抓标准促和谐创优秀班组——承德

抓标准促和谐创优秀班组——承德
2、避免双越级——分级管理（续）
l 最后，造就一批“特殊员工”。在现实生活中， 只要有越级指挥现象存在，就一定会有越级请示 和越级汇报现象出现。对于员工来讲，既然有更 大的领导绕过顶头上司直接向我下达了指令，那 我也完全可以不用顾及直接上级如何想、如何说 。
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执行 l （四）人与机之间的和谐——设备零故障（TPM） l （五）人与料之间的和谐——杜绝浪费（降本） l （六）人与环之间的和谐——现场管理（6S）
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三、企业不同层级分工（做事-做市-做势）
l “做势”、“做市”、“做事”。第一个“做势”是指企 业管理提升工作要与大的环境背景相结合；第二个“做市 ”是用市场化的思维考虑管理提升具体举措的推进；第三 个“做事”则是脚踏实地开展工作
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2、避免双越级——分级管理
l
管理上有个著名的原则：“上级只能越级检
查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越
级请示。”
l
上级可以随时随地对下级的工作情况进行监
督、检查，发现问题，只要不是特别紧急，不马
上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越
级向下发号施令，而是找到与此事有关的自己的
l 请问：1、周强的团队问题出在哪里？您是周强的话，打算如何解决 这个问题？
l
2、这个案例给公司标准化建设工作的推进有哪些启示？
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1、营造文化氛围 ——软环境打造 （打造员工的参与文化）
l
没有参与到制度（标准）的制定过程的员工
倾向于找出该制度（标准）的不合理性，参与过
制度（标准）的制定过程的员工倾向于找出该制
度（标准）的合理性。
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情景案例分析二
l 案例：财务马经理的苦恼。某民营公司财务总监 和公司管理顾问倾诉，自己的下属出纳小王在公 司工作了很长时间，老板经常找小王了解现金流 情况，随着时间的推移还安排小王具体工作，小 王未与马经理汇报，并对其安排的工作推三阻四 ，一段时间以后小王未能完成老板完成的工作， 老板对小王进行了批评，小王抱怨马经理对其工 作不支持。老板对马经理进行了痛批，马经理与 小王进行了了解，得知此情况有很长一段时间。 如果你是马经理该如何做？
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情景案例分析四（续）
l 第二天,人事部放出消息,说企业亏损,年后将裁员 50%,职工战战兢兢,忐忑不安,唯恐进入被裁之列。 三日后,公司召开全体员工大会,总经理在会上宣布 ,考虑到员工追随公司多年,企业再难,也不忍心与 员工分开,所以董事会决定,公司不裁员,只是将今 年的年终奖取消。话音刚落,全场响起了雷鸣般的 掌声。
抓标准促和谐创优秀班组——承德
内容提纲
l 一、“抓标准 促和谐 创优秀班组“内涵解读 l 二、处理好人与“六大要素”的关系 l 三、企业不同层级分工（做事-做市-做势） l 四、管理层用人三种类型——3H模型（用手、用脑、用
心） l 五、管理提升进程中常见问题剖析 l 1、营造文化氛围 ——软环境打造 l 2、避免双越级——分级管理 l 3、人性化与人情化——制度的刚性执行 l 4、化解下属抱怨——处理矛盾冲突 l 5、有为者有位——权力是做事得来的
l
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五、管理提升进程中常见问题剖析
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情景案例分析一
l 周强是唐山市某国有钢铁企业分管经营的副总，这段时间尽管市场形 势不错，可他却怎么也高兴不起来。他发现自己带的团队越来越不给 力，近期召开的几次专题研讨会上，大家发言献策的越来越少，参与 的积极性越来越差。在这种情况下，周强便亲力亲为，自己找几个骨 干制定政策或者方案，到会上走个形式通过后执行。更可气的是每次 会上定下来的方案或者政策，大家在背后说三道四传递负能量的越来 越多。困惑之余，他找来了自己的老朋友，也是分管公司综合管理工 作的老部下赵部长帮着指点迷津。听完周强副总的话，赵部长提醒说 ：“您的部下也有让我指点迷津的，他们反映说您开会嘴上说鼓励大 家积极踊跃发言献策，可是大家真的这样做了，您却对这些人发脾气 ，谁亮观点您就批谁，渐渐地大家都不亮观点了，这下您更生气了， 说：'养兵千日用兵一时，平时挺能说，越是关键时候越没用'，弄得 大家无所适从，不知如何是好了！”
抓标准促和谐创优秀班 组——承德
2020/11/19
抓标准促和谐创优秀班组——承德
引言
l 管理既是科学也是艺术，是科学性与艺术性 的统一。管理的科学性是管理艺术性的基础，管 理需要科学的理论做指导，离开了管理的科学性 ，艺术性就会变成简单的感觉与经验，就不能成 为真正的艺术，就很难实现有效的管理。管理的 艺术性是管理科学性的升华，离开了管理的艺术 性，科学性就会变成僵化的书本教条，也难以发 挥其作用。 l ——《管理学原理》
四、管理层用人三种类型（续）
l 第三类管理者，是最高层次的管理者，能够让员 工用心工作（ｂｙ Ｈｅａｒｔ）。善于把握不 同员工的需要，把每个员工当成一个平等的个体 ，总是在努力满足员工个人需求的基础上塑造团 队文化，让员工觉得不好好干就对不起人家。因 此，组织目标完成尽管有时候曲折，但还是取得 不错的结果，甚至超过预期，每个人都觉得自己 在团队中不可或缺，但愿意在帮助别人实现自我 。
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四、管理层用人三种类型（续）
l 第一类管理者，只用员工的手脚（ｂｙ Ｈａｎ ｄ）。此类管理者只是将自己的意志变成各种奇 葩的制度流程和绩效考核标准，骨子里把员工当 成一个被动的执行者做事。有错就归因他人，本 质上是只是用手里的权力做事，这样的管理者不 是心胸狭窄就是不自信，往往为了刷存在感，做 些不可理喻的事情，把员工对自己的服从和顺从 看做莫大的成功，以此沾沾自喜，殊不知在他人 心里轻如鸿毛！
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情景案例分析三
l 公司规定除在指定的吸烟地区（休息室）外，禁 止任何人在办公区域内抽烟。在制度颁布之前， 曾有人提议公司员工全体戒烟，公司没有采纳。 新政颁布后不久，一次周强去开会，从办公室走 过的时候，发现小王在办公室里公然地抽烟。考 虑到小王平时工作积极肯干，吃苦耐劳，是技术 骨干，又是公司重点培养的后备人才，再加上开 会时间比较急，就没有加以制止。
如何应对？
l 你首先应当向你的下属明确：今后不管是哪个领导向他布 置工作，在行动前要首先向他的直接主管汇报。要给员工 讲清楚，越级接受上级指示擅自行动，不但不算业绩，出 了问题还要承担全部责任。收到下属转述的上级指令后， 要将有关内容做成文件，找到下达指令的上级，让他签字 。这样做，第一可以避免上级意图在转述过程中失真，其 次是可以将上级不规范的管理纳入规范管理的轨道上来， 同时还可用这种方法暗示上级：你想绕过我越级指挥实际 上是不可行的！那么作为下属，当你接到间接上级越级指 挥时，首先不要表示出不接受，确认听明白后向领导询问 ：我是否可以将你的指示向我的直接主管汇报？用这种方 法提醒领导他在越级指挥。一般在这种时候有些领导就会 说：算了，还是我直接给他说吧，这样你也就摆脱了尴尬 处境。
l 说到底抛弃了制度化的人性化管理，事实上是企 业的一种人治行为(即人情化管理)，并不是人们 常说的人性化管理，他的一切行为措施没有相关 的标准控制, 没有相关的法规监控，一切以人的主 观意志为准则。
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情景案例分析四 l Q公司为某大民营企业,按照惯例,每年都要给员
工发放两个月薪水的年终奖。可这一年,公司业绩 滑坡,公司年终只能按一个月发。总经理怕员工情 绪受影响,就去请示董事长。董事长如此这般地做 了一番安排,总经理领命而去。请问：假如你是董 事长，你打算如何安排才能有效化解矛盾？
l 创优秀班组——以岗位标准的深化细化为抓手，促进人与 岗位、人与人、人与设备、人与物料成本、人与制度（标 准）、人与环境的进一步和谐，保证人身、财产的安全， 使班组技术经济指标持续优化，产品质量持续提高，班组 绩效持续改善。
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二、处理好人与“六大要素”的关系
l （一）人与岗之间的和谐——人岗匹配 l （二）人与人之间的和谐——团队建设 l （三）人与法之间的和谐——制度（标准）的贯彻
l 所谓做事，就是拘泥于具体的事情，一件一件地做，如同 老黄牛耕田一般，只知道低头做事，不知道抬头看路。默 默无闻、任劳任怨地做着一件又一件事情。
l 不讲方法的做事，永远事倍功半；没有目标的做事，永远 得不偿失。而沉迷于事务的漩涡中，以这种方式做事，则 只有忙于应付的份儿，费力不讨好，且永远也脱不开身。
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2、这个案例给我们管理者哪些启示？
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3、人性化与人情化——制度的刚性执行
l 所谓“人性化”管理，就是在管理的时候要洞察 人心、人性，要符合人心、人性。也就是要“以 人为本”。
l 人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据， 是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作 为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依 据，非常主观。
三、企业不同层级分工（做事-做市-做势）
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所谓做势，就是能预测事情发展顺“势”而
为，善于谋形划势。势是一个物理学概念，指的
是一种必然，一种出于对宏观把握的结果，一种
规律性的认知。善做势者，运筹帷幄，决胜千里
。善做势者，气定神闲，举重若轻。
抓标准促和谐创优秀班组——承德
四、管理层用人三种类型
l 管理层从用人角度，大致可以划分为三类： l 第一类，用员工的手脚（by hand）； l 第二类，用员工的头脑（by head）； l 第三类，用员工的心（by heart）。 l 3H模型:Ｈａｎｄ，Ｈｅａｄ和Ｈｅａｒｔ．
l 请问：请分析周强的这种做法错在哪里？可能产 生的后续影响有哪些？