(完整版)惠普公司目标管理
【战略管理】惠普企业价值与战略目标
growth
To view change in the market as an opportunity to grow; to use our profits and our ability to develop and produce innovative products, services and solutions that satisfy emerging customer needs.
Underlying beliefs supporting this objective:
– Profit is the responsibility of all.
– Balance of long-term and shortterm objectives is key to profitability.
the corporate objectives for hp
/vision-strategy/newhpway/corporate_objectives.htm
hewlett-packard june 25, 2002
the corporate objectives for hp
customer loyalty profit
market leadership growth
employee commitment leadership capabilities
global citizenship
customer loyalty
To provide products, services and solutions of the highest quality and the greatest possible value to our customers, thereby gaining and holding their respect and loyalty.
惠普的目标
惠普的目标惠普公司是全球领先的资讯科技公司，致力于提供创新的技术和解决方案，改善人们的工作和生活方式。
作为一家全球性企业，惠普公司拥有一系列的目标，旨在提供高质量的产品和服务，并在可持续发展方面起到示范作用。
以下是惠普公司的目标：1. 提供创新的产品和技术：惠普公司致力于不断推出高质量、创新的产品和技术，以满足客户的需求。
公司不仅致力于推动硬件和软件领域的技术创新，还在人工智能、大数据分析等领域积极探索，为客户提供更智能化的解决方案。
2. 改善人们的工作和生活方式：惠普公司重视人们的工作和生活方式，并提供相应的解决方案。
无论是在办公室、家庭还是其他环境中，惠普公司的产品和技术都致力于提高人们的工作效率和生活质量。
3. 推动可持续发展：惠普公司积极推动可持续发展，努力降低对环境的影响。
公司通过减少废弃物、节约能源、提高资源利用效率等措施，致力于降低碳排放和环境污染。
此外，惠普公司还通过在社区中开展慈善活动和社会责任项目，推动社会的可持续发展。
4. 提供优质的客户服务：惠普公司不仅在产品和技术方面积极创新，也注重为客户提供优质的服务。
公司致力于满足客户的需求，并及时解决客户遇到的问题和困惑。
通过建立良好的客户关系，惠普公司努力让客户感到满意和信任。
5. 培养员工发展和创新精神：惠普公司重视员工的发展和创新能力，并提供相应的培训和发展机会。
公司鼓励员工提出新的想法和创新，为客户提供更好的解决方案。
此外，惠普公司还注重员工的生活和福利，努力创造一个积极、健康、有利于员工发展的工作环境。
总之，惠普公司的目标是提供创新的产品和技术，改善人们的工作和生活方式，推动可持续发展，提供优质的客户服务，培养员工发展和创新精神。
作为一家全球领先的技术公司，惠普公司努力在多个方面取得卓越的成就，为客户和社会创造更大的价值。
惠普企业价值与战略目标共19页
profitห้องสมุดไป่ตู้
To achieve sufficient profit to finance our company growth, create value for our shareholders, and provide the resources we need to achieve our other corporate objectives.
– Profit enables the achievement of our corporate objectives.
market leadership
To grow by continually providing useful and significant products, services and solutions to markets we already serve — and to expand into new areas that build on our technologies, competencies and customer interests.
– We must be No.1 or No.2 in our chosen fields.
growth
To view change in the market as an opportunity to grow; to use our profits and our ability to develop and produce innovative products, services and solutions that satisfy emerging customer needs.
惠普的公司战略
祝您学业、事业成功！学习提升能力 第 1 页 (共 1 页) 知识改变命运 惠普的公司战略当戴维·帕卡德1996年去世时，他把他与合伙人比尔·休伊特合办公司的大量投资捐献给了一个慈善机构，价值为44．4亿美元。
然而在57年前创建该公司时，他们并没有过于远大的抱负，也没有制定一个世界性公司战略。
1939年，在加利福尼亚一个租来的车库里休伊特和帕卡德用538美元现金开始了创业。
到1996年，他们公司在120个国家雇佣了112 000名员工，公司的年销售额达到了380亿美元(见图1．2)。
它主要生产计算机、打印机以及广泛应用于制造、医疗和科研领域的电子设备。
这个公司的战略一直重视超越和革新，然而几年以来该公司没有大的技术突破，也不再倾向于冒更大的风险。
提起早年创业的情景，休伊特总是微笑的说：“当讲到我们公司没有计划而取得成功时，管理界的学者总会感到非常震惊。
我仅仅喜欢从事不同寻常的工作。
”毫无质疑，早期这两个合伙人的确幸运些。
他们的公司成了早期便携式计算器的领导者。
他们一直怀疑产品是否会成功，因此只进行了少量投资，因为他们估计仅需生产10 000个产品就可以保本。
然而在第一年就卖出了100 000个产品。
当休伊特说他们没有任何计划时，他的回答过于简单。
这里有几个合理的公司战略：1、经过几年的发展，该公司成了打印机市场的主导者、科研设备和医疗器械的专家，还与该行业其他公司建立了合资和合作企业。
例如，它为了增强技术和营销能力，1996年与互联网软 件领先制造商——网景通讯签署了一项新的合作协议。
2、同样值得一提的是，该公司还总结了它的战略即《惠普之道》，它是较早建立以及还在实践的非正式而公开的管理方式。
另一种增加的非正式管理模式是--MBWA ：迂回管理——包括在管理过程中处理各种偶然突发事件。
3、利润不被看作是组织的惟一目标。
在公司初创期，雇员就可以分享股权。
在最近几年，非正式的方式逐渐被更结构化、全球化的组织所替代。
惠普的目标管理
能令国际种子公司满意，再加上现阶段国内复杂的销售 为法国利马格兰集团。
环境，上述影响难以在短期内爆发。中国农科院研究员
截至 ２００７ 年 ８ 月 １７ 日，万向德农、丰乐种业、隆平
佟屏亚认为，种业面临的不仅是世界级的跨国公司，而 高科、登海种业公布了 ２００７ 年中期报告，４ 家公司均盈
且是一个庞大而有效的国际化产业链条。种业未来竞争 利。４ 家公司上半年净利润分别为：万向德农 ２ ６９４ 万
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! " 北京农业 ２００８ 年 １月中旬刊
种业前瞻
设计 商业育种的
奥妙就在于
张世煌
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我在一篇短文中把玉米商业育种技术的改革概括随着世界经济的一体化只有合作才能在激烈的竞争中立足这不仅包括公司间的合作更重要的是公司员工之间的相互配合和相互协调团队的力量必将胜过单个人的力量
种业前瞻
寻求合作是明智之举
据悉，孟山都在中国已有 ２ 个棉种合资公司，１ 家
据农业部种植业司种子处处长李恩普介绍，目前国 杂交玉米合资公司。在合资公司中，孟山都约占 ４９ ％股
字。而设计的理论基础（或思路）就是简化、统一的杂种
作者简介：张世煌，研究员，博士生导师，中国农科院作物科学所玉米中
优势模式。
心主任。
我在一篇短文中把玉米商业育种技术的改革概括
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惠普管理培训完全手册大全
惠普管理培训完全手册大全第一章：培训概述1.1 培训目的惠普管理培训的目的是为了提高员工的管理技能和领导能力，帮助他们更好地适应公司发展的需要，提升工作效率和团队合作能力。
1.2 培训内容本次培训包括管理基础知识、沟通能力、团队协作、决策能力、问题解决等内容，旨在全面提升员工的管理综合素质。
1.3 培训对象本次培训主要面向各级管理人员，包括初级管理者、中级管理者和高级管理者。
第二章：管理基础知识2.1 领导力2.1.1 领导力理论2.1.2 领导风格2.1.3 领导者的素质2.2 组织管理2.2.1 组织结构2.2.2 组织沟通2.2.3 组织文化2.3 管理技能2.3.1 时间管理2.3.2 目标管理2.3.3 绩效管理第三章：沟通能力3.1 沟通基础3.1.1 沟通的重要性3.1.2 沟通的障碍3.1.3 提高沟通效率的方法3.2 沟通技巧3.2.1 言语沟通3.2.2 非言语沟通3.2.3 聆听技巧3.3 冲突管理3.3.1 冲突的类型3.3.2 冲突的处理方法3.3.3 团队合作与冲突解决第四章：团队协作4.1 团队建设4.1.1 团队角色分析4.1.2 团队建设策略4.1.3 团队合作4.2 团队管理4.2.1 团队目标与规划4.2.2 团队绩效评估4.2.3 团队激励与奖惩第五章：决策能力5.1 决策模型5.1.1 决策的基本概念5.1.2 决策的流程5.1.3 决策的方法5.2 决策技巧5.2.1 问题识别与定位5.2.2 信息收集与分析5.2.3 决策方案评估5.3 风险管理5.3.1 风险评估5.3.2 风险控制5.3.3 风险应对策略第六章：问题解决6.1 问题诊断6.1.1 问题识别6.1.2 问题分析6.1.3 问题定位6.2 解决方案6.2.1 解决方案制定6.2.2 解决方案实施6.2.3 解决方案评估6.3 持续改进6.3.1 持续改进的意义6.3.2 持续改进的方法6.3.3 持续改进的工具第七章：培训考核7.1 培训评估7.1.1 培训目标的设定7.1.2 培训效果的评估7.1.3 培训成效的监控7.2 培训测试7.2.1 学习成绩评定7.2.2 能力测试考试7.2.3 实际操作考核7.3 培训总结7.3.1 培训反馈收集7.3.2 培训总结分析7.3.3 培训改进计划结语本手册详细介绍了惠普公司的管理培训内容和考核办法，希望能够帮助员工们更好地提升自身管理技能和领导能力，与公司共同成长和发展。
项目和组合管理惠普公司解决方案
解决方案优势
提高项目管理效率
促进组织战略目标的实现
通过该解决方案，组织可以更加高效地管 理项目，优化资源配置，降低成本和风险 。
该解决方案能够帮助组织更好地协调和管 理项目与项目之间的关系，确保项目与组 织战略目标的一致性。
提高决策效率和准确性
提升组织竞争力
该解决方案提供了一套完整的决策分析工 具和方法，能够帮助组织做出更加科学、 准确的决策。
通过采用该解决方案，组织可以提升项目 管理水平，优化资源配置，提高工作效率 和创新能力，从而提升整体竞争力。
03
惠普公司的项目管理实践
项目管理流程
制定项目计划
根据项目目标，制定详细的项 目计划，包括时间表、预算、 资源分配和风险管理计划。
项目监控与控制
定期监控项目进度、预算和风 险，确保项目按计划进行，及 时调整计划以应对变化。
01
用于制定项目计划、分配资源和监控项目进度。
HP Project Portfolio Office
02
惠普公司自主研发的项目组合管理软件，用于项目管理、风险
管理和组合管理。
其他工具
03
如Jira、Trello等，用于任务跟踪、问题管理和团队协作。
项目管理案例
惠普公司打印机项目
通过有效的项目管理，成功推出了一 系列具有影响力的产品，提高了公司 在打印领域的市场份额。
项目和组合管理惠普公司解 决方案
汇报人： 2024-01-06
目录
• 惠普公司简介 • 惠普公司的项目和组合管理解
决方案 • 惠普公司的项目管理实践 • 惠普公司的组合管理实践 • 惠普公司的未来展望
01
惠普公司简介
公司历史与发展
HP战略管理企业规划十步法85页PPT
流程推进专家通常来自人力资源 、营销、财务或质量部的部门级 经理。他/她必须具有以下专业知 识/技能：
•业务知识；
•团队推进技能；
•企业计划十步法知识。
Step1企业宗旨/战略方向分析 Step2三/五年业务发展目标 Step3客户及市场需求分析 Step4竞争环境分析 Step5关键成功要素分析 Step6制定策略实施计划 Step7财务分析 Step8潜在问题和风险分析 Step9实施计划中的相互依存关系 Step10制定第一年计划
8. Potential problems 9. Interdependency
10. First year plan - Organization - Hoshin plan
Planning Process
A. Market Data Collection B. Individual Biz' 3 Yr plan
C. Ten Step Planning workshop D. Quota Setting
Pre-SCALE Final SCALE E. AP CSSG Hoshin Plan F. CSSC Hoshin Planning G. Next Level Planning H. Plan Distribution I. Communication inside EC J. Monthly Review
59个城市 员工总数：83,200人
2000年全球最受赞赏的前十家IT公司
排名
1 2 3 4 5 6 5 6 7 8
公司
Microsoft IBM Intel Cisco Hewlett-Packard AOL Yahoo Northern Telecom Oracle SUN
惠普企业战略规划十步法
探索、思考的内容及逻辑
我们是谁？我们的理想是什么？ 我们要在什么地方为他人做什么？ 我们要做什么、不做什么？ 我们要做事的地方情况如何？ 我们的长期发展方向是什么？ 我们的阶段性目标是什么？ 我们应该怎么做？ 我们如何检查我们是否做得好或不好……
企业成长首先要确立的三大目标
经典战略管理思考框架
环境分析
战略制定
（外部和内部） （战略性或
长期规划）
战略实施 评估与控制
战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策 和措施
我们今天面临选择， 今后还将不断面临选择
经济学研究我们社会中的个人、企 业、政府和其他组织如何进行选择，以 及这些选择如何决定社会资源的使用方 式。
《经济学》 斯蒂格利次茨-美国哥伦比亚大学教授
对象
优势
课程的目标对象是那些需要 提高业务规划技能以创造企 业竞争力的企业高层管理人 员。
1）结合惠普在华实际案例；
2）以商务模拟为平台，结 合惠普企业规划十步法的实 践经验。
统一观念
企业是什么？
一群人为实现共同的理想和目标而协同工作
企业和我们的关系
基本上，商业就是我们的文化，因为它就 是我们时代的特征。控制我们的生活，而同时许 可我们去加以控制的就是科学、技术以及环球信 用和环境的发展-简而言之就是现代企业。企业 就是我们的生命，它是艺术家、牧师、哲学家、 医生的生活必要条件，因为企业对于艺术家或哲 学家的生活状况问题具有一种决定性的影响，普 通人更是随时都必须与企业发生关系。
公司战略及经营战略
行业的选择
我们应该在哪些行业从事 经营活动?
超过竞争对手水平 的赢利率-比别人多 赚钱
【目标管理)惠普经销商大学目标管理培训
（目标管理）惠普经销商大学目标管理培训商海导航-----惠普经销商大学·高级课程你的目标是什么？▪引言于前壹阶段，我们已经对管理的趋势、特点及人事管理、财务管理等方面进行了阐述，这壹期我们主要介绍目标管理，使学员能够掌握制定目标、管理目标和实现目标的系统方式，然后要介绍壹种分析方法---SWOT分析法，它能够帮助我们分析各种目标及其实施环境，以达到目标管理的目的。
▪目标管理于企业的运作中，管理者于不同的阶段有不同的目标，目标管理能够帮助我们制定实施且实现这些目标，提高成功率。
我们先见见下面的案例：案例壹：A是销售服务部的主任，她和邮购处经理B刚结束壹场目标管理方式的讨论。
“….那么，B，你同意这八项目标了？”“是的，A，他们见上去很适合我。
”“那太好了，”主任说，“6个月以后我再见到你时，想见见你到底干的有多漂亮。
”于这6个月里，B于壹个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求于邮寄成本上削减5%，她本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄往指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，B怕误事，只得追加邮费来零寄。
6个月之后，A见到B时，壹起来讨论他的工作表现。
她说自己实于弄不懂B怎么会于邮寄成本上无法达标。
“如果你那时候就来找我，我能够向销售部施加压力，让他们给你那些邮寄资料，这立刻能办到！”她说。
B回答说，：“我想这6个月里得靠我自己，于那种情况下，我已尽了最大的努力。
”A说：“见来你能力有限。
”问题：他们于实施这套目标管理时，A和B仍应该作何改进呢？如果他们熟悉目标管理法，之上问题就会迎刃而解。
目标管理系统能够帮助他们解决问题，目标管理系统提供了壹种机制，鼓励经理们将个人和部门的计划和企业的目标相协调。
目标管理的基本概念是，实现目标的管理者直接参和目标的设计和制订，而不是上级直接将某壹任务纯粹的交给某位下属，而且，于实施的过程中，他们交互性沟通，共同实现目标。
惠普的战略规划十步法
通过减少成本、关闭亏损业务、优化 运营等方式来提高效率和盈利能力。
紧缩型战略强调通过减少成本、关闭 亏损业务、优化运营等方式来提高效 率和盈利能力。这种战略通常要求企 业对现有的业务进行重组和优化，以 提高效率和盈利能力。
适用于企业面临严重的财务危机或经 营困境，需要采取紧急措施来挽救的 情况。
05
惠普坚信技术域，力求在产品、服务和商业模式上实现创新，从而引领行业发 展潮流。
组织变革管理
总结词
优化组织结构，提升运营效率
详细描述
随着市场环境的变化和企业战略的调整，惠 普注重组织变革管理。通过对组织结构进行 优化，提高运营效率，降低成本，使企业更 加灵活地适应市场变化，提升竞争力。
优势互补与资源整合
通过与竞争对手合作，实现优势互补和资源整合，提高整体竞争 力。
防止过度竞争
通过合作避免过度竞争，减少市场内耗，共同应对外部挑战和机 遇。
09
战略风险管理
市场风险
市场定位风险
企业在市场中的定位可能不明确或过时，导致无法满足客户需求 或丧失竞争优势。
竞争风险
竞争对手的行动、市场变化或行业变革可能影响企业的竞争地位和 市场份额。
KPI的设定需要与公司的战略目标保 持一致，并且需要定期进行更新和 调整，以确保其能够反映公司战略 的变化和市场需求的变化。
战略地图
01
02
03
战略地图是一种可视化 工具，用于描述公司战 略目标的实现路径和关
键成功因素。
惠普通过制定战略地图 ，明确公司战略目标之 间的逻辑关系和优先级 ，以及实现这些目标所
增长型战略强调创新和开发新 产品，以扩大市场份额和增加 收入及利润。这种战略需要大 量的投资，以推动产品和技术 的研发，并需要建立强大的市 场营销团队来推广新产品。
HP战略规划十步法应用案例(中国移动)
收入增长率（％）
10,000.00 8,000.00 6,000.00 4,000.00 2,000.00 0.00 营运收入（百万元） 收入增长率（％） 2003 3,600.00 28.10 2004 5,127.00 27.10 2005 6,800.00 15.20 2006 8,800.00 16.70
机会：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。
0.10 0.10 0.07 0.05 0.10 0.06 3.00 2.00 4.00 2.00 3.00 2.00 0.30 0.20 0.28 0.10 0.30 0.12
威胁：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。
营运收入（百万元） 10,296.00 收入增长率（％） 17.00
3,475.10 4,601.03 5,912.32 7,544.12 30.30 32.40 28.50 27.60
营运收入（百万元）
营运利润（百万元）
利润增长率（％）
用户数和ARPU值预测图 95.00 90.00 85.00 80.00 75.00 ARPU 用户（百万） 8.80 8.60 8.40 8.20 8.00 7.80 7.60 7.40 7.20 7.00
权重 (B=0—1)
得分 (A=1—4)
加权得分 (C=A*B)
无论EFE矩阵包 含多少因素， 总加权分数的 范围都是从最 低的1.0到最高 的4.0，平均分 为2.5。高于 2.5则说明企业 对外部影响因 素能做出反 应，也即能够 很好的利用机 会，避免威 胁；低于2.5则 说明企业对外 部影响因素的 反应能力差， 不能很好的利 用外部机会。
惠普（HP）公司目标的陈述
惠普（HP）公司目标的陈述惠普（HP）公司目标的陈述一个组织所取得的成就是组织中每一个人为共同目标而联合努力的结果。
这些目标应该是现实的，应该被组织中的每一个人明确理解，并且应该反映组织的基本特征和个性。
如果组织要实现其目标，它就应力图满足其他一些基本要求第一、在组织中的每项任命应该选择所能找到的最能干的人。
而且，这些人应该有机会----通过持续的教育和训练计划----来提高他们的技术和能力。
这对于一个技术发展速度很快的技术性企业来说，是特别重要的。
目前有用的技术，将来就会过时。
企业中的所有人员都应该持续地寻求新的和更好的工作方法。
第二，各级人员都应该有热情。
担任重要管理职务的人员不仅应该自己有热情，而且应该有能力鼓起他们同事的热情。
不允许存在、特别是不允许在负有管理责任的人员之中存在半心半意的关心和努力。
第三，即使一个组织是由符合于上述两个要求的人员所组成的，为了得到最大的效率和工作成就，各级人员都应朝着共同目标一致工作而避免互相冲突。
我们休利特一帕卡德（HP）公司的政策是，不采取严格的、军队型的措施，而是制定通过明确陈述而得到大家同意的全面目标，并使人们在他们自己负责的领域内自由地采用最好的方法来实现这些目标。
我们休利特一帕卡德（HP）公司的目标最初公布于1957年，以后不时地予以修订，以便反映我们企业和社会环境的变化。
这本小册子中所表明的是我们最新的目标。
我们希望这些目标将向你提供有关情况并对你有用。
一、利润目标：为了支付我们公司发展所需的资金，并提供达到我们公司的其他目标所需的各种资源，我们必须获得足够的利润。
在我们的经济制度中，我们从营业中获得的利润是我们繁荣和发展所需资金的最终源泉，它是衡量我们公司长期成绩的一个极为基本的尺度。
只有我们持续地实现了利润目标，我们才能实现我们公司的其他目标。
我们的长期政策是我们利润中的绝大部分重新投资，并依靠这种重新投资，再加上从雇员购买股票方面所得到的资金，以及其他现金流入项目，来为我们的发展提供资金。
惠普公司的业绩管理
业绩等级的评定 - 与薪资挂钩
业绩等级5（最佳业绩）
15%
业绩等级4
20-25%
业绩等级3
35-50%
业绩等级2
10-15%
业绩等级1/需采取纠正行动（最差业绩） 5%
41
工资调整幅度的确定
对应于某一级别
－－HR提供经理使用的工具
工资范围 4205
0-5%
3905
4-7%
3605
7-9%
3305
保健因素
Dissatisfiers (Hygiene)
工作环境 人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策
激励因素
Satisfiers (Motivators)
受肯定 成就感 不断成长 责任感 工作性质 提升机会
47
马斯洛和赫兹柏格的比较
Maslow's Hierarchy of Needs.
马斯洛“需求层次论”
力能够完成 • Result Driven 面向成果 • Time 具时间性
（ R 也有释为 Relevant,恰当切题 ）
21
什么是平衡计分卡
• 由哈佛教授Robert S. Kaplan和David P. Norton倡导，被全球众多公司采用
• 财务 • 客户 • 内部流程 • 创新与学习
22
吸引 (Attract)
高 低 低
对员工的影响力 保留
激励
(Retain) 高
(Motivate) 中
中
低
中
低
高
中
高
中
高
中
43
演讲提纲
• 人力资源管理的地位与任务 • 业绩管理 • 薪酬管理 • 培训发展 • 人力资源管理的发展趋势
惠普公司的绩效管理
HP创意广告
发展历程
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公司简介
LOGO
HP企业价值 • 惠普信任并尊重每个人 • 惠普关注高层管理的成就和贡献 • 坚持诚实经营、毫不妥协 • 通过团队精神来实现共同目标
公司简介
LOGO
"惠普之道"的七大核心价值 • 我们热忱对待客户 • 我们信任和尊重个人 • 我们追求卓越的成就与贡献 • 我们注重速度和灵活性 • 我们专注有意义的创新 • 我们靠团队精神达到共同目标 • 我们在经营活动中坚持诚实与正直
的开发
• 管理障碍：85%的管理团队花不到一小时/月讨论策略
总结
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成功执行企业绩效管理的十要点： • 高级管理人员赞助 • 拥护平衡计分卡的意识 • 明确的战略地图 • 分阶段的方法---保持简单 • 经验丰富的实施团队 • 变革管理 • 快速和有效的报告结果 • 将平衡计分卡贯穿整个组织 • 使平衡计分卡成为的组织的一部分
财务角度
学习与发展
企业战略
顾客角度
内部流程
组织绩效管理
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关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而迫于的可量化目标， 一旦战略目标确定绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的方法，以 衡量各项战略目标达成与否
• 财务角度 销售收入、经营利润和经济附加值
• 顾客角度 市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度
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组织绩效管理和员工绩效管理二者在程序上大同小异，均 要经过PDCA（计划、执行、评估和改进）四个周而复始 的阶段。由于管理要素不同，组织绩效管理主要从财务、 客户、流程和学习与发展四层面上定义绩效指标和目标， 而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。 惠普的绩效管理对国内企业有较大的借鉴作用。
惠#普公司目标管理
惠普的目标管理在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。
经理给员工设定了工作目标，但他并不是手把手地教你如何去做，也没有干涉你的工作方法，而是鼓励你自己动脑筋，想出达成目标的方法。
在完成工作的过程中，每当我感到迷惑或困难，向他寻求帮助的时候，他则会耐心地与我一起分析症结所在，分析各种解决之道的优劣，协助你找到正确的道路。
在惠普公司，“目标管理”包括4个主要内容：首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。
在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。
一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。
第三，定期进行“进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。
分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
惠普目标管理的优势：1、在这种宽松和谐的环境中，员工“听命行事”的被动性渐渐消失，工作主动性油然而生。
2、激发员工的创造性，鼓励员工自己寻找达成目标的方法。
3、能够及时了解整个团队的工作进度，解决了在实施目标管理过程中，主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题，有助于不折不扣地达成团队目标。
4、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
管理流程完整版
管理是动态的，全面的， 管理是动态的，全面的，人与事并重 在惠普的环境中， 分享” 在惠普的环境中，“分享”是非常重要的手段及过程 强调建立共识的重要性 持续的改善的精神，只有更好没有最好 持续的改善的精神， 内功及外功的结合
•
•
群象起舞 引领未来
POM与其它管理理念的关系
设定宗旨与使命
公司目标
-
-
群象起舞 引领未来
团队绩效指标计算方法
1 2 3 4 5 6 7 8 9 本练习的满分为 最高个人分 最低个人分 团队平均分 团队分 改进潜力 实际改进 团队绩效 是否有综效 个人得分总合除以团队人数 由团队共同讨论得出的分 满分减去平均分＝[1]满分减去平均分＝[1]-[4] 团队分减去平均分＝[5]团队分减去平均分＝[5]-[4] 实际改进除以改进潜力＝ 实际改进除以改进潜力＝[7]/[6] 有＝团队分减去最高个人分＞0 团队分减去最高个人分＞ 90＝45*2 90＝
群象起舞 引领未来
公司是一个活的 在自然界中“不是物种中最强 者得以生存，也不是最聪明者 生态系统 ，最终的幸存者是那些最能适 应变化的。” 管理是一个有 步骤的过程
-英国自然科学家查尔斯达尔文
群象起舞 引领未来
公司是一个活的生态系统
领导力框架
经营目标 价值定位及 成长战略 组织结构及 运营模式
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说明 --与你的组员共同讨论团队的队名和队歌 --与你的组员共同讨论团队的队名和队歌 --绘制代表你这组的队徽 LOGO），并写在白纸板上。 绘制代表你这组的队徽（ ），并写在白纸板上 --绘制代表你这组的队徽（LOGO），并写在白纸板上。 --小组代表向全班报告你们的队名队歌及队徽 小组代表向全班报告你们的队名队歌及队徽， --小组代表向全班报告你们的队名队歌及队徽，并说明 其意义。 其意义。 --每组报告时间三分钟 --每组报告时间三分钟
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惠普的目标管理
在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。
经理给员工设定了工作目标，但他并不是手把手地教你如何去做，也没有干涉你的工作方法，而是鼓励你自己动脑筋，想出达成目标的方法。
在完成工作的过程中，每当我感到迷惑或困难，向他寻求帮助的时候，他则会耐心地与我一起分析症结所在，分析各种解决之道的优劣，协助你找到正确的道路。
在惠普公司，“目标管理”包括4个主要内容：
首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。
在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。
一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。
第三，定期进行“进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队
分享经验。
分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
惠普目标管理的优势：
1、在这种宽松和谐的环境中，员工“听命行事”的被动性渐渐消失，工作主动性油然而生。
2、激发员工的创造性，鼓励员工自己寻找达成目标的方法。
3、能够及时了解整个团队的工作进度，解决了在实施目标管理过程中，主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题，有助于不折不扣地达成团队目标。
4、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
5、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系
存在的问题：
1、有的团队主管者缺乏足够的勇气，给员工尝试的机会，创新的机会，同时也缺乏承担错误、承受风险的勇气。
2、在竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中，实行“目标管理”并不是一件容易的事。
它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。
3、如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要？在员工完成工作的过程中，经理人何时插手进来？如何插手？允许员工犯错
误到什么程度？当发现员工使用创新的方法而又前途叵测，你应不应该喊停？什么时候喊停？面临巨大的目标压力时，还要不要承担员工尝试失败的风险？。