通用电气全球化分析
美国通用电气公司的成功战略
美国通用电气公司的成功战略通用电气公司是美国总部位于波士顿的跨国企业，拥有超过300,000名员工。
该公司的业务涵盖航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域，是全球最具影响力的公司之一之一。
1. 全面分散化的业务结构通用电气公司的业务结构十分分散，业务领域包罗万象，涵盖了各个行业，比如航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域。
这种分散化的业务结构可以使公司在不同行业中分散投资，减少风险。
同时，这也可以为公司提供更多的机会和收益。
此外，公司的分散化业务结构还可以使公司获得更多的经验和知识，这对公司未来的发展也是重要的。
2. 高度重视研发创新通用电气公司由于其广泛的业务领域，其研发团队可以为不同行业的研究提供宝贵的经验和知识。
研发团队在各个行业中研究新技术，从而为公司在不同业务领域中拓展创新业务。
这些创新业务是公司未来增长的重要来源。
3. 提高生产效率通用电气公司可以通过全面分析公司的生产流程、设备和工厂，从而使其生产效率得到提升。
公司可以在不同工业领域中进行生产，从而实现最大的效益。
此外，公司还可以通过引入新技术和新设备来提高生产效率和质量。
4. 建立全球化的运营体系通用电气公司在全球范围内建立了强大的运营体系。
公司的全球化运营体系可以使其在全球范围内购买原材料、制造部件和产品，从而降低成本。
公司可以在全球范围内进行销售和营销，以提高产品销售额。
此外，公司还可以在全球范围内开发新市场，从而为公司的业务拓展提供更多的机会。
综上所述，通用电气公司的全面分散化的业务结构、高度重视研发创新、提高生产效率和建立全球化的运营体系是其成功战略的关键因素。
这些因素充分证明了通用电气公司在运营和市场方面的卓越表现和领导地位。
通用电气技术创新与全球化的企业文化
通用电气技术创新与全球化的企业文化通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球化的多元化工业公司，以其优质的产品和创新的技术而闻名于世。
在过去的几十年里，GE一直致力于技术创新，并通过全球化战略拓展国际市场。
这种技术创新和全球化的企业文化，是GE成功的关键之一。
一、技术创新：从传统制造到数字化转型作为一家起源于19世纪的公司，GE始终将技术创新放在企业发展战略的核心位置。
在过去的几十年里，GE积极推动从传统制造到数字化转型的进程。
首先，GE积极投资于研发，并建立了一流的研发团队。
公司每年将数十亿美元用于研发，致力于开发先进的技术和创新的产品。
例如，GE在医疗设备领域取得了巨大的突破，开发出高精度的医疗影像设备和先进的生命支持系统，为医疗行业的发展做出了重要贡献。
其次，GE积极推动数字化技术在企业内部的应用。
通过引入先进的互联网和大数据技术，GE将传统工业制造与互联网相结合，实现了生产过程的智能化和信息化。
这不仅提高了产品的质量和效率，还为企业创造了更多的商业机会。
另外，GE还致力于培养创新人才。
公司鼓励员工不断学习和研究，提供良好的培训机会和创新的工作环境。
这鼓励了员工们提出新的想法和创新的解决方案，推动了技术的不断进步。
二、全球化战略：以本土化为基础，实现全球布局在技术创新的基础上，GE通过全球化战略拓展国际市场，实现了海外业务的快速发展。
首先，GE注重本土化发展。
公司在不同国家和地区设立了研发中心和生产基地，根据当地市场需求和特点进行产品和技术的定制化开发。
这使得GE能够更好地迎合不同市场的需求，提供更加个性化的解决方案。
其次，GE积极进行跨国合作与并购。
通过收购和合作，GE不仅能够快速进入新市场，还能够吸收和整合当地企业的资源和优势，实现双赢的局面。
例如，GE与中国的一些企业合作，共同推动了中国的航空、电力和医疗行业的发展。
另外，GE还重视员工的全球化素养。
公司鼓励员工拥抱多样化和国际化的环境，鼓励跨国交流和学习。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
![组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/3ff5792789eb172dec63b7c5.png)
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
通用电气的外部环境
通用电气的外部环境一，机遇走进新兴市场，改变商业模式近几年来，美国通用电气公司开始大力开拓中国医疗市场。
该集团总裁Jeffrey Immeit表示：“目前我们还是在全球范围内销售产品，下一步我们将加强对符合地区市场要求的本土产品的研发，比如为中国和印度市场研发核磁共振技术和电脑层析X射线技术等。
”通用电气的这一决定意味着医疗技术行业的竞争未来将从竞争激烈的欧洲、日本和美国市场转移到新兴市场上。
通用电气长期以来一直是美国信用卡市场和欧洲消费信贷市场上数一数二的公司，现在，它正计划在发展中国家小型零售银行业务方面大举扩张，，向消费者提供支票和储蓄等基础产品。
据通用消费信贷部门的首席执行官戴维·纳尔森说，零售银行是它们藉以挑战对手的另一项武器。
10多年前，正是纳尔森带领两名员工组建了这个全球性金融分部，并将其发展成为通用电气第三大业务部门，仅次于商业信贷业务和能源业务。
通用消费信贷部门向企业和消费者个人提供按揭、汽车等个人消费贷款及其他形式的服务。
2003年，在通用电气扣除各项会计支出后的150亿美元利润总额中，该部门贡献的部分达到了21.6亿美元。
纳尔森说，通用将抓住一切合适的机会。
在亚洲，通用的国际大型竞争对手中不仅有花旗，还有英国的汇丰控股和渣打银行。
汇丰在亚洲的业务分布很广，而渣打在该地区新兴市场的业务也很可观。
基于对中东欧高增长的预期，同时考虑到该地区比其他新兴市场更为安全等因素，外国公司正在竞相抢夺这里的银行资产。
因为，新加入或即将加入欧盟的国家通常会带来西方风格的银行监管以及更高的经济增长水平。
通用电气在中欧和东欧的利润已经增长40%，至2亿美元，预计资产额将达到60亿美元，而1999年还不到10亿美元。
欧洲（包括英国）已然成为通用消费信贷部门的最大市场，占其资产的50%以上，净利润的39%。
在等待并购机会的同时，通用电气和花旗集团继续投资新的分行。
通用电气计划在该地区开设85家提供储蓄和支票账户的零售分行，其中多半将设在波兰，那里已经有48家分行提供消费贷款业务。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式(1)
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式(1)GE通用电气是一个世界知名的跨国企业，创始人爱迪生是发明家中的经典代表之一，GE通用电气的成功之道值得我们借鉴和学习。
下面是我对其管理模式的一些解读。
一、创新是公司的核心价值观GE通用电气有极高的创新意识，他们致力于为客户提供创新的解决方案。
公司内部的每个管理层都要求员工具有创造力和想象力。
此外，GE通用电气还注重团队合作，各部门之间的沟通交流十分畅通。
这种创新文化使得GE通用电气能够不断进步和取得成功。
二、严格的人力资源管理GE通用电气注重人才培养，他们提供多种培训和学习机会，努力提高员工的绩效和素质。
GE通用电气对员工的要求很高，他们注重绩效评估和打分制度，优秀的员工有机会得到更好的晋升和奖励。
公司内部还秉持着“过人者用，平庸者走”的用人原则，保证公司的水平和目标的完成。
三、客户至上，专注服务GE通用电气始终将客户放在首位，提供高品质、高效率的服务，旨在满足客户的需求和期望。
公司内部高层管理人员分配部门工作时，时刻关注客户期望和市场趋势，作出更贴近客户需求的决策。
四、战略联盟，合作共赢GE通用电气推崇合作共赢，与其他企业建立联盟，实现资源共享，优势互补，共同发展。
公司内部的合作氛围非常好，各部门之间的默契度很高，积极探索新的商业合作机会。
总之，GE通用电气注重创新、人才培养和客户服务，提倡合作共赢，这些管理模式都值得我们借鉴和学习。
无论是对企业發展、人才管理、战略布局以及客户关系方面，GE通用电气的成功之道都让其具有更为灵活和强大的竞争力，为企业走向更加广阔的未来奠定了坚实的基础。
全球化战略--GE
杰克·韦尔奇立志要使公司成为一个完整的、名副其实的国际化企业，并以“三环战略”为基础，力图实现跨国界的生产、销售、融资等经营战略，目标是盯住全球围的市场。
倒霉的交易?80年代初，全球化对大多数商人来说还是一个陌生的名词。
事实上，大多数美国公司的首席执行官们对市场的全球化深感困惑。
多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。
自从杰克·韦尔奇接掌通用电气公司之后，他就敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。
所以，杰克·韦尔奇发现改变势在必行，通用不能坐失良机。
杰克·韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不迟疑立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。
杰克·韦尔奇的这个决定再次给通用带来了巨额利润。
在1985年到1995年问，通用的海外营业收入占总收入的比例从20％增至38％。
到1996年末，通用的全球化经营规模已达330亿美元，较上年增长了18%。
1997年春，通用来自非美国市场的收入已超过40％，其增长率三倍于美国本土。
1997年末，这一数字达到了42％。
杰克·韦尔奇的全球化革命始于1987年。
当时杰克·韦尔奇遇见法国最大的家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯(Alain Gomez)。
在半个小时的会谈后，两个大型集团公司的总裁达成了一项符合杰克·韦尔奇策略思想演进的交易。
这个交易是通用重大策略改变的明证。
合约中规定，通用同意将每年30亿美元营业额的消费性电子部门，和汤姆森公司的医疗显影单位交换。
通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森公司每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，达到7．5亿美元。
此外，汤姆森公司需付8亿美元给通用。
通用以账面价值出售了经营困难的电视机企业：虽然它的产品拥有美国25％的电视机市场，在世界上排名第四，但是杰克‘韦尔奇认定该企业的经营无利可图。
通用电气公司非相关多元化分析
通用电气自我网络
机构 战略安排
原则
通用电气
运营程序
公司管理
通用90年代的战略管理
80年代 制定战略计划所取得的成功，促使公 司走向90年代的战略性管理。
90年代
为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层—— 大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经 营单位之间 。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工 业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部 和犹他国际公司。为了处理更加复杂的情况，公司已将原来在一 个管理层制定战略性计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性 计划，甚至在不同的业务之间制定战略性计划处理复杂业务的第 二个办法，是在多种业务之间制定战略性计划，其形式之一是制 定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职 能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节 省资源的方法。 在各种业务之间统一计划的第三种形式是进行国际协调。通 用电气公司正试图将世界范围的计划协调起来，并采用一种正式 的程序去进行协调 。
战略目标——会计4班张静雯
• 1981年4月年仅45岁的韦尔奇坐上了通用电气公 司的第一把交椅，任总裁兼董事长。上任伊始， 韦尔奇就给自己和公司规定了四个雄心勃勃的战 略目标
1.GE所经营的每一种产业，都必须在其 相应的世界市场上数一数二
• 韦尔奇提出数一数二原则。 20世纪80年代，随着通用电气公司规模的不断扩大，产品 种类不断增多，公司在经营管理上面临的问题日益凸显。 虽然公司销售额幅度增大，但是每股红利并没有保持同步 的增长，甚至公司的投资回报率呈下降趋势。杰克韦尔奇 意思到，从长远角度考虑，由几百家经营性质不同、发展 方向各异的企业构成的通用电气，拥有太多松散杂乱的业 务，而这些是难以成功的。因此通用电气公司将重点扶持 三环以内的产品和业务，以外的产品和业务若不能在一定 的时间内通过改进而成为世界第一或第二的话就将卖掉或 关闭。 • 1.关闭了数百个业务部和生产线 2.撤消了原业务部和战略经营单位的编制将全公司产品集 中在三环以内重新组成13个具有强大竞争力的事业部。
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。
其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。
下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。
1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。
GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。
这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。
2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。
这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。
GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。
3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。
GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。
通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。
4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。
除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。
这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。
5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。
GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。
在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。
GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。
这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。
GE(通用电气公司)
在《财富》世界五百强前五十名的榜单内，GE（通用电气公司）作为唯一的一家多元化金融集团雄居其中，这是公司的创始人托马斯·爱迪生当年所想象不到的。
这家世界上最成功的全球化、多元化公司，业务领域涉及制造、能源、工业和服务业，一百多年来保持长盛不衰。
1896年，道琼斯工业指数榜设立，GE是当时上榜的12家公司之一，时至今日，它也是唯一一家仍在指数榜上的公司。
GE何以历经百余年沧桑洗礼而仍旧焕发活力？其经久不衰的秘诀何在？重新定义了现代企业——GE的四大战略GE创造了一个全球多元化集团的奇迹，管理学界甚至认为，其运作和管理理念重新定义了现代企业。
百年来，不断有人试图解析GE的管理理念和方法，其中，影响最深最广的首推GE的四大战略：全球化战略全球化就是为全球的市场提供由全球化人才设计的全球化的产品和服务。
这个战略包含三方面的内容：一是到海外开拓市场；二是到海外寻求更低成本的生产和服务；三是培育和发展国际化人才，以供全球使用。
GE是最早开始全球化的公司之一。
杰克·韦尔奇(Jack Welch)上台之后，于1987年，GE正式宣布对世界市场业务进行重组，从而开始了大规模的全球化之路。
他对外通过收购、兼并、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，不断推进GE的全球化进程。
但其中最值得一提的是，GE的全球化，“不仅是在全球范围内进行销售和采购，而且还要去发现智力资本：世界上最好的人才和最伟大的创意。
”他们旨在搜罗全世界最好的人才，而并非仅仅是全球市场的买卖。
韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。
换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。
杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其他的国家进行培训……”服务战略GE原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电子行业总产值的四分之一。
通用电气全球化分析
通用电气全球化分析GE全球战略得形成及内容杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场得增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手得企业,才能在1990年代以后维持下去。
她提出第一个具有全球视野得战略:GE得产业中,如果不就是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集与服务三大领域得全球竞争力;GE得目标就是成为全球最具竞争力得企业。
但就是,在20世纪80年代初,韦尔奇得主要精力仍放在立足国内市场得企业整合以及企业组织机构得改革,可以认为这就是苦练内功,打牢基础。
同时,GE上下还经历了一个对全球战略紧迫性得认识过程。
在1980年代中期,激烈得国际竞争使GE得国际营业额出现了下降,GE受到了真正得威胁。
GE上层认识到,真正得障碍在于许多下属企业立足于本国市场得狭隘思想。
1985年,韦尔奇得一趟为期12天得环球之旅成为GE全面推行全球化经营得转机。
1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正得全球性生产者与销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流得水准:①以世界上最好得价格提供世界上最好得产品与服务;②在组织上使世界性得采购、制造、分配与营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”得世界观得主管④建立广泛得合作与联盟,快速化解贸易壁垒。
以上只就是全球战略得目标,随着一系列全球化业务得展开,全球战略得具体内容也在1990年代形成:①将最好得人才投入到全球化得工作中,通过收购与建立联盟关系来推动全球化发展得车轮。
表现在具体操作上,一就是设立了GE亚洲总裁职位,其任务就是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二就是将动力发电企业得全球销售中心转移到香港。
另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,她就是领导GE全球化得第一个日本人。
②把主要精力放在正在变革与她人不瞧好得地区,以求产生最好得风险回报。
论通用电气的战略定位
论通用电气的战略定位引言通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球知名的多元化科技和工业公司。
自成立以来，GE一直致力于提供创新的解决方案和产品，涵盖能源、航空、医疗等多个领域。
本文将探讨GE的战略定位，分析其在竞争激烈的市场中如何保持竞争优势。
GE的核心价值观GE的核心价值观是创新、品质、信任和责任。
这些价值观是GE长期发展的基石，也是公司成功的关键因素。
•创新：GE注重技术创新，始终把技术驱动作为公司发展的重要战略方向。
•品质：GE追求卓越品质，为客户提供可靠、高性能的产品和服务。
•信任：GE注重与客户建立良好的信任关系，以稳定和可靠的合作为基础。
•责任：GE秉承可持续发展的理念，关注环境保护和社会责任。
GE的竞争优势多元化业务GE通过多元化业务布局，降低了对单一市场的依赖。
其涉足的领域包括能源、航空、医疗、电力等。
这种多元化业务模式使得GE可以在不同行业的需求不同的情况下保持相对稳定的业绩，降低了投资风险。
技术创新GE在技术创新方面一直保持着领先地位。
公司拥有大量的专利技术，并投入重要的研发资源用于技术创新。
这种技术优势使得GE可以提供市场上最先进的产品和解决方案，增强了竞争力。
全球化布局GE在全球范围内拥有广泛的业务布局。
公司在多个国家设立了研发中心、生产基地和销售网络，能够更好地理解和满足不同市场的需求。
同时，全球化布局还能够帮助GE降低成本、提高效率，提升整体竞争力。
GE的战略定位构建数字化工业生态系统近年来，GE加快了向数字化工业的转型步伐。
公司推出了Predix 平台，构建了一个以云计算和大数据为基础的工业生态系统。
这个生态系统可以实现设备的互联互通，提供实时的数据分析和预测功能，帮助客户提高生产效率、降低成本。
数字化工业生态系统的构建是GE战略定位的核心。
通过提供全方位的数字化解决方案，GE可以更好地满足客户的需求，创造更大的价值。
注重可持续发展GE一直注重可持续发展，将可持续发展纳入公司战略的重要组成部分。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司（General Electric Company，简称GE）是一家多元化的跨国企业，涉足多个领域，包括能源、医疗、航空、金融等。
本报告将分析通用电气公司的成功经验、面临的挑战以及未来的发展趋势。
一、成功经验1.多元化战略通用电气公司以其多元化战略而闻名于世。
公司涉足多个领域，通过不断拓展业务范围，提高公司的整体竞争力。
这种多元化战略使得公司在不同市场条件下保持稳定的盈利水平，降低了单一业务的风险。
2.创新精神通用电气公司始终坚持创新精神，不断推出新技术、新产品。
公司在全球范围内拥有大量的专利和技术储备，这些创新成果为公司的持续发展提供了强大的支撑。
3.国际化战略通用电气公司很早就开始了国际化战略，在全球范围内拓展市场。
公司通过在当地设立分支机构、并购当地企业等方式，积极融入当地市场，提高了品牌知名度和市场份额。
4.人才管理通用电气公司重视人才培养和引进，为员工提供良好的职业发展空间和福利待遇。
公司拥有一支高素质、专业化的管理团队和员工队伍，为公司的持续发展提供了强大的人才保障。
二、面临的挑战1.市场竞争随着全球化的深入发展，市场竞争越来越激烈。
通用电气公司面临着来自国内外企业的竞争压力，需要不断提高自身的竞争力。
2.技术更新换代随着科技的不断进步，新技术、新产品不断涌现。
通用电气公司需要不断进行技术更新和升级，以适应市场的变化和需求。
3.环保压力随着人们对环保问题的日益关注，通用电气公司需要更加注重环保责任和可持续发展。
这需要公司在产品设计、生产、使用和回收等环节加强环保管理，加大环保技术的研发和应用力度。
三、未来发展趋势1.数字化转型随着数字化技术的快速发展，通用电气公司将进一步推进数字化转型，实现生产、管理、营销等各环节的数字化、智能化。
这将提高公司的生产效率和管理水平，同时拓展新的业务领域和市场空间。
2.可持续发展未来，通用电气公司将更加注重可持续发展，加强环保责任和社会责任。
案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道
案例分析:美国通用电气公司的成功经营之道90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。
日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代,美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年销售收入 $446亿＄491亿＄526亿 $546亿＄571亿税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿该公司规模之大,匹敌者寥寥。
根据《商业周刊》公布的数据,通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位,全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。
它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。
美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司(NBC）的电视节目。
通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的,他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。
在12年里,公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番.为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁"。
1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。
该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营战略。
他的经营战略主要由两部分构成:一是致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略;一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略.（一）组织战略韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。
GE模式——美国通用电气公司一直能走在时代最前列的原因探究
GE模式——美国通用电气公司一直能走在时代最前列的原因探究GE模式——美国通用电气公司一直能走在时代最前列的原因探究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司来的来，去的去，惟独通用电气英雄不倒，1998～2002年还连续5年位居《财富》“全美最受推崇公司"排行榜的首位。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发达了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人。
如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
更让人惊异的是，这两年美国经济疲软，可通用电气却成绩非凡。
2001年实现利润141亿美元，比2000年增长11％；今年第一季度，公司的净利润比去年同期增长17％，达到35亿美元，创下该公司季度利润最高纪录。
促使通用电气创造奇迹的原因有多种多样，但其中最引人瞩目的是：一位管理天才、三条商业模式、四大发展战略。
管理天才——韦尔奇说到通用电气，不能不提到韦尔奇。
这个个子矮小还有点口吃的人物，从1981～2001年担任董事长兼首席执行官长达20年，创造了一个令人难以置信的神话。
1981年韦尔奇当上公司一把手之后，立即大刀阔斧地进行改革。
为了让公司产品“数一数二"(即“不做世界第一，就做世界第二")，他不是砍削生产线，就是大量裁员。
韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。
经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力"等管理理念，对公司的官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革"的新风，领导了全球企业管理的潮流。
20年间，通用电气一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到去年的5000多亿美元。
通用电气案例
通用电气案例通用电气（General Electric，简称GE）是一家世界知名的多元化科技企业，业务涵盖航空、医疗、能源、数字化和金融等多个领域。
作为一家具有百年历史的跨国公司，通用电气在全球范围内都有着广泛的影响力和业务覆盖面。
本文将以通用电气公司为案例，对其在市场竞争、技术创新、企业管理等方面的经营策略进行分析和探讨。
首先，通用电气公司在市场竞争方面具有明显的优势。
作为一家全球化企业，通用电气在全球范围内拥有庞大的客户群体和广泛的市场渠道。
公司产品涵盖航空发动机、医疗设备、能源技术等多个领域，市场份额稳步增长。
同时，通用电气公司还注重市场调研和客户需求分析，不断优化产品结构，提高产品质量，满足不同客户群体的需求，从而在市场竞争中保持领先地位。
其次，通用电气公司在技术创新方面表现突出。
作为一家以科技创新为驱动力的企业，通用电气在研发投入和创新能力方面具有明显优势。
公司不断加大对科研和技术创新的投入，加强与国际先进科研机构的合作，引进和培养高素质的科研人才，推动技术创新和产品升级。
通过不断创新，通用电气不仅拥有了众多核心专利技术，还成功推出了一系列领先行业的高端产品，提升了企业的核心竞争力。
此外，通用电气公司在企业管理方面也展现出了较高的水平。
公司注重人才培养和团队建设，建立了一套完善的人才选拔、培训和激励机制，吸引和留住了一大批高素质的管理和技术人才。
同时，通用电气还实行科学的管理体系和灵活的运营机制，不断优化企业组织结构和流程，提高企业运营效率和管理水平。
通过科学的管理和高效的运营，通用电气不仅实现了企业的稳健发展，还为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
综上所述，通用电气公司在市场竞争、技术创新和企业管理等方面展现出了较高的竞争力和发展潜力。
在未来，通用电气将继续秉承“科技创新、客户至上”的经营理念，不断提升自身的核心竞争力，实现可持续发展和跨越式增长。
相信在全球经济一体化和科技进步的大背景下，通用电气公司必将迎来更加广阔的发展空间和更加美好的未来！。
美国通用公司多元化分析
五、GE启示
• GE的启示就在于，现代多元化集团需要金融协同，就是以 集团层面的融资优势来支持每个子业务的发展。不过，集 团平滑波动的能力是有限的，当单一的业务的波动过于激 烈，或长期处于负现金流量、等待支援的状态，那么，集 团整体层面的现金流和资信评级也将受到破坏，而这是集 团赖以存在的价值根本。为此，GE提出了“3A价值法则”， 根据这一法则，集团整体的信用评级必须保持在最高级别 3A 级，从而保证集团能够随时从外部获取低成本的资金， 任何危害这一评级的业务都必须抛弃。这一举措从而保证 了发展的协同性，使金融产业成为集团其他相关产业与非 相关产业的纽带，协同发展，既避免企业走进多元化陷阱， 又能让企业保持发展的活力。
电气霸主-司简介
• 通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公 司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造 影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和 服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开 展业务，在全球拥有员工近300,000人。杰夫· 伊梅尔 特先生自2001年9月7日起接替杰克· 韦尔奇担任GE公 司的董事长及首席执行官。 • 通用电气公司的历史可追溯到托马斯· 爱迪生，他 于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电 灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用 电气公司（GE）。GE是自道· 琼斯工业指数1896年设 立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 • 7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商 务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、 NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经 济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消 费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德 市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁 多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一 个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机 引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞 行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉 斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。 旗下公司：GE资本、GE航空金融服务、GE商业金 融、GE能源金融服务、GE金融、GE基金、GE技术设施、 GE航空、GE企业解决方案、GE医疗、GE交通、GE能源 设施、GE水处理、GE油气、GE能源、GE消费者与工业、 GE器材、GE照明、GE电力配送 GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imagination at work）。
资料案例五通用公司打造全球供应链
案例五通用公司打造全球供应链2001年7月4日，欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。
通用电气计划以410亿美元并购霍尼韦尔，这笔交易号称是工业史上最大的并购案的失败，产生了一系列的连锁反应，其中包括通用董事长韦尔奇可能提前退休。
韦尔奇是全世界最受尊崇的公司领导人之一，他在去年已经任命伊梅尔特作为自己的接班人。
实际上韦尔奇对通用电气公司贡献巨大，现在通用电气公司总资产4370亿美元，市场融资总量约5000亿美元，股东人数约210万，公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等。
众所周知，通用电气公司在韦尔奇领导下建立的的销售系统十分发达，遍布全球，强大销售网络不仅包括其与沃尔玛、Home Depot等美国乃至全球最大的零售商的排他性家电销售协议外，还包括无数的小个体家电零售店、通用电气迅速建立并推而广之的家电销售专业网站电子商务。
通用电气家电集团按照杰克•韦尔奇近乎残酷的电子商务计划认真研究如何在互联网时代让消费者保持对通用电气品牌的认同，同时又不伤害到传统的零售商的利益，让网络与传统的渠道融合起来。
通用电气家电集团的例子仅仅是个案，这种强势的销售网络遍布通用电气所属的11个事业集团。
通用电气公司的表现如此出色，关键是得益于通用电气公司供应链系统，其采购销售网络非常强大，而中间的生产制造环节的规模相对小一些。
今年夏天，北京一家医院向通用电气购买一台X光机，交货条件十分苛刻，要求一个月内在北京交货，否则将取消本次交易。
按照客户的要求，通用电气中国公司迅速启动全球供应链系统，严格履行了双方的约定，顺利交货，得到了客户的赞许，并打算再购入其他通用生产的医疗设备。
实际上这不是任何公司都能做到的，下面的过程将展现本次产品营销的真相。
通用电气医疗系统的这种Ｘ光机的整机系统集成是在北京做的。
目前，这种产品需要从中国内地采购117个配件，从韩国和中国的台湾采购4个，从欧洲国家采购4个，北美是18个；在印度通用电气的工厂中采购1个配件，为了做这个配件，通用电气印度的这家工厂又需要在当地的企业采购112个零件，并且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件。
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GE全球战略的形成及内容杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场的增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手的企业,才能在1990年代以后维持下去。
他提出第一个具有全球视野的战略:GE的产业中,如果不是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力;GE 的目标是成为全球最具竞争力的企业。
但是,在20世纪80年代初,韦尔奇的主要精力仍放在立足国内市场的企业整合以及企业组织机构的改革,可以认为这是苦练内功,打牢基础。
同时,GE上下还经历了一个对全球战略紧迫性的认识过程。
在1980年代中期,激烈的国际竞争使GE的国际营业额出现了下降,GE受到了真正的威胁。
GE上层认识到,真正的障碍在于许多下属企业立足于本国市场的狭隘思想。
1985年,韦尔奇的一趟为期12天的环球之旅成为GE 全面推行全球化经营的转机。
1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正的全球性生产者和销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流的水准:①以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务;②在组织上使世界性的采购、制造、分配和营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”的世界观的主管④建立广泛的合作与联盟,快速化解贸易壁垒。
以上只是全球战略的目标,随着一系列全球化业务的展开,全球战略的具体内容也在1990年代形成:①将最好的人才投入到全球化的工作中,通过收购和建立联盟关系来推动全球化发展的车轮。
表现在具体操作上,一是设立了GE亚洲总裁职位,其任务是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二是将动力发电企业的全球销售中心转移到香港。
另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,他是领导GE全球化的第一个日本人。
②把主要精力放在正在变革和他人不看好的地区,以求产生最好的风险回报。
如在墨西哥、日本、印度、句牙利等地的投资都获得了成功。
尤其是在印度的投资使全球化战略向前推进了一大步,印度在人力资源方面的优势使GE的研发和客户服务能力得到了扩展,GE在印度建立了中央研发中,心和全球客户服务中心。
第三次具有全球战略意义的决策是在1990年代末,GE全力推行电子商务,将因特网的机会分成三决采购、制造和销售,电子商务的开展使GE的全球竞争力又上了一个新的台阶。
战略分析（一）战略实施的目标指导1、战略实施的基础——组织结构变革宏观结构上机构简单、发挥人的积极性大公司与小公司并举。
微观结构上精简机构，成功取消第2、第3管理层，形成5层次组织机构，组织结构扁平化。
打破部门界限，建立交叉合作关系组织团队。
13 个主要的业务部门的设置，去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。
按全球化战略要求调整通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整。
通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销。
以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。
2、战略实施的基础——企业文化建设制订适合企业情况、具有前瞻性的企业战略固然重要，若没有在企业中自上而下将之推行下去，则再好的战略也将无用武之地。
韦尔奇认为企业未来致胜的关键就是人与文化，因此通用电气用企业文化建立了战略实施赖以成功的软平台。
2.1倡导“速度、精简与自信”价值观“成功属于精简敏捷的组织。
”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与自信”。
只有速度够快的公司才能够生存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。
迅捷源于精简，精简的基础则是自信。
不论在任何企业，速度、简洁和自信都将为企业带来蓬勃的生机和活力。
2.2无边界组织通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限。
无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。
韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。
为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。
2.3群策群力管理方法（二）战略实施的体系1、战略实施的体系——业绩质询体系（Ｃ会议）GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统。
义务主题是前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统。
第一季度全球运营经理大会（BOCA）：启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度C阶段：检查实施进度和效果，对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响。
第三季度S1战略规划阶段：通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。
第四季度S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划。
2、战略实施的体系——EMS（员工管理系统）体系考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系良好的沟通：这样员工和经理才能得到比较全面的信息。
良好的沟通是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见，致力于群策群力。
确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命360度考核，一般是在考核领导和员工为了发现员工自己的不足、自我发展、自我提高时使用。
通用全球战略的特点1、GE全球战略有一个逐步的形成过程这个过程的长短不但取决于企业领袖是否具有高瞻远瞩的战略眼光,而且取决于全球竞争的激烈程度;不但取决于是否仃立合理的战略目标,而且取决于具体的战略性决策如何实袍不但取决于管理层推动力的大七而且取决于企业员工观念转变的快慢,总之是各种内外部因素综合作用的结果。
GE全球战略的较快形成应归功于韦尔奇的战略眼光和管理艺术。
全球化背景下跨国公司全球战略的形成也是一个必然的结果。
按韦尔奇的说法,GE全球战略的形成大体上经历了三个阶段:第一是从市场角度考虑出口量和稍量;第二是从资源角度考虑产品和部件;第三是上升到挖掘各国知识资本的阶段。
这个过程也反映了跨国公司成长的规律。
2、从国内市场向全球市场的转变是全球战略的关键以照明企业为例,由于GE照明上百年一直是北美市场的领导者,长期占领75%的市场,这使GE 照明长期忽视国外市场,结果在1980年代初将领导地位让位给飞利浦。
在1980年代后期,GE 照明把战略目标定在照明产品的全球市场上,并经过一系列的内部改革和外部购并扩张,使GE照明在1980年代末占有了欧洲18%的市场,构成了对飞利浦的一大威胁,并获得与飞利浦相当的市场地位。
GE的例子说明,只有面向全球的市场竞争,实施有效的全球战略,才能真正提高企业竞争力。
GB之所以能走在其他跨国公司的前面,从争当国内第一第二到争当全球第一第二的战略性转变很及时。
而且速度快。
3、培养企业核心竞争力是全球战略的根本swot分析法韦尔奇上任伊始就把GE企业具有竞争力的领域定位在核心制造、科技密集和服务三个方面,这是一个对企业竞争优势准确把握和极富有战略眼光的决策,其中贯穿的一个思想便是培养企业的核心竞争力。
本着这一思想,在全球范围内进行一系列的并购和出售,把没有竞争潜力的三、四流企业卖掉,把出售企业的资金用于一、二流具有竞争力企业的投资,以此来加强具有竞争力的领域。
通过全球战略在全球范围内进行资源配置的目的是为了有效利用全球资源,降低企业生产成本和交易成本,提高企业研发能力,使价值链上的每个环节都达到低成本、高收益,最终提高企业核心竞争力。
因此,全球战略的着眼点应放在是否能提高企业持久的核心竞争力。
反之,如果企业不具备竞争力而盲目进行海外扩张也只能遭受失败。
4、全球战略的目标是建立全球性企业,开发和利用全球市场,获得最大利润在晓全球战略真正形成之前,CE的全球化经营还没有达到较高的程度,还不能有效地利用全球资源,开发全球市场。
只有在成为真正的全球性企业之后,开发和利用全球市场才能变得更加彻底、有效,企业竞争力才得到不断加强。
要实现这些目标,实现利润最大化,只有制定合适的全球战略,面向全球市场,整合自身的优势,为世界市场提供最优的产品和服务。
这应是跨国公司的生存之道。
通用电气本土化分析人力资源本土化。
人力资源的本土化是GE 公司本土化经营战略的根本。
人力资源本土化有利于跨国公司与当地人、当地企业之间增强亲和力；有利于克服文化和情感差别对企业管理造成的不良影响，减少民族主义情绪冲突；有利于减少外派人员所需要的企业管理费用等。
通用电气视人才为最大的财富，由于本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于东道国文化，所以高薪直接聘用本土员工是通用电气实施人才本土化最基本的战略。
通用电气在中国有11000 名员工，每年增长速度在20％～25％，致力于在中国成为“最佳雇主”，并倡导“让外籍员工回家”。
（中国）总裁陈治手下28 名经营高层中有15 人来自中国大陆，其余来自中国台湾、香港、新加坡和马来西亚。
为此，GE 通过实施人才后备、人才招聘和人才保留计划，建立与员工成长相配套的员工培训机制和人力资源管理体系，吸收有潜力的人才，使其在技术、财务、人事、六个西格玛质量管理等方面得到培训，为员工们能更好地应2009•5对挑战做准备。
技术研发本土化。
技术研究与开发（R＆D）的本土化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的子公司所在地，利用各国的科技资源开展研究与开发活动。
R＆D 本土化包含两种具体形式：一是在跨国公司子公司所在国设立R＆D 分支机构；二是与跨国公司子公司所在地的研究机构合作开展研究与开发活动。
通过开设研究机构招揽高素质的技术人员、研究人员、管理人员也将成为跨国公司猎取分支机构所在国高级人才的重要途径。
通用电气全球第三个研发中心以及客户和教育中心已在上海成立，这使GE 在技术、采购和教育等领域处于领先地位。
中心将集中工业系统、照明、塑料等业务集团来自中国和世界各地的技术力量进行团队式研发。
生产采购本土化跨国公司对外投资的最初动机是出口国外，占领市场。
随着销售的扩大，以及对绕开贸易壁垒、降低成本等方面的考虑，就会选择到国外投资建厂。
目前有些跨国公司已将产品的所有生产工序，从原材料采购到加工组装迁至我国。