人才测评工作流程图

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人才测评工作流程

人才测评工作流程人才测评是指素质测评所指向的具体对象与范围，如德、才。

本节主要介绍人才测评工作流程的相关内容. 建立测评指标体系测评指标是对测评对象特征状态的一种表征形式。

单个的指标反映测评对象某一方面的特征状态，而由反映测评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合，就是测评指标体系.指标结构与形式有以下4种。

➢测评指标=测评要素+测评标志+测评标度➢测评要素=测评对象的基本单位➢测评标志=揭示测评要素的关键可辨特征➢测评标度=测评要素或要素标志的程度差异与状态顺序图6-1所示为指标设计步骤.拟订测评实施方案拟订测评实施方案包括以下内容。

1。

测评目标测评目标主要包括以下内容。

（1）了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等相关情况.(2）为公司的人员选拔、晋升、考核、调动以及任免工作提供决策依据。

（3)为干部后备队伍的建设提供基础。

（4）为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训以及奖惩等提供参考依据.（5）为公司的人员招聘提供系统科学的现代工具。

（6）为公司在用人筛选上提供参考数据.（7）形成公司全方位的人员考评系统。

2.测评指标结构体系测评内容侧重从工作态度（敬业精神)、人员素质测评和绩效考评3个方面进行，将主观评价和客观测评技术相结合，主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价以及客户评价相结合，客观技术评价中将笔试、面试、以及评价中心等技术相结合，做到全方位评价一个职员,即实施全方位测评。

（1）工作态度评价指标 .对公司的认同、对所在公司发展前景的信心、工作积极性、与同事工作的促进以及团队的协作努力情况等，以上项目由其上级经理、同事、下级与客户分别用相关的评议表格进行主观评定。

（2)素质测评结构体系 .素质测评结构体系是指根据公司各岗位工作分析的职位要求，包括人格特点以及管理风格等相关项。

（3）绩效考评结构体系 .绩效考核结构体系包括每月工作完成情况、季度/年度评议、特别业绩与贡献等。

测评工作流程图

调查问卷最终电子版
工作日志调查问卷数据审查跟踪科人员
维度得分电子版
岗位接触度得分整理
维度得分电子版
工作技能得分整理
维度得分电子版× 2
工作性质得分整理工作状态得分整理跟踪科人员
维度规范后得分电子版
岗位接触度极限值规范得分整理
维度规范后得分电子版
工作技能极限值规范得分整理
维度规范后得分电子版× 2
挂靠等级人员表（管辖范围）
岗位测评总分电子版（管辖范围）
跟踪科人员主管副总/经理意见排名顺序表（管辖范围）管辖范围排名其他人员（可省）
部门主管（可省）
主管副总/经理
挂靠等级人员表（公司范围）
岗位测评总分电子版（公司范围）
管委会意见排名顺序表（公司范围）公司范围排名跟踪科人员（可省）管委会成员
进程 1 ——计算
文件任务文件任务文件任务参与者
岗位接触度调查问卷收集
工作技能调查问卷收集
工作日志调查问卷收集跟踪科人员
岗位接触度调查问卷修改
工作技能调查问卷修改
工作日志调查问卷修改跟踪科人员被测人员
调查问卷最终电子版
岗位接触度调查问卷数据审查
调查问卷最终电子版
工作技能调查问卷数据审查
收集调查问卷
修改调查问卷
跟踪科人员
跟踪科人员
跟踪科人员
跟踪科人员
跟踪科人员沟通
跟踪科人员沟通
沟通
沟通组织会议主管副总/经理部门主管跟催沟通组织会议主管副总/经理组织会议组织会议管委会成员
参加会议
部门主管组织会议跟踪科人员部门主管组织会议部门主管组织会议组织会议跟踪科人员部门主管组织会议跟踪科人员组织会议主管副总/经理组织会议主管副总/经理组织会议组织会议管委会员跟踪科人员

人员素质测评类型与测评系统内容概述(共 42张PPT)

否
满意否
是
合格者=职位数
合格数>职位数选拔性测评
配置性测评的特点： 1.测评具有针对性 2.测评具有客观性 3.测评具有严格性 4.测评具有准备性
第二节
人才测评体系的流程化
利用素质具有可塑性与潜在性的特点，以开发人员素质为目的的测评。
开发性测评的特点： 1. 测评具有勘探性 2.测评具有配合性 3.测评具有促进性
群众测评提供事实知情人测评提供事实
专家测评综合判断符合事实
是否
鉴定性测评的特点： 1.测评结果是对求职者素质结构与水平的鉴定。 2.测评侧重于求职者现有素质的价值与功用。 3.测评的范围比较广泛。 4.测评结果要有较高的信度与效度。
报告素质测评结果
第二节
人才测评体系的流程化
以服务于了解素质现状或素质开发中的问题为目的的素质测评。
按测评结果划分：分数测评、评语测评、登记测评、
符号测评
按测评目的和用途来划分：选拔性测评、诊断性测评、
配置性测评、鉴定性测评、开发性测评、
按测评活动来划分：静态测评、动态测评、按测评客体来划分：领导干部测评、管理人才测评、
技术人才测评等等
二、人才测评体系的选择
对一般人的测评：自我测评、人格测评、健康测评、
第二节
人才测评体系的流程化
一、选拔性测评流程
1、选拔性测评流程目的：选拔性测评是一种以选拔优秀人才为目的的素质测评。 2、选拔性测评操作流程（请见P75 ） 3、选拔性测评的特点： ☆测评标准的刚性最强；☆测评过程特别强调客观性； ☆测评指标具有选择性；操作与运用原则：公平、公正、准确、可比
☆诊断性测评的过程是寻根究底； ☆测评结果不公开； ☆测评具有较强的系统性。

人事测评第三讲测评基本步骤及方法(ppt 113)

试的气氛良好，主试的态度要保持温和，无论被试有什么特点和反应，都要表现出支持性，不要对被试的反应表现出任何倾向性，否则会对被试产生暗示，从而影响测量结果的客观性。
3、测量数据阶段
该阶测段量要数求据测：阶评主段指试是导严主语格试可控对以制被包整试括个进如测行下量实内的际容实测施量过，程从。测验评证被开试始的到身回份收、测防评止数作据弊的、过防程止。与测评无关的
2、测评时间和测评环境的选择
环境的要求（（12（人））1事选选）测择择测评时测评是间评时在时时要一应间让定根还被的据应试时测考在间评虑较和的是好空不否的间同会环内内引境完容起中成来被开的确试展，定的被所。疲测以，例劳如或评测，厌工评烦测作时反评，间应工才和等作能环因的使境素成被的，效试选尽，注择量测意对选评力测择内集评被容中结试变，果工化思有作频维不状率敏同态较捷程正快，度常，提的两能的次力时高影测的段测响评成进评。间绩行准的相测确时对评性间稳。和间定测隔，评可它速以需度安要。排有得一短段一较些长，时而间智才力能、发生（变2）化测；评人文环境也应注意到，即保持整个测
（4）选择测评人员
测评人员，也称主试，是测评工作的具体实施者。
测评结果的好坏除了与测评项目结构、测评标准、测评方法以及一些其他组织保证有关外，很大程度上还取决于广大主持测评的工作人员的质量和数量。
不同测评单位、部门可以根据自己的具体情况来确定测评人员的质量和数量。
一般而言，确定测评人员的通用质量标准有有事业心，勇于改革；办事公正，坚持原则；有
主见，善于独立思考；熟悉被试的基本情况；有一定的实际工作经验；有一定的专业知识；做事认真细致、有条理，不容易出差错。

人才测评工作流程

测评工作人员统计分析、初步确定测评要素
测评专家确定并完评维度及内容
测评专家针对每项要素确定测评标志和标度
测评专家针对每项要素确定指标权重
人力资源部经理选择试用对象
测评专家控制试用情景
测评工作人员记录试用情况及其结果
测评专家根据试用结果修改不合格指标
前期准备
人才测评工作流程
实施测评
统计分析、出报告
测评结果检验反馈
开始
人力资源部经理明确测评目标和被测评人员
人力资源部及相关部门负责人组建测评小组
人力资源部经理、测评专家建立测评指标体系
人力资源部经理、测评专家拟订测评实施方案
人力资源部经理动员被测评人员
测评专家指导被测评人员
测评人员控制测评过程
测评人员收集测评数据测评工作人员统计数据测评人员进行素质分析
测评负责人出具测评报告、提出决策建议
人力资源部调查测评结果应用情况，完善指标
结束
（十二）测评指标体系建立流程
确定、分析、分解测评要素
确定测评标准
确定指标权重
试用、反馈、调整
开始
人力资源部经理、测评专家进行工作分析
测评工作人员收集素质条件、绩效指标要素
否合格
是测评专家构建指标体系
结束

人力资源管理体系工作流程图(很全很完整)

奖惩培训奖惩岗位调整劳动合同离职
档案
Y
薪酬外部信息
员工
人力资源部
6
总经理
关联流程
行业统计数据
国家法律法规
签字确认
岗位评价薪酬调查
职位说明书岗位级别表薪酬水平
福利及其它补贴
绩效评估表
制定年度薪金调整方案
薪金调整方案
浮动工资调整方案福利调整方案
实施年度薪金调整方案
素质测评考察
培训计划工作内容拓
展计划
确认
工作表现考察
编制培养计划
计划实施
确认考察
考察报告
考察报告
反馈给各提名者
储备人才库人才储备报告书
N
审批 Y
培训岗位调整
培训员工
部门
人力资源部
11
总经理
关联流程
培训需求
参加培训
参加考试
总结
批转
培训评估表
培训需求目的分析
职位说明书
满足必备知识技能
薪酬
薪酬离职法律程序档案
关联流程
9
固定时间的岗位调整
告知相关人员签字确认
部门经理会讨论，综合评价员工
评价结果
人事通知单（评价结果）
考核评估
非固定时间的岗位调整
因个人爱好特长等提出岗位调整
的书面申请
根据业务规划和工作计划，或员工不胜任岗位工作，提出岗位调整的书面报告
存档根据公司发展或规划需要，提出岗位调整议案
员工进入——退出公司轨迹
非正常退出
辞辞终解
职
退
止劳
除劳

人才测评工作流程图

7、跟踪反馈
施测人员应于适当时机和用人单位保持联系，了解测评人员工作情况，检验测评结果对于求职测评人员，应在适当时机与其联系，了解其工作情况
8、测评工作者职业道德
测评工作者必须认真钻研测评业务，掌握测评理论和原理。
测评工作者必须围绕工作开展测评，不得把测评工具用于与工作无关的方面。
测评工作者有为测评人员保守秘密的义务，不得向无关人员提供测评人员的测验结果。
测评工作者必须维护心理测评工具的信誉，不得滥用测评工具，不得随意解释测评结果，以免造成对测评方法、测评工具的误解。
测评工作者必须严格按照标准化的操作程序进行测评，保证测验的公平，对测验分数必须忠于事实，不得更改测验结果，对测验分数的解释必须客观，不带任何偏见，实事求是是心理测验必须遵守的最重要的原则。
测评工作者必须以良好的服务态度，敬业的精神，快速的工作效率善始善终做好测评工作。
对测评结果进行统计分析
3天
编制人才测评报告，报总监审批
重点：测评过程
标准：客观、有效
测评反馈
程序
1、人才测评计划
2、人才测评跟踪验收记录
C9
人力资源根据测评结果进行工作改进
即时
对人才测评出现的问题要提出相应的改进措施
2天
人力资源部相关人员对测评人员进行跟踪、反馈、验证
即时
记录跟踪反馈验证的结果
即时
重点：结果反馈
企业经营者能力测评专家系统软件
成功商数测量
3、测评
施测人员必须严格按照标准化测评程序进行测验
施测人员必须按照测评指导语指导测评人员，不得随意解释测验结果。施测人员不得随意打断测评，以免对测评结果产生影响
施测人员不得在测评中间便对测评人员进行结果解释

人才测评内容和实施的主要程序(ppt 59张)

3、现代人才测评的主要考察内容
• 现代人才测评的主要考察内容是个人稳定的素质特点，主要有一下几个方面：能力方面、动力方面、个人风格方面等。能力因素：专业和行政职业测量这个测量是为美国联邦政府的120种职业筛选人员设计的。测量包括5个方面的内容：演绎推理、归纳推理、判断、数字和言语理解。
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1、解析：息息相关：呼吸也相互关联，形容彼此的关系非常密切。义不容辞：道义上不允许推辞。责无旁贷：自己的责任，不能推卸给别人。不可偏废：指两方面都应同样重视，不能片面地强调一个方面，而忽视另一个方面。由前文的“责任和使命并存”可知，句中是从责任的角度来强调传承和振兴文化的重要性，因此空缺处填入“责无旁贷”最恰当。 • 2、解析：本题可从第二空入手，与之前的“股市大涨”相对，这里所填的词语应含有股市大跌之意。凄风冷雨：形容天气恶劣，后用来比喻境遇悲惨凄凉。愁云惨雾：形容暗淡无光的景象，多比喻令人忧愁苦闷的局面。惨不忍睹：凄惨得叫人不忍心看。哀鸿遍野：比喻到处都是呻吟呼号、流离失所的灾民。现在也常用来形容市场遭受打击后大面积亏损的惨相，如股市、家电行业等。恰合句意，故本题答案为Ｃ。
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•
D.选这个答案的人，除了道德意识和贞操观念胜过“性观念”外，也是个对自己很没信心，很在乎别人看法的人，尤其是自己的爱人或亲人。这种人不太敢去享受“性”的欢愉，宁可把欲望压抑在心底。这大概和你很在意别人的看法，很容易受人影响有关，你总是想形象和欲望兼得，所以，你会隐瞒事实，即使你是为了家庭，你也怕这件事会给你带来困扰。你是个表里不一的人，压抑欲望是你“性爱”性格中的一大特色。

人才测评方法及指导-图文(精)

文◎遥远人才测评，透视员工潜能的X射线正如医生为患者诊病需要借助于X射线等检测结果一样,对人才潜能的判断同样如此，而人才测评就是这样的X射线,它为人事决策提供重要的参考信息，有效降低主观判断的失误率。

案例:人力资源总监的烦恼徐先生是一家电子商务公司的人力资源总监，公司在工作环境、待遇、发展空间上都有足够的吸引力，每年的校园招聘和社会招聘都能够为公司引进不少青年才俊.但最近企业遇到了新问题——由于公司员工普遍年轻，其中绝大多数是“80后”、“90后”，他们思想活跃、敢于创新，但也存在比较自我、浮躁、合作性缺乏等不足.公司高层提出要评价和引导好这些年轻员工，充分激发他们的潜能，并决定对营销部副部长、物流部副部长、客服部副部长三个职位进行内部招聘。

徐先生根据自己在制造业的工作经验，引入了在上一家企业行之有效的“360度评估反馈"方法作为此次内部招聘的测评工具。

没想到工作刚开始就受到不少员工的抵制和反对,有员工在公司内部论坛发帖质疑评估的有效性，有员工公开声称这种主观评价不能反映自己的真实能力，还有员工声称这种过时的方法不适合用在“80后"、“90后”身上,更有员工直接拒绝填表,这让徐先生直接感受到了这些年轻员工的个性。

公司高层也认为“360度评估反馈”是对员工工作现状的反映,并不能有效地度量员工的内在特性和潜能价值。

徐先生于是又想到了人才测评技术，并找了一些同行咨询，结果发现对人才测评的看法竟也是千差万别,有的说人才测评是巫术骗人完全不可信,有的说人才测评是好东西可惜不适合中国的企业用，但也有人说人才测评有效地提高了自己公司人才培养的效率。

另外,就算用人才测评技术,而其方法又多种多样,哪种是最适合自己公司的,徐先生也拿不准。

认识人才测评其实徐先生遇到的问题也是目前不少企业H R经理的困惑，由于缺乏对人才测评的了解，在工作中常常会对“如何把具有管理潜能的优秀员工甄别出来”、“如何确定某个员工适合什么岗位”、“如何确定员工更需要哪一类的培训”等之类的问题感到束手无策,以致于企业无法有效开展针对员工潜能的人力资源开发工作.而且随着“80后”、“90后"步入职场,HR经理们在工作当中还需要考虑到他们的群体特性,这更是加大了企业人力资源开发的复杂性和挑战性.随着相关理论的发展和实践，员工潜能开发已成为企业人力资源开发的重要部分.在进行人力资源开发的过程中,不仅要看员工当前已经具备的现实能力，也应看员工经过进一步的学习和训练而能达到更高水平的可能性.这种可能性就是员工潜能或者能力倾向。

人才测评具体操作流程(共22张PPT)

确定测评题目 [注意：并不是所有题目都需要自己开发，也不是所有题目我们都有时间或精力去开发。 ]
（测评题目来源的方法：自己开发，文献资料，专家访谈，
主管人员访谈，关键行为事件访谈等。）
四、测评方案设计与测评实施
二、你对本章的教学还有哪些意见与建议？
测评方案设计确保企业内部人员供给。
一、明确测评的目的
测评实施：是指按照测评方案规定的时间计划与分
工计划、测验的前后顺序完成测评的过程。【链接：东风汽车人才测评】
五、测评结果分析与撰写报告
测评结束后，考官进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写测评报告。【测评报告分为：个人报告与整体报告；单项报告与综合报告】
【链接：面试评语范例，无领导小组讨论评语范例。】
本章小结
二、你对本章的教学还有哪些意见与建议？五、测评结果分析与撰写报告（包括内部晋升、内部竞聘上岗和外部招聘。确定测评方法（即人才测评“用什么测”？——采用何种方法）人才测评操作流程第八章三、确定测评方法与测评题目四、测评方案设计与测评实施
本章主要介绍了人才测评的一、明确测评的目的
【链接：东风汽车人才测评】
二、确定测评的指标与指标定义
确定指标（即：人才测评“测什么”？）依据工作分析法或专家调查法初步确定测评指标。【链接：东风汽车人才测评】依据胜任特征分析法构建胜任特征模型，提取胜任特质。【链接：东风汽车人才测评】
二、确定测评的指标与指标定义
指标定义
对测评指标进行定义、划分等级与行为描述。【链接：测评指标定义】构建测评指标体系表【链接：测评指标体系构成表】
【链接：测评指标体系构成表】测评结果统计与报告撰写。五、测评结果分析与撰写报告测评指标确定；【链接：东风汽车人才测评】测评指标确定与指标定义；

人才测评的流程与步骤

人才测评的流程与步骤
人才测评的流程和步骤可能会因不同的测评工具和用途而有所差异，但一般可以包括以下
步骤：
1. 需求分析：确定测评的目的和范围，明确所需评估的能力和特质。

2. 测评工具选择：根据需求选择合适的人才测评工具，可能包括面试、问卷调查、心理测评等。

3. 测评方案设计：制定详细的测评方案，包括测评内容、时间、地点、参与者和评分方法等。

4. 测评准备：为参与测评的人员提供必要的信息和材料，确保他们了解测评流程和要求。

5. 测评实施：按照设计好的方案进行测评活动，可能包括面试、填写问卷、观察行为等。

6. 数据分析与评估：对测评结果进行统计和分析，评估参与者的能力、素质和潜力。

7. 结果解读与反馈：将评估结果进行解读，并向个体提供反馈，帮助他们了解自己的优势和发
展需求。

8. 决策支持：将测评结果应用于人才选拔、晋升、培训等决策中，为组织提供有针对性的人才
发展建议。

9. 后续跟进：对参与测评的人员进行后续跟进，跟踪评估的效果，实施必要的改进和调整。

需要注意的是，人才测评的具体流程和步骤会根据实际需求和情况进行灵活调整和改变。

人才测评的流程及分类

明确测评目的在开展人才测评活动之前，测评组织者心须要明确人才测评的目的是什么，即为什么要开展测评活动、我们要实现哪些管理目的、通过测评项目解决什么问题。

人才测评的目的直接决定了测评的指标，不同的测评目的对测评指标的要求不同。

以选拔为目的的人才测评选拔工作是企业人力资源管理的入口，选拔的准确程度将对人力资源管理产生直接影响。

选拔可以分为内部选拔和外部选拔：内部选拔以以内部晋升或竞聘上岗位两种形式体现，外部选拔是指将外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上。

企业面临上述工作时，可以考虑利用人才测评技术提升选拔工作的水平。

人才测评技术能够帮助企业客观地测试职位申请者或竞争者的素质水平，通过考官将被试者实际的素质特点与岗位标准进行对比就能发现最适合的任职者。

以培训为目的的人才培训的目的是提升员工的技能水平或改变员工的认识、观念，扭转员工对工作的态度，以增强企业应对外部变化的能力。

人才测评技术在员工培训的过程中具有两个价值：首先，人才测评通过对员工现有素质的测查，发现员工实际具备的素质与岗位要求之间的差距，两者存在的差距就是员工需要提升的素质，这是培训需求分析的过程。

其次，人才测评技术中的情境模拟测验也是非常好的能力技能开始工具，如公文筐测验、角色扮演等都能够开发、提升员工的能力水平。

以绩效为目的的人才测评现代绩效管理是企业基于发展战略，制定绩效评估标准，然后对员工进行系统评估，从而发现员工在工作过程中的素质不足，并进行反馈和改善素质不足的过程。

绩效管理通过对员工的评估，能够发现影响员工绩效水平的素质因素。

这个评估的过程利用人才测评技术能够更加科学与客观，比以往单纯依靠主管评估或民主评议的方式更加有说服力。

以能力诊断为目的的人才测评能力诊断中应用人才测评技术的原理与过程和在绩效管理工作中应用人才测评技术基本一致。

二者的区别在于能力诊断的目的与绩效管理的目的不同，能力诊断更倾向于对内部员工进行素质盘点，以发现各个岗位的人职匹配程度。