交付率低
5
产成品退货较多
项目成果-搭建集团管控体系框架 在访谈调研、问卷调查、专题讨论的基础上，借助价值链分析工具对迪彩集团管理现状进行了全面解析。我们建
议迪彩集团选择运营管控型的管控模式。在此基础上，对集团总部管控职责进行了合理定位，并将其进一步细化， 确定了总部各职能中心的部门职责。
项目成果-源头上解决产销衔接不畅
问题 通过强化总部运营中心的计划协调职责（运营协调、计划编制与协调、计划执行监控）、加强销售预测与销售计
划管理（月计划周滚动计划、生产/计划人员参与促销方案评审）、选择合理的制造策略（ETO、MTO、MTS并 存）、制定科学的期量标准，实现有效产销衔接。
项目成果-加强促销管理，减少销售
与管理咨询的区别
高级业务蓝图规划
管理咨询
可以实现行业特征的、规模化交付 ；与软件匹配的快速交付。
高端管理咨询，各项目差异化交付。
从项目开始，就关注实施可落地； 交付成果能够直接进行产品配置。
主要从企业管理角度出发；适当考虑 可实现性，实施还需调整。
根据企业的需要配置出合适的产品 直接用于实施
无此环节
对系统实现的充分必要条件和风险 进行系统性分析，再做实施工作。
对企业原有业务流程的分析不够系 统。
规划系统实施路线图，保障实施工 作顺利进行。
对业务流程分析与优化工具的运用 不够规范。
与标准实施的衔接 标准实施顾问全程参与
高级业务蓝图规划
高级业务蓝图规划过程
阶段
标准实施过程持续 阶段
谢 谢!
业务领域
项目价值
生产+供应链+成本 生产+供应链+成本
为后续两个信息化项目提供规划
为西部钛业及所属集团项目顺利上线 打下基础
集团管控+流程优化 确保数百万EAS顺利交付
生产+供应链+成本 确保数百万项目顺利交付
生产+供应链
击败SAP与Oracle，顺利签约
集团预算
确保百万级预算项目顺利实施
BI需求规划
为项目顺利交付夯实基础
流程优化
为项目顺利交付夯实基础
集团管控+流程优化 树立南车内部标杆
生产+供应链 生产+供应链
替换已中标友商项目 替换友商系统
生产+供应链+财务 为项目顺利交付夯实基础
迪彩案例分享 成立于1998年，产品包括洗发、护发、定型、染发、护肤和清洁等共六大类产品，300余种单品。销售网络覆盖
化解决老板的问题，还是部门的问题；2）软件和企业之间究竟该谁适应谁；3）实施了基础财务管理、供应链管 理系统，如何继续有效推进生产制造、成本管理、BI等核心业务系统？感觉难度太大。
信息化解决谁的问题？
1）部门业务的高效处理； 2）战略思想的有效执行。
软件和企业谁适应谁？
1信息化系统支撑管理优化的关键点，确定企业需求，界定项目边 界；
3
• 评估信息化建设风险及系统上线充分必要条件，提出应对措施；
4
• 根据企业实际状况及管理基础工作水平，本着总体规划分步实施的原 则，确定实施步骤，明确项目管理重点。
运用业务流程优 化的方法找到客 户关键问题，有 针对性的明确信 息化提高客户管 理水平的内容， 确定项目目标， 规避项目风险， 帮助实施顾问提 高项目交付质量 。
目录
从企业信息化三大困惑说起 高级业务蓝图规划如何来做 高级业务蓝图规划成功案例 高级业务蓝图规划相关说明
高级业务蓝图规划流程 高级业务蓝图规划使用成熟的方法论进行指导，整体流程包括项目启动、流程诊断、流程优化、流程实现、流程
保障五个步骤。每个步骤有着明确的任务约定和输入、输出成果要求。
全国30个省、自治区和直辖市。通过信息系统实施之前进行高级业务蓝图规划，金蝶帮助迪彩界定了总部和事业 部间的关系定位，建立了与之相适应的业务流程体系，并规划了信息系统实施路线图。
管理难点与核心诉求
随着企业规模的不断扩大，迪彩从2010年开始推行事业部管理模式，形成了“六大中心、六大事业部”的集团化 管理框架，但是整个集团的管理体系仍未完全理顺，存在一些制约集团长远发展的问题亟待解决。
成功案例清单 高级业务蓝图规划已经在大量企业中得到成功应用，为解决企业核心管理问题、提升基础管理水平、提高信息化
应用效果起到了重要作用。
客户名称 东信和平
西部钛业 迪彩集团 昆明机床 天威新能源 卓望控股 招商局集团 证券通信 成都南车 长盈精密 奋达 深圳朗科
所属行业 智能卡研发及制造
钛材加工 化妆品 装备制造 光伏 信息技术开发与服务 综合集团 信息技术开发与服务 电机生产与机车维修 五金加工 家电 电子
高级业务蓝图规划
—优化企业管理体系，提升IT应用价 值
金蝶软件（中国）有限公司
目录
从企业信息化三大困惑说起 高级业务蓝图规划如何来做 高级业务蓝图规划成功案例 高级业务蓝图规划相关说明
企业信息化三大困惑 企业信息化20年，获得了实实在在的效益，也遇到了诸多困难和困惑；其中最大困惑总结为三个方面：1）信息
退货 通过合理确定促销目标/制定科学促销方案、加强促销方案执行与跟踪管理、强化促销效果评价与考核、加强退
货验收与处理，减少退货损失。
目录
从企业信息化三大困惑说起 高级业务蓝图规划如何来做 高级业务蓝图规划成功案例 高级业务蓝图规划相关说明
项目交付 特点
落地关注 程度
配置产品 方案
实施风险 分析
的新成员，也是重量级成员。
何为高级业务蓝图规划 高级业务蓝图规划，是金蝶软件推出的一项针对高端客户的创新实施服务产品，其核心是业务流程优化，出发点
是解决企业面临的核心管理问题，落脚点是通过信息化手段将管理优化的结果予以固化，确保信息化项目顺利实 施并取得有效成果。
1
• 运用价值链工具解析企业经营特点和关键问题，通过流程优化找到解 决问题的途径，从组织机构调整、业务流程优化、基础管理夯实、信 息化实现等方面提出建设性意见；
开始 工作任务 工期调整 关键线路确认 进度计划审核 实际执行 关键点控制
竣工
合同管理 付款管理
预算管理 结算
管理
3
固化
持续
优化
4
IT规划 咨询
1
高级业务 2
蓝图规划
软件
3
实施
持续
服务
4
管理优化 之 高级业务蓝图规划 高级业务蓝图规划，解决管理软件和企业业务流程“互相适应”问题 。高级业务蓝图规划是金蝶实施服务产品中
信息化
1
规划
管理
2
优化
集团战略理解 管控模式理解
集团公司战略
集团公司管控模式
集团主业商业模式
集团信息化需求分析
I T战略
IT应用现状评估
I T战略
I T能力和机会识别
I T解决方案
I T应用规划 I T建设策略
I T实施规划
I T系统实施规划
需 求 分 析
I T 战 略
应
用
规
划
变更管理
进度分析
实 施 规 划
对于系统上线分析实施的充分必要 条件和风险，规划实施路线图
无此环节
流程优化 深度
服务的出 发点
服务的系 统性
实施落地 保障
与标准实施的区别
高级业务蓝图规划
标准实施
对流程进行进一步优化，实现从有 到优。
帮助企业梳理流程，实现从无到有。
从管理和业务出发，对管理和业务 提出改进意见，并通过蓝图实现。
从业务和产品出发，对流程中的明 显错误和问题提出优化建议。