公司岗位价值评估系统
岗位价值评估体系介绍
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
14
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
16
三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
工作岗位分析和评价体系
工作岗位分析和评价体系介绍工作岗位分析和评价体系是指通过对工作岗位进行深入分析，确定工作岗位的职责、要求和价值，然后根据分析结果进行评价，以评价体系为基础进行岗位的设计和管理。
这一体系可以帮助组织更好地理解和管理各个岗位，提高组织的工作效率和员工的满意度。
工作岗位分析工作岗位分析是指对工作岗位要素进行系统研究和分析的过程，主要包括以下几个方面：1.岗位描述：对岗位的职责、任务和活动进行详细描述，包括岗位的主要职责和工作时间安排。
2.岗位要求：对岗位的技能、知识和能力要求进行具体说明，包括专业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3.岗位价值：对岗位的价值进行评估和量化，包括岗位的重要性、贡献度以及岗位对组织目标的支持程度。
通过工作岗位分析，可以帮助组织更好地了解各个岗位的工作内容和要求，进而进行合理的岗位设定、招聘和人员配置。
评价体系评价体系是指根据工作岗位分析的结果，制定相应的评价标准和方法，对岗位进行全面的评价。
评价体系可以根据不同的岗位类型和组织需求进行定制，一般包括以下几个方面：1.工作绩效评价：通过评估员工在岗位上的绩效表现，进行评价和排名，以激励员工积极工作，同时为工资晋升和奖惩等方面提供依据。
2.职业生涯发展评价：根据员工在岗位上的表现和发展潜力，评估其职业生涯发展的方向和机会，并提供相关的培训和发展计划。
3.工作满意度评价：通过员工满意度调查和反馈机制，了解员工对岗位的满意度和需求，以优化岗位设计和提高员工的工作满意度。
评价体系可以帮助组织建立公正、客观的评价标准，激励员工实现工作目标，提高员工的工作动力和整体绩效。
工作岗位分析与评价体系的优势工作岗位分析和评价体系具有以下优势：1.有效管理人才：通过对岗位的深入分析，组织可以更好地了解各个岗位的职责和要求，从而更好地管理和配置人才，提高工作效率。
2.确定合适的薪酬体系：通过岗位的价值评估，可以为制定合适的薪酬体系提供依据，公平地对待不同岗位的员工，提高员工满意度。
岗位价值评估系统-量表方案
XXXXXXXXXX（东莞）有限公司岗位价值评估系统岗位价值评估系统目录职位层次对应表 (1)岗位价值评估系统 (2)因素1.组织影响 (3)因素1.1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4)因素2.属员管理 (5)因素2.1.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6)因素3.责任领域： (7)因素3.1.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8)因素4:沟通关系 (9)因素5.任职资格 (10)因素5.1.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11)各岗位学历、经历参照表： (12)因素5.3.任职条件：计算机分类表一 (14)因素5.4.任职条件：计算机分类表二 (15)因素6.问题难度 (16)因素6.1.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (17)因素7.环境条件 (18)因素7.1.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (19)职位评估因素点值汇总 (20)职位层次对应表第 1 页共20 页岗位价值评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共20 页因素1.组织影响注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应，职位未能列举，请参照职位对应有关系。
第 3 页共20 页因素1.1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小第 4 页共20 页因素2.属员管理注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应，职位未能列举，请参照职位对应有关系。
第 5 页共20 页因素2.1.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）第 6 页共20 页因素3.责任领域：第7 页共20 页因素3.1.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由第8 页共20 页因素4:沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
岗位价值评估的原则
岗位评估的对象是“岗位”，将“岗位”在“公司整体”范围内进行比较。只考虑“岗 位”在正常岗位运行状态、正常绩效结果的下，客观公正的进行岗位价值评估。
客观公正,严格 按照岗位职责 等进行判断 避免对某些岗 位的偏见或认 知偏差影响结 果
评估的对象是 岗位
公司整体
岗位正常绩效 情况
正常运行的情 景出发
中智”Talent” 岗位价值评估体 系介绍
目录
岗位价值评估概念和发展 岗位价值评估的作用 岗位价值评估的原则和流程 中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
什么是岗位价值评估
ห้องสมุดไป่ตู้
PART
01
书面定义：岗位价值评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对 岗位的工作任务、繁简难易程度、影响大小、所需资格条件等方面进行系统 评比与估算，得出的各个岗位在组织中的价值顺序，是薪酬设计决策的关键 环节。
人员适岗性评估
通过职位评估可以确定职位的相对重要性等级。评估因素和纬度也同时适用于
对职位任职者的评估，二者比较即可得出匹配程度的差异（适岗程度）； 适岗程度可作为任职者定薪与拟定员工继任计划的基础。
A B I C F J E D G
H
任职者
职位
K L N
M
O
目录
岗位价值评估概念和发展 岗位价值评估的作用 岗位价值评估的原则和流程 中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
回归岗位本质
而不是任职者
而不是部门
不能考虑超强 绩效或不能胜 任的状态
不能让偶尔发 生的特殊情况 影响判断
不要受现有的 岗位级别､工资 级别等因素的 影响
海氏岗位价值评估系统
观念 股权
荣辱
维度二：解决问题的能力
专业知识技能
知识水平 技能技巧 海 氏 评 估 系 统 三 维 度
管理技巧 人际关系技巧
量 表 一
分数A
维度二
解决问题 的能力
思维环境
思维难度
量 表 二
百分数B 公式
分值
行动的自由度
承担职务 的责任
职务责任 职务对结果 的作用 五个不同权 重比的选择
量 表 三
分数C
量 表 三
分数C
三因素权重分配
量 表 四
权重α 权重β
观念 股权
荣辱
维度一：知识水平和技能技巧
说明
熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要 求与工作训练。 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作 流程。 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用 专业设备的能力。 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要 应用一些技术知识（非理论性的）。 对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的 理解，或者对科学的理论和原则基本理解。 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员 人力资源助理、秘书、客户服务员、 电气技师 调度员、行政助理、拟稿人、维修 领班、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程师、人 力资源顾问、中层经理
订货员、维修协调员、 青年辅导员
人力资源督导、小组督 对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通 导、大部分经理、大部 C、关键的 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。 分一线督导、CEO、助 理副总、副总
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触 的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略 性的影响。 对组织进行全面管理。
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。
1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。
MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
晋升
不现实的 有风险的 挑战性的
52-53 50-51
被认可的 起点
职位
大小
2021/10/10
17
3.宏观了解岗位间的相互关系
Position class职级 56
55
Sino-US中 国美国
Sales Manage销 售主管
Finance/Ad m财管理
50
HR Admin.
Asst to
Director
49
48
Marketing
47
2021/10/10
Admin Asst 行政助理
HR secretary
Secretary
18
4.职称体系参考
级别 15
14 13 12
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
晋升
不现实的 有风险的 挑战性的
54
53
Biz Unit XYZ商业 单位
Sales Manager
Human
Resources 人力资源
Comm.&Tr aning培训 中心
Business Devpt支持 部门
HR Manager
52
Senior
Sales
Engineer高
级销售工程
师
51
Training Engineer培 训工程师
确认职位：使用现有的职位描述—使用分析问 卷—修正职位描述—写出新的职位描述
2021/10/10
29
评估委员会
需要有跨部门的经验 诚信 两个委员会：非管理人员和管理人员 成员应是同一层次的
企业如何进行建立岗位价值评估体系
企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。
企业的评价系统大致可以分为以下四个层次:一、岗位评价系统,主要针对不同岗位之间的评估例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门,采取的便是这种评价系统.常见分支有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法.岗位评价技术性强、涉及面广、工作量大,是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则,但是它忽略了同一岗位的不同个体付出努力的大小。
二、任职评价系统,主要针对岗位胜任的评估从称职胜任角度出发,对员工能力进行分等分级,以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔,建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习,同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
例如,当业务部人员比较年轻，相对经验不足,而职能部员工经验丰富时,此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题。
目前我国有些企业关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验,缺乏有效的标准和方法,甚至存在“试人”的现象,数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%，跳槽和中途离职现象频频发生,导致公司和被招聘员工都遭受了巨大的损失。
三、业绩评价系统,主要针对同岗位人员的评估同一岗位上由于个人能力的差异,员工业绩水平也不相同,该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价。
人类存在比较的心理，如果一个人付出的努力比别人多,获得的报酬却是无差别的，往往很容易产生心理失衡,进而失去工作积极性。
业绩考核体系可以维持企业内部公平,促进员工工作的积极主动性,进而提升企业效益。
但是也会导致岗位内部的不正当竞争,部门内部的不团结.四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能力价值企业的价值与员工自身的价值其实是一种相互影响、相互制约的关系，企业价值最大化取决于员工全力创造价值，而员工的自身价值则会随着企业价值的增减而有所变化，例如，当员工通过努力和创新为公司创造了效益，公司的实力便会壮大，与此同时员工可以从中获得心理上和物质上的双重奖励和满足感,无形中便提升了自身的价值。
岗位价值评估系统-量表
岗位价值评估系统-量表背景在企业管理中，对于员工的绩效评估和岗位价值评价是非常重要的环节。
如何科学、客观、准确地评估岗位的价值，既可以帮助企业合理分配薪资和资源，也可以促进员工的职业发展和激励。
目的本文旨在介绍一种岗位价值评估系统中的量表，帮助企业进行岗位价值评估，从而更好地管理和发展员工。
量表介绍我们设计的岗位价值评估系统中包含了三个量表，分别是职责量表、能力量表和特征量表。
职责量表职责量表是对岗位工作内容的详细描述，包括工作目标、工作任务和工作标准等方面。
职责量表中的每一个项都是有编号和名称的。
企业可以根据自身实际情况对职责量表进行修改和调整。
能力量表能力量表是对员工技能和能力的评估，包括工作能力、沟通能力、团队合作能力等方面。
能力量表中每个项都有一个指标，用来评估员工在该项能力上的水平。
特征量表特征量表是对员工个人素质、态度和特点的评估，包括责任心、学习能力、绩效意识等方面。
特征量表中每个项都有一个指标，用来评估员工在该项特点上的水平。
应用示例我们以一家科技公司为例，介绍如何使用以上三个量表进行岗位价值评估。
首先，我们需要对公司内所有岗位进行分类和编号。
例如，技术岗位可以分为前端工程师、后端工程师、移动端工程师等，每个岗位都有一个编号和名称。
下一步，我们根据公司内具体的工作内容和执行标准，编制职责量表。
例如，我们对前端工程师的职责进行分解，其中编号为“001”的职责是“负责网页布局和交互效果设计”，编号为“002”的职责是“负责前端性能优化和代码测试”。
接着，我们制定能力量表和特征量表，对前端工程师需要具备的能力和特征进行评估。
例如，在能力量表中，我们列出了“熟悉HTML、CSS、JavaScript等前端开发技术”、“具备良好的代码编写和调试能力”等评估项，评分从1分到5分。
在特征量表中，我们列出了“具备良好的沟通能力”、“善于学习新技能和知识”等评估项，评分也从1分到5分。
最后，我们对所有前端工程师进行评估，并根据评估结果进行岗位调整和薪资调整。
美世岗位价值评估系统(IPE3
国际职位评估体系使用手册1
完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。
首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。
首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。
首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。
本因素是可选因素。
公司岗位价值评估表(通用型)
3分 3级 30—99人
1.7
4级 100—199人
2.2
5级 200人以上
3
1级 1—专员级（技术员）
0.6
4
监督
10%
10 分
层级
类别
2级 2—主管（助工）级 4分 3级 3—部门经理（工程师）级
4级 4—总监（高工）级
1.2 1.8 2.4
5级 5—副总裁（教授）级
3.6
6级 6—总裁级
4
下属 素质
3
7级 领导两个以上领域的工作
3.5
8级 全面负责所有工作
4
1级 每需要其中任意2项知识的岗位
0.5
知识 的广
2分 2级 每需要其中任意3项知识的岗位
1
度
知识
的广 度
2分 3级 每需要其中任意4项知识的岗位
1.5
4级 每需要其中任意5项以上知识的岗位
2
1级 9人以下
0.7
2级 10—29人
1.2
人数
级别内容
无直接的影响 关系到某个地区的局部收入 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 关系到某个区域或某个项目的收入 关系到某几个区域或项目的收入 关系到全局的收入 关系到局部单项工作的成本或间接控制和 影响某个项目或领域的成本 关系到某个项目或领域的局部成本或间接 控制和影响某个领域的成本 关系到某个领域的成本或间接控制和影响 某几个领域的成本 关系到某几个领域的成本或间接控制和影 响全局的成本 关系到全局成本 对某类作业局部环节质理负责 对某类作业质量负责 对质量的控制负责 对质量体系的一个方面负责 对质量体系的两个以上方面负责 对质量体系整体负责 无明显贡献 项目的局部贡献 某个领域的单个项目贡献 某个领域的多个项目贡献
海氏岗位价值评估评分
.海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号： YHJL010此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，依据这个系统，所有职务所包括的最主要的评论要素有三种，即技术水平、解决问题的能力和肩负职务的责任。
每一个评论要素又分别由数目不等的子要素组成。
因为海氏岗位价值系统有效解决了不一样职能部门不一样职务之间相对价值的互相比较和量化的难题，所以被公司界宽泛接受。
三要素海氏评估系统海氏岗位价值评估系统简介权重分配知识水平解决问题肩负职务技术技巧的能力的责任专管人思思行职职五个不一.一、知识水平易技术技巧知识水平易基恩能够技巧是知识和技术的总称，它由三个子要素组成：1、专业知识技术：要使工作绩效达到可接受的水平所需的特意业务知识及其相应的实质运作技术的总和。
等级说明举例熟习简单工作程序，达到基本的A 、基本业务水平复印机操作员工作规则要求与工作训练。
能同时操作多种简单的设施以招待员、打字员、订单收B、初等业务水平达成一个工作流程。
订员对一些基本的方法和工艺娴熟，人力资源助理、秘书、客C、中等业务水平需拥有使用专业设施的能力。
户服务员、电气技师能应用较为复杂的流程和系统，调动员、行政助理、拟稿D 、高等业务水平此系统需要应用一些技术知识人、维修领班、资深贸易（非理论性的）。
员对波及不一样活动的实践所波及会计、劳资关系专员、工E、基本特意技术的有关技术有相当的理解，或许程师、人力资源顾问、中对科学的理论和原则有基本理层经理.解。
经过对某一领域的深入实践而人力资源经理、总监、综F、熟习特意技术拥有有关知识，或许/ 而且掌握合部门经理、专业人士（工了科学理论。
程、法律等方面）专家（工程、法律等方面）G、精晓特意技术精晓理论、原则和综合技术。
CEO、副总、高级副总裁在综合技术领域成为公认的专H 、威望特意技术公认的专家家。
注：技术岗位由 E 等起评1、管理技巧：在经营、辅助和直接收理领域中，协调波及各样管理情境的各样职能，并使之一体化的技巧。
===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
379
401
423
445
467
489
511
533
555
577
599
16
164
188
212
236
260
284
308
367
391
415
439
463
487
511
535
559
583
607
631
655
17
172
198
224
250
276
302
328
389
415
441
467
493
519
545
571
597
623
649
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
美世岗位评估体系mercer
美世岗位评估体系mercer美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。
本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。
基本原理美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。
具体来说，它主要包括以下几个构成要素：1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据；2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异；3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容；4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。
使用步骤美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段：1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位的职责、任务、技能、知识和经验等要素。
2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。
3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。
4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。
优势和应用美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值：1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。
2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。
3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司岗位价值评估系统
岗位价值评估系统
目录
职位层次对应表 (1)
岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。
因素1.组织影响 . (3)
因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4)
因素2.属员管理 (5)
因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6)
因素3.责任领域： (7)
因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8)
因素4:沟通关系 (9)
因素5.任职资格 (10)
因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11)
各岗位学历、经历参照表一 (12)
各岗位学历、经历参照表二 (12)
各岗位学历、经历参照表三 (14)
各岗位学历、经历参照表四 (15)
因素5.任职条件：计算机分类表一 (16)
因素5.任职条件：计算机分类表二 (17)
因素6.问题难度 (18)
因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19)
因素7.环境条件 (20)
因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21)
职位评估因素点值汇总 (22)
职位层次对应表
第 1 页共22 页
岗位价值评估系统
评估因素权重、最高/最低总点值设定
第 2 页共22 页
因素1.组织影响
注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应
第 3 页共22 页
因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值
影响：职位在公司组织机构中所如层次位置
程度：作用/影响的大小
第 4 页共22 页
因素2.属员管理
注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应
第 5 页共22 页
因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小
类别：职位层次
人数：管理幅度（指直接属员人数）
第 6 页共22 页
因素3.责任领域：
第7 页共22 页
因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度
广度：职责涉及范围的大小
独立性：受控程度即活动自由
第8 页共22 页
因素4:沟通关系
【附录】：
沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率
沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少
沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度
内部：公司组织机构内
外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门
简单：一般礼节性或信息交换
较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。
复杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策
偶尔：每月发生几次
经常：每周发生几次
频繁：每天发生
第9 页共22 页
因素5.任职资格
计算机应用
第10 页共22 页
因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历
注1.经历：与职位职责相关的，最低的经历长短
注2.学历：国家承认的学历高低
第11 页共22 页
各岗位学历、经历参照表一
经营管理岗位
各岗位学历、经历参照表二
第12 页共22 页
第13 页共22 页
各岗位学历、经历参照表三
科研/教幼医卫
第14 页共22 页
各岗位学历、经历参照表四
技能操作岗位
第15 页共22 页
第16 页共22 页
第17 页共22 页
因素6.问题难度
第18 页共22 页
因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度
注1. 复杂性：问题处理解决的难易程度
注2. 创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度
第19 页共22 页
因素7.环境条件
第20 页共22 页
因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度
注1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度
注2.风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等
第21 页共22 页
职位评估因素点值汇总
职位名称：评估日期：评估人：
第22 页共22 页。