以培育核心能力为基础的竞争战略

以培育核心能力为基础的竞争战略天津药业集团有限公司是以生产皮质激素类药物、氨基酸类药物、心脑血管药物、外用及口服制剂等产品为主的国有大型企业，是目前国内及亚洲最大的皮质激素原料药生产基地。

公司现有资产总额19亿元，员工2500余人，其中专业技术人员占20％。

1993年以来，天津药业主要经济指标连续以20％以上的速度递增，综合经济指标位于全国同行业前列。

天津药业之所以在激烈的国际市场竞争中能够实现快速发展，主要是正确实施了以培育核心能力为基础的竞争战略，从而使企业走上了一条技术创新、产品领先的可持续发展道路。

一、以培育核心能力为基础的竞争战略的产生背景天津药业的前身天津制药厂始建于1939年，建国以来它一直是天津制药工业的骨干企业，其产品在抗美援朝、抗美援越战争中做出过很大贡献。

天津药业的支柱产品为皮质激素原料药，其中地塞米松系列产品又占天津药业产量和利润的一半。

皮质激素药物自本世纪40年代末进行人工合成以来发展很快，制成多种制剂，可广泛应用于内科、外科、儿科、妇产科、皮肤科、耳鼻喉科等，也是临床抢救垂危病人不可缺少的急救药品，特别是其中的地塞米松系列产品，药效高、用途广、生产工艺十分复杂，被业内称作“激素之王”。

60年代以前，这种药物我国完全依赖进口。

1966年，天津制药厂与北京医药工业研究院共同开发试制成功并投入批量生产，国家当年停止了进口，国内也只有天津药业和上海一家药厂能够生产。

凭借以地塞米松为代表的产品和垄断的国内市场，天津药业长年保持较好的经济效益，成为天津市的利税大户。

80年代初，随着我国改革开放迈开步伐，封闭的国门打开，阔别中国市场十多年也凯觎了十多年的法、美、意等国的地塞米松产品又重新杀回中国，其中法国罗素公司实力最为雄厚，其产品号称世界王牌。

这些在国际市场上称雄的跨国公司凭借其产品质优价廉和庞大的规模经济优势，企图把中国市场一口吞下，把弱小的中国竞争对手置于死地。

面对汹涌而来的洋货的冲击及世界一流跨国公司的挑战，为求生存与发展，天津药业同以法国罗素为代表的跨国公司展开了长达十多年的殊死较量。

第一次是在1982年，实际是国产地塞米松与大举进入的洋货的一次遭遇战。

面对质量比自己高得多、成本比自己低得多的竞争对手，天津药业无招架之力，“一触即溃”。

国产地塞米松被迫停产，进口地塞米松独霸了中国市场。

第二次较量是在1991年。

经过认真分析第一次失败的原因、竞争对手的优势与我们的劣势，天津药业的决策者认识到竞争虽然表现为价格竞争，但价格竞争的背后是成本的竞争，实质是技术装备水平和生产经营规模的竞争，因此，明确提出应对跨国公司挑战的指导思想是“高科技加规模经济”。

经过数年积极备战，包括1985年花了45万美元从意大利引进一项生产工艺，花了388万元人民币新建了一条生产线并全力达标，到1991年天津药业又恢复了地塞米松生产，与跨国公司展开第二轮较量。

尽管经过技术引进和改造使产品成本明显下降，质量明显提高，但由于跨国公司的降价封杀和国内原料价格大幅上扬，使天津药业再次败下阵来，一年生产了100多公千克，亏损了100多万元，地塞米松被迫再次停产。

两次停产给企业造成相当大的损失，到1992年利润只有280万元，多年辉煌的天津药业第一次滑到亏损边缘。

像这样的国有企业，在这样的处境之下，是让它这样垮下去，还是重新振兴?出路又在哪里?这些问题长期萦绕在企业领导人的脑中。

以师春生总经理为首的新的领导班子在危难中受命，他们很清楚肩头所承担的民族制药工业重要基础原料药的份量，虽面对强手，企业身陷困境，但依然坚定这样的信念：国有企业一定能搞好，中国的产品经过努力一定能战胜洋货；要为中华民族争光，为中国人争气。

通过深入细致的对策研究，他们认定天津药业要在与跨国公司的竞争中取胜，就必须做到技术领先一步、质量高人一筹、成本低人一块、服务优人一等；实施高科技加规模经济的经营方略，提升产品技术含量，降低产品成本；关键是必须迅速培育形成自己的核心能力，保持和发展自己的核心能力，只有获取竞争优势，才能赢得市场竞争。

严峻的国际市场竞争形势，两次竞争失败的教训，使天津药业认真制定并实施了自己的竞争战略，即“以培育核心能力为基础的竞争战略”。

二、以培育核心能力为基础的竞争战略的基本内涵竞争靠的是企业自身的能力，能力表现于企业各个方面，根据在竞争中所起作用的差异，能力可分为核心能力与一般能力。

核心能力是企业独有的能给企业带来竞争优势和经济效益，在竞争中起决定性作用的关键能力，是决定企业竞争胜负的最重要的力量。

对于企业来说，在不同的发展阶段，找准自己的核心能力，不断培育、巩固和发展核心能力，对赢得市场竞争至关重要。

那么，天津药业面对世界一流跨国公司的挑战，其核心能力又是什么呢?天津药业的领导班子从两次失败中认识到，技术创新能力应当成为天津药业与跨国公司竞争的核心能力。

这是因为：第一，生产的产品属于高科技产业。

当今高科技产业的竞争最根本的就是技术创新能力的竞争；第二，竞争对手的强大。

竞争虽然表现为价格战，但要使自己的产品价格在保证同竞争对手相同质量的前提下，降低到与其最低价持平甚至更低而不亏损，非有工艺技术上的重大突破不可。

我国高科技企业在与跨国公司竞争中要赢得优势，必须培育自己的技术创新能力，形成具有自主知识产权和国际先进水平的核心技术。

天津药业的实践表明：一个企业竞争力的形成虽依赖于企业所拥有的诸多能力，但关键却依赖于企业的核心能力。

企业的能力大致可以分成三个层次：第一个层次是企业能力的表层，主要表现为价格、质量、交货期、销售收入、市场占有率等一系列衡量企业竞争力大小的指标；第二个层次是决定上述竞争力指标的原因，是企业竞争优势来源之所在；第三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的土壤和源泉，它决定企业竞争力的持久性。

在与跨国公司竞争中，天津药业能力结构的第二个层次主要表现在开发新工艺、新技术、新产品、新材料，以及在此基础上形成的规模生产能力；处于最深层次的，即决定天津药业战胜强大竞争对手的最根本原因，就是培育和造就了一支高素质的科研开发队伍和管理队伍，建立了一个灵活高效的创新组织体系，以及迎接挑战、激励创新、奋发向上的企业文化，这是天津药业不断开发新工艺、新技术、新产品、新材料的土壤与源泉。

综上所述，以培育核心能力为基础的竞争战略的基本内涵可以概括为：在“高科技加规模经济”方针指导下，以为国争光、为民族工业争光为经营理念和精神支柱，以赶超世界领先技术、夺取国内市场进而占领国际市场为战略目标，以开发核心工艺技术和新产品为途径，以造就高素质的人才队伍、创建高效率的创新组织、培育开拓进取的企业文化为主要支撑，把技术创新同制度创新、管理创新有机结合起来，推进企业在国际竞争中实现跨越式发展。

三、以培育核心能力为基础的竞争战略的主要做法（一）开掘产生核心能力的深层次源泉1．培养造就高素质的人才队伍培养造就高素质的人才队伍是培育企业核心能力的关键。

从1988年开始，天津药业开始实施人才系统工程，为培育和发展核心能力奠定人才基础。

(1)高薪聘才。

为了吸引和留住人才，天津药业遵循人才价值规律，以一流的工资待遇吸引一流的人才。

规定大学本科生见习期月工资1000元，见习期后1600元；硕士生见习期月工资1800元，见习期后3000元；博士年薪6万元，并视其成果和贡献再加薪；在站博土后月工资补助2000元。

博士和博土后每人一套120平方米的公寓，室内所有家具及电器设备全部配齐。

对在科研、管理岗位上不担任行政职务的大学生、硕士生，根据其表现和贡献，享受企业内正部级(月薪2700—2900元)、副部级(月薪2600～2800元)、科级(月薪2000～2200元)、副科级(月薪1700一1900元)待遇。

(2)环境引才。

为了营造吸引优秀科技人才的良好环境，建造了2747平方米的科技大楼、343平方米的中试车间、一流的质量监测中心和一个藏有数万册科技文献、书刊、资料的图书资料室。

为给高层次人才提供宽松的工作环境，规定博士后可以不坐班，两年之内不强调出成果，只要真心实意地干，就有资格享受公司提供的待遇。

目前已有天津大学、北京大学的9名博士后进站工作，有两名博士已加盟天津药业。

(3)岗位育才。

为了给招聘来的各类人才提供合适岗位，发挥其专长，以有利于出成果，首先做好人才需求预测，根据企业发展需要超前设岗、超前引进，从而减少了人才招聘的盲目性，保证了招聘来的人才能有用武之地。

对博士以上高层次人才，先邀请他们到公司实地考察，提供多个技术岗位供其选择，确保能发挥其学科或项目带头人作用。

充分利用国家级企业博士后科研工作站的有利条件，选出部分课题在全国范围内招聘博士进站，提高博士后科研工作的针对性和实效性。

(4)大胆用才。

坚持尊重人才、不拘一格使用人才的用人观。

对年轻科技人员，坚决打破论资排辈、求全责备等陈旧观念的束缚，在任用时看其主流、本质和发展潜力，对其中敢闯敢试、做出突出成绩的，大胆委以重任。

年仅29岁的卢彦昌因为在工艺技术创新上取得重大突破，被破格提拔为公司总工程师，这也是当时天津大型企业最年轻的总工程师。

公司13个车间的技术主任和开发部、质控部、进出口公司等一些重要管理部门负责人，大都是1990年以后毕业的大学以上学历的年轻人，他们知识新、观念新，年轻有为，成为天津药业技术创新和管理进步的生力军和骨干力量。

(5)重奖英才。

健全激励机制是高科技人才开发与管理的一个关键环节。

天津药业颁布了《对有突出贡献的科技人员特殊奖励规定》，对成绩显著、科技含量高和取得经济效益的项目给予重奖。

近年来，公司拿出150多万元，4次奖励有功科技人员，在获奖人员中，有1人获得32万多元的奖励，4人获得12～20万元的奖励，15人获得10万元以下的奖励。

2．建立灵活高效的技术创新组织体系建立开放高效的科研开发网络，组建并发挥团队的作用，形成科研开发与生产经营紧密结合的一条龙体系，这是培育企业核心能力的重要组织保障。

(1)组建技术开发网络。

建立了国家级技术开发中心，它已成为企业集中的技术开发基地，目前已发展成为我国最先进的甾体皮质激素药物研究开发主要基地。

在生产经营全过程建立技术创新网络，每个车间都建有试验室，各班组都有工艺员、试验员，工艺员具有大专以上学历，肩负着生产、科研一体化的任务，在生产第一线进行技术改革和创新。

(2)产、学、研相结合。

实施“借鸡下蛋”的科技发展战略，借助科研院所、高等学校的技术力量为我所用，公司先后与天津大学、南开大学、天津中医研究所、天津轻工业学院等多个科研单位和高等院校建立了产、学、研合作关系，组建、形成高层次的科研发展“顾问团”，定期召开产、学、研研讨会，取得了许多科研成果。

(3)建立新产品、新工艺开发体系。