各类型企业组织结构图(10P)
常见的组织结构形式(2)
3、优点
– 强调结果，事业部经理对一种产品 或服务负完全的责任
– 高层管理者可摆脱日常行政事务， 专注于战略决策；
– 能充分发挥事业部的积极性和灵活 性，更好地适应市场；
– 有利于培养管理通才
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15
4、缺点
– 机构重复，管理成本高； – 事业部之间相互支持和协调困难，限
制了组织资源的共享，容易出现各自 为政的部门主义倾向，从而导致组织 总体利益受损
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16
4、使用范围
主要适用于品种多样化、各有独立 市场的大型组织
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（五）矩阵型结构
特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目
组成的横向系统结合而成的组织
总经理
项目1 项目2 项目3 项目4
研发 生产 市场 财务 人事
R1
P1
M1
F1
H4
R2
P2
M2
F2
H3
R3
P3
M3
F3
– 难以培养“多面手”式的管理通才
– 由于分工细、规则多，因而反应慢， 适应性差
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9
（四）事业部制（分部型结构）
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。 上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许 多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经 营项目增多，而内部管理却十分混乱。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆 参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式 于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽 车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为 实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯 隆模型”。
3．适用范围 – 适用于小型组织；发展初期；简单动 态的环境
管理学第三版第07章部门划分与组织结构的类型
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
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第2节 组织结构的类型
• 一、典型的组织结构类型 • （一）直线制组织结构： • 最简单、最单纯的组织结构形式。 • 各职务按垂直系统直线排列，上级对下
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职能型结构的组织
总裁
营销 副总裁
研究开发 副总裁
生产 副总裁
人事与人力 财务 资源副总裁 副总裁
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优点：专业化，规模经济性，减少重复 配置
缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部
责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，
发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理
人才
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（三）事业部制组织结构
按产品或地区划分为许多事业部或 分公司，各分公司独立核算、自负盈亏； 集中政策，分散经营。
适用于规模较大、产品种类多、产品 间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔 又多变的企业。
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事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地 理区域，采取按地区划分部门的方式是 最有意义的。
图P135
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6
（四）按顾客划分
按照特定的顾客类型来组合工作人员 每个部门负责制造(或服务)过程的特定 阶段。图P136
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7
• （六）按照时间划分
• 由于经济的、技术的或其他一些原因， 正常的工作日不能满足要求，必须采用 轮班的做法。
宝洁公司组织结构分析
MOD的主要职责：制订增长策略以实现宝洁在某一市场的总体业务目标；与GBU合作制订将品牌的全球战略进行本土化的行动方案；积累本土市场的消费者、渠道知识；建立、维护和发展关键客户关系和外部公共关系。
3.全球业务服务部（GBS）
GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务
图3-7 市场部组织结构图
（四）宝洁组织结构图（事业部式结构）
图3-8 宝洁公司的内部结构图
四、组织现有结构的特点及优劣势分析
如以上所有组织结构图表可见：
特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
3品牌传播与传播技术的发展
（1）传播技术发展的背景
20世界20-30年代，无线电广播网络、第一个电视系统、彩色电视出现；商业电视开始。平面媒体的广告开始普及。
（2）宝洁与媒体传播共发展
从首次创新的平面媒体——再次创新的广播——与媒体共同成长的电视。这传播方式，对宝洁的初期发展和以后的扩张起到了十分重要的作用。
万达组织结构图
• 有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行 推广；负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相 关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管 公司；整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法， 编制培训资料督促各地商管公司学习
• 负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重 点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检 查；协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素， 指导编制整改方案
• 负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、 日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审
• 负责步行街商铺租金市场调研
• 负责组建各在建万达广场的商管公司
• 负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理
• 负责入驻商家(shānɡ jiā)的物业管理合同的谈判和 签订（主力店和非主力店）
• 负责组织万达广场的运营接管
• 负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的 核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作， 定期提供数据报表
• 负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定， 及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编 报未来年度租金收入预测
• 协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主 及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管 公司配合受租工作
5
精品资料
案例：万达商业管理有限公司——营运(yínɡ yùn)中心职责
• 负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和 标准
• 确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进 行监督
• 营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营 运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、 经营环境改善和提升计划
• 负责评定各地商管公司收租收费工作
公司每次报价需要将三家供应商比价...
学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。
学位论文作者签名：囊务铝啤导师签名：乡俊≯，歹年罗月２０日如侈年ｒ月２ｔ０日依据项目设立部门，各雇员服务于相应的项目，且有的也设有不同的职能“部门”来服务于项目的完成。
这种结构易造成结构臃肿、资源浪费，主要在以项目为主的公司中用来运作大项目。
婴。
甲题图圈回回围圈回圃图２．４项目型组织结构图来源：（美）项目管理协会，项目管理知识体系指南，电子工业出版社，２００９，Ｐ３１美国日裔学者威廉．大内１９８１年在其著作《Ｚ理论》中提出了矩阵型组织结构，这种由横向项目小组或项目联络人开展的各项目穿插于纵向职能部门而构成的混合型结构，能更利于企业的横向沟通和人力资源的共享。
矩阵型组织结构又分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种形式，企业可以根据本企业行业特点和业务性质进行相应选择。
通过表２．１对三种矩阵形式和职能制结构及项目型组织结构的特征对比，不难发现，平衡矩阵和强矩阵都是以项目经理的领导和指导为主来丌展项目工作，这两种类型组织结构中经常存在双重管理问题，人员会因调动频繁而难以全身心投入工作，所以这种结构也和项目型结构类似主要用于重大项目的治理。
表２．１组织结构对项目的影响组织结构矩阵型项目特征职能型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的职权很少或没有有限小到中中到人大到儿乎全权可用的资源很少或没有有限小到中中到多多到ＪＬ乎全部职能经理与项目预算控制者职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职来源：（美）项目管理协会，项目管理知识体系指南，电子工业出版社，２００９，Ｐ２８而弱矩阵型组织结构在结构形式上看起来和职能制结构非常相似，项目经理８和接单直到售后服务结束等与订单相关的整个流程协调，三个职能部门产品开发与采购部、生产运营部以及行政综合部共同以订单为轴线开展相关业务，同时还有一直接归属总经理领导的ＱＡ经理协助流程支持并调查处理客户投诉。
组织结构及理论介绍
系统的定义：能与其环境超系统划分明确界线的一个有组织的，并由 两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位。 如：银河系统、地球物理系统和分子系统、经济系统、通信系统等。 组织是一个人造的开放系统 组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统
从各个子系统的性质来划分 ：目标与价值子系统 、技术子系统 、社会心理子系统 、 结构子系统 、管理子系统 根据各子系统在组织中所起的作用不同 ：传感子系统、信息处理子系统、决策子系统、 加工子系统、控制子系统、信息存储子系统 根据各个子系统在组织中的不同层次 ：战略子系统、协调子系统及作业子系统。
目标原则
相符原则 责任原则 等级原则
管理幅度原则
专业化原则 协调原则 明确性原则
12
对古典组织理论的评价
贡献：
为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展 有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所 应用。
批评：
主要研究组织结构的本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响则 研究得较少；
专家控制结构
相互调整
有选择的分权
28
目录
第一部分 第二部分 第三部分
组织理论概述 组织理论的演变 组织结构的演进（40 ～ 64）
传统组织结构
现代组织结构
U型、M型、H型、矩阵型
组织结构演进的逻辑
经济学的观点
管理学的观点
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一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企 业和合伙制企业的内部管理组织结构。
代表人物巴纳德（Chester I. Barnard），运用社会学的观点来研究 管理理论，在组织理论方面，继承古典学派组织理论的基础上，提出 了许多新的观点，集中反映在 1938 年代表作《经理人员的职能》中， 是组织理论的经典著作之一。
酒店各部门组织架构图(10P)
酒店各部门组织架构图也是酒店进行人员招聘、 培训和绩效考核的重要依据。
组织架构图的意义
明确职责划分
优化管理流程
组织架构图清晰地展示了酒店各部门和岗 位的职责划分，有助于避免工作重叠和推 诿现象，提高工作效率。
酒店各部门组织架构图
目录
• 引言 • 酒店整体组织架构 • 前台部门组织架构 • 客房部门组织架构 • 餐饮部门组织架构 • 其他部门组织架构 • 酒店各部门职责与协作 • 酒店组织架构优化建议
01
引言
主题简介
酒店各部门组织架构图是酒店运营管理中的重 要组成部分，它清晰地展示了酒店各部门之间 的层级关系、职责划分和工作流程。
其他部门
营销部门
负责酒店的营销和推广工作，制定营销 计划和策略，拓展客源和市场份额。
VS
财务部门
负责酒店的财务管理和会计核算工作，制 定财务预算和报告，确保酒店财务状况良 好。
03
前台部门组织架构
前台经理
01 负责酒店前台部门的日常运营和管理，确保部门 工作的高效运转。
02 制定前台部门的工作计划和目标，并监督实施。 03 协调与其他部门的沟通和合作，确保客户需求的
强化管理层在跨部门协作中的作用
管理层应积极推动跨部门协作，协调资源，解决存在的问题，促进酒 店整体运营效率的提升。
感谢您的观看
THANKS
建立激励机制
通过奖励和表彰制度，激励员工积极参与团 队协作，提高整体效率。
优化部门职责分配
明确部门职责边界
清晰界定各部门的职责范围，避免工作交叉 和推诿现象。
优化部门内部结构
企业标准体系结构图
企业方针目标 板块1：企业基础管理（M） G/M1 G/M2 G/M3 G/M4 J/M1 企业整体管理手册 专业体系手册 其他手册 管理基础标准 技术基础标准 管理7.1.2 技术7.2 管理7.2.1 1、要求 2、管理7.18、8，以及GB/T15496 3、技术5、6、7.3、7.4、9.3.8 4、体系表B.23 企业贯彻的标准化法规和企业标准化规定 板块2：资源提供过程(P) 1、管理7.2.5、7.3.3c)3) P1 人力资源 2、体系表B.10.3 G/P101 招聘与入职管理 G/P102 G/P103 G/P104 G/P105 G/P106 G/P107 P2 异动与离职管理 教育培训管理 职称与资质管理 薪酬福利管理 绩效管理 企业文化管理 基础设施 1、管理7.7.2、7.12.2.f) 2、体系表B.10.4.2、B.10.4.3 技术13.2、13.4、13.5 1、管理7.7.4；2、体系表B.10.7 技术13.3、13.5 1、管理7.7.3；2、体系表B.10.6 技术13.3、13.5 体系表B.10.5 管理7.5.2 管理7.13 技术20，但除20.2.5 管理7.14 D3 D2 G/D201 G/D202 J/D201 企业适用的法律法规和规章 板块3：产品实现或服务提供过程(D) D1 G/D101 G/D102 过程策划 质量管理 生产、工艺管理 设计开发 研发与创新管理 设计管理 设计技术 管理7.6 1、管理7.5.1、7.5.3 2、体系表B.13、B.15 1、管理7.3；2、体系表B.14 管理7.3.3 1、管理7.3.2；2、体系表 B.14 技术8 C2 C1 G/C101 G/C102 G/C103 G/C104 G/C105 板块4：检查改进(C) 绩效监测 顾客满意度 相关方满意度 过程监测 产品监测 财务监测 绩效分析与评价 管理7.8.6 1、管理7.8.5 2、体系表B.16.3
现代企业组织结构类型
09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型一．组织结构(Organizational Structure)组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
二．组织结构图（Organization Chart），组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。
组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。
三．常见的组织结构类型和例子由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。
但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有：1．“直线制”的组织结构⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
⑶缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
宝洁组织结构经典分析
宝洁公司组织结构分析一、选择宝洁公司的目的与意义宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。
由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
二、宝洁公司发展的具体情况（一）宝洁创始与初期生意模式1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。
公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。
8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。
首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。
1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。
然而宝洁并不满足于现状。
依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。
1930年，宝洁的家族经营结束。
1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。
（二）品牌管理锥形以及背景分析1.品牌管理形成的社会背景工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。
西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。
组织与组织结构
职责vs责任accountability: 任何职位既要有职责有职权，还要有责任。责任是指下级在正确行使权力和履行职责上要对上级负责。 职权vs权力power: 职权是一种在组织中所居职位的合法权力，它是影响决策过程的一种手段；权力是一个人影响决策的能力，它包括正式权力和非正式权力。 集权与分权相结合。权力过度集中，领导事无巨细都要过问，会陷于复杂的事务性工作中，忽视有关组织战略性的思考与决策，助长官僚主义作风，挫伤基层管理者的积极性。 精干高效。力求做到机构要精，用人要少，管理效率要高。
图6-4 工作特征模型图
工作核心纬度
自主性 反 馈
人员与工作成果
01
添加标题
组织层次设计 管理宽度与组织层次的关系 管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。
02
添加标题
效率
03
添加标题
人数
控制幅度过宽过窄的缺点
添加标题
管理太严,下属不满
添加标题
技术
人力资源 高技能、高素质、高学历的比重大，采取分权、弹性的组织结构；一般性技能的员工比较大，采取规范、集权的组织结构。 第三节 组织结构设计的运作 组织结构设计，就是把实现组织目标所需要完成的 工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这 些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职权与职责。
单击此处添加大标题内容
2、特点 （1）连续性。确定目标—目标分解—职位分析与设计—部门划分和层次设计—配置资源—信息渠道—制定制度。 （2）动态性。适当的时候对组织流程进行再造和组织变革。 （3）重视非正式组织。管理者要充分发挥非正式组织的积极作用。当非正式组织威胁到正式组织时，管理者要深入调查，了解员工需求，通过核心人物改造组织。 德鲁克在《旁观者》一书中提到“为别人说话，但不要和任何人打成一片”。 3、组织结构设计的目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外界环境变化的要求，并且能够在组织成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织结构的基本类型概述
❖ 戴姆勒—克莱斯勒、大众汽车公司和分权
戴—克公司的CEO对克莱斯勒美国公司在新千 年就遭受到几十亿美元的损失大为光火，把问 题归咎于公司的过度分权。美国管理者保留大 量决策控制权，但根本没有努力降低成本，提 高产品质量。克莱斯勒失去了它早年在汽车行 业的领导地位，福特汽车和通用汽车早就迅速 超越了它。
第四节 组织的运作机制
一、组织运作机制的标准 p194
1、正规化
指运用正式的规章制度调节员工行为及 组织内部活动的程度。
2、复杂性 指组织内部的工作专业化程度、纵向层 次与水平方向的部门、分支机构的地理 跨度。
3、集权度
指管理决策权力在组织内分散与集中的 状况。分为集权型组织与分权型组织。
4、人员比率（人员素质） 指各类工作性质不同的人员在组织成员
总经理
研究开发 财务处 人事处
计划处 供应处 设备处
汽车电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂
工业用电池厂
微型电池厂 销售服务部
微型电池研究室
地区利润中心 产品事业利润中心
亚洲 大洋洲 欧洲 美洲 美国
事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5
网络型组织(Network Structure):
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
四、其他组织结构形式——跨部门团队
任务小组 以解决特定任务为主 各部门专业人士的集合 任务结束即解散
委员会 以解决跨功能领域问题为主 高层主管参与
医院的质量委员会：心跳停止的反应时间、日 间手术等侯时间、冷冻食品、外科医生与医学 记录的沟通。
酒店各部门组织架构图(10P)
咨客领班
服务员
咨客
2021/10/10
宴会销售员
7
餐饮厨房组织架构图
行政总厨
中餐厨师长
西餐厨师长
热菜主管
冷菜主管
面点主管
西厨主管
热菜厨师 2021/10/10
冷菜厨师
面点厨师
西餐厨师 8
安保部组织架构图
安保部经理
安保部主管
安保部领班
专岗保安员 2021/10/10
停车场 保安员
安保消防 巡查员
监控室
总机
6
餐饮部组织架构图
中餐厅经理
西餐厅经理
楼面主管
传菜主管
西餐主管
楼面领班
传菜领班
西餐领班
餐饮部总监
酒水经理 酒水主管
餐饮事业 发展部经理
餐饮事业 发展部主管
楼杂领班
管事部经理 洗碗领班
管事专员
吧台领班
预定领班
楼杂
洗碗工
洗菜工
楼面服务员
划单员
西餐服务员
吧员
点菜员
传菜员
客房送餐员 大堂吧领班
预定员
吧员
收入主管
总账会计
收银领班
日、夜审核
出纳
费用会计
成本会计
资产会计
仓库、验收员
收银员
2021/10/10
3
市场销售部组织架构图
市场销售部 总监
市场部 文员
市场一部经理 （区域划分）
市场二部经理 （区域划分）
市场三部经理 （签单账Байду номын сангаас回收）
销售代表 2021/10/10
销售代表
销售代表
客户俱乐部 4
工程公司矩阵式组织结构图
（事业部型）
项目经理
公司经理
公司经理
公司经理
项目经理
（专业部）
职能部
职能部
职能部
职能部
职能部
职能部
（专业部）
（综合部）
综合部
综合部
项目经理
——参加项目工作的人员
工程公司项目管理矩阵图
公司经理
公司常设的 职能部室
公司临时的 项目组织
项目 A
项目经理
项目质量经理
项目矩阵管理的优越性 有利于有效利用人力资源。 有利于提高公司和项目的技术水平。 有利于保证设计质量。 有利于基础工作和经验的积累。 有利于合同管理。 有利于项目管理和控制。 有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。
1.19 项目经理责任制 经授权代表工程公司履行合同。 项目经理对实现项目目标负责。 项目经理有权使用公司的资源。 项目经理有权决定合同范围内的问题。 项目经理应得到公司领导和部室的支持。 公司根据“项目管理目标责任书”的规定对 项目经理实行奖惩。 讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。
项目经理从履行合同的角度对项目实行连
1.18 项目的矩阵管理
各专业部室对项目实施提供支持。 双向保证合同目标的实现。 工程公司对项目和部室进行双向考核。
续的管理和控制。
项目管理组织形式 （1）职能型 （2）矩阵型 （3）项目型
项目设计经理
各专业负责人
项目采购经理
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
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各类型企业组织结构设计模板
一、生产企业组织结构范本
生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。
总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。
下面给出了两家生产企业的组织结构范本。
某生产企业组织结构范本（一）
某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本
某销售企业组织结构范本如下图所示。
某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本
四、科技公司组织结构范本
某科技公司组织结构范本如下图所示。
某科技公司组织结构范本五、物业公司组织结构范本
下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。
小型物业公司组织结构范本
中型物业公司组织结构范本
大型物业公司组织结构范本六、物流公司组织结构范本
某物流公司的组织结构如下图所示。
某物流公司组织结构范本七、广告公司组织结构范本
某广告公司组织结构范本如下图所示。
某广告公司组织结构范本
八、会展公司组织结构范本
会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。
1．小型会展公司组织结构范本
小型会展公司组织结构范本
2．中型会展公司组织结构范本
中型会展公司组织结构范本
3．大型会展公司组织结构范本
大型会展公司组织结构范本九、装饰公司组织结构范本
1．某中型装饰公司组织结构范本
下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。
某中型装饰公司组织结构范本2．某大型装饰公司组织结构范本
下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。
某大型装饰集团公司组织结构范本。