采购与供应商关系

• 供应项目的机会与风险
日常象限(Generics)
主要特征
• 存在许多供应商，且要采购的产品或服务容易获得 采购项目为标准件 • 该项目上的年度支出较低 • 该项目对公司来说具有低风险 • 采购额只占单个供应商营业额的很小部分
日常象限(Generics)
可以通过以下途径来实现： • • • 简化这些项目的采购、收货与付款的处理过程 行政管理及其相关成本最简化 尽量减少对供应商的干涉 将实际的购买授权给最终用户
竞 争 模 式
③技术、管理资源相互保密； ④双方的高库存和高成本；
⑤不完善的质量保证体系；
⑥供应商数量很多。 ①供应商分层管理； ②双方共同降低成本；
①供应中断风险增加； ②供应商缺乏竞争，丧 失创新动力； ③JIT交货有中断生产的 风险。
合 作 模 式
③共同保证和提高质量； ④信息共享； ⑤JIT式的交货； ⑥供应商数量较少。
供应商关系
在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供
应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利
于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对 供应商进行分类
• 公开竞价型、网络型、供应链管理型
• 重点供应商、普通供应商
• 短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型 • 商业型、重点商业型、优先型、伙伴型
瓶颈项目的供应战略
它们是什么?
• 项目对企业具有高风险供应商很少
• 项目为非标准件 • 公司在该项目上的年度支出很低
• 由于支出相对低，这种生意对供应商的来说不会有什么特 别的吸引力。
瓶颈项目
怎么做： • 关注于减少风险——采购价格与成本是次要的。 • 如果可以，从一个供应商处购买项目，这将使你对供应商的有限影响 达到最大化。
• 合作伙伴关系涉及到时间与精力，它是以信任为基顾的。 你需要乐意地与供应商紧密合作，并乐意分享信息。选择 一个能同它一起来发展竞争优势的企业。 • 合同更多地是购买方和供应商长期合作承诺的一种表达， 它只是用来陈述决定价格、质量、产权、收益分成等等基 本原则。
两者之间是合作关系，供应商 网络采取优胜劣汰制，可以吸 收到更游戏的供应商。
供应链管理型
供应商与采购商关系更紧密，采购商与供应 商信息共享。
供应商可以按时按质按量的交 送物资给采购商。
根据采购80/20规则分类 描述
重点供应商 占采购价值80%。。占数 量20%，该物资为企业战 略物品或者需要集中采购 的物品
瓶颈项目的采购人员
特征 • 瓶颈项目的采购人员应该是善于合作的人，他们能够同公司中其他部 门人员共同来降低项目规格的独特性，能通过打开新的供应市场而降 低供应见险，还能与供应商发展积极关系。 • 采购员有能力处理好以什么方式来展示公司形象的问题，这一点很重 要。
• 该采购人员应更多地是一个关系管理者而不是一个强硬的谈判手。
质量
按顾客要求并选择
供应
订单订货
年度协议+交货订单
顾客定期向供应商 提供物料需求计划 -年度协议（1年） -质量协议
合约
按订单变化
年度协议
-设计合同 -质量协议
成本价格
市场价格
价格+折扣
价格+降价目标
-公开价格与成本构成 -不断改进，降低成本
供应商关系谱
层次 5 供 应 商 关 系 4 3 2 1
重点商业 型
伙伴型
商业型
优先型
对供应商的重要性
强
供应商关系的特点与发展要求
供应商 类型 关系特征 时间跨度 伙伴型 商业型 运作联系 1年以下 优先型 供应伙伴 运作联系 1年左右 -顾客要求 -顾客与供应商共同控 制质量 战术考虑 1~3年 -供应商保证 -顾客审核 设计伙伴 战略考虑 1~5年 -供应商保证 -供应商早期参与设计 及产品质量标准 -顾客审核 电子数据交换系统
电子商务
日常象限的实施战略
• 实施战略是指供应商确定以后遵照执行或采取行动的 战略。通用的实施战略适合于所有（或绝大数）日常项目的采购。特定的实 施战略是为了某一种或某一类日常项目的采购设计的
保持库存
特 定
合并帐单 电子商务 客户经理——是在供应商的组织内部专门负责 管理你的帐户并保证你得到适当服务水平的人。
它是什么？
• 存在许多供应商且产品或服务容易获得 • 产品为标准件 • 对你的公司而言项目的年度支出较高，项目对你的公司来说具有低风 险 • • 你公司相对高的支出水平使得项目的采购对供应商 具有吸引力
杠杆项目（Commodities）
什么是转换成本？
• 谈判成本
• 重新培训人员的成本
• 为容纳新供应商而做的可能的设计上的改变模具成本
采购 记录
优先 级
ABC分类法
局限性
• ABC分析法只根据一种标准把项目划分为A、 B、 C三类，明显地忽视了其他的重要标准。 运用 ABC分析只能了解某一商品对财务状况的相对重 要性程度，并不能真正了解该商品对企业的重 要性程度。
供应定位模型
ITC: 供应定位模型（变化）
考虑以下因素:
• 该项目的年度支出水平 • 供应项目的影响
流程重组：简单的和有效率的流程对降低工作量很重要 流程自动化：降低日常项目采购工作量的一种方法，是自动处理 已经过简化的流程。 消除检查：由于是日常属于标准件和低风险的采购品，因此没有 必要去进行检查清单选购的责任授权：最好不要介入这个工作， 因为日常采购风险少低价值，故本项增值不大。 使用购物卡
通 用
杠杆项目（Commodiwenku.baidu.comies）
采购人员的特征
• 当使用现货采购或定期采购方式时，并且当采用到杠杆产品的阶段性 合同的时候，公司必须能够利用其谈判中的强势地位。因此做这项目 工作的采购人员应是习惯于不讲情面的强硬谈判者。 • • 因为转换成本高而采用阶段性合同的情况下，应将合同的执行管理工 作交给更能建立与维持同供应商的合作关系的采购员。
供 应 商 的 规 模
专家级
行业领袖
低量无规模
量小品种多
经营的品种
多
ABC分类法
简介
• ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分 析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据 事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排 队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方 式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成 A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
对供应商的管理
投入80%的经历进行管理 和改进
普通供应商
占采购价值20%。。占数 投入20%的经历进行管理 量80%，该物品对企业成 和改进 本、质量、生产影响较小。
注意：80/20规则细分的供应商不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线调 整，需要重新进行细分。
根据供应商分类模块法分类
强
对 采 购 商 的 重 要 性
• • •
为日常项目使用多个供应商意味着很低效。 设法使用单一的“优先的供应商” 设法使用一个长期的不定额或定额的合同，它能够 尽可能地包含所有的项目。 可以通过与现有的价格指数挂钩来使你的价格具有 竞争力，或通过在合同中写入降低成本的条款。
日常象限的实施战略
• 实施战略是指供应商确定以后遵照执行或采取行动的 战略。通用的实施战略适合于所有（或绝大数）日常项目的采购。特定 的实施战略是为了某一种或某一类日常项目的采购设计的
• 提前终止现有合同或相关合同而受得的惩罚在启用新供应商的前期的 效率低下，等等。
杠杆项目（Commodities）
采购人员的特征
• 当使用现货采购或定期采购方式时，并且当采用到杠杆产品的阶段性 合同的时候，公司必须能够利用其谈判中的强势地位。因此做这项目 工作的采购人员应是习惯于不讲情面的强硬谈判者。 • • 因为转换成本高而采用阶段性合同的情况下，应将合同的执行管理工 作交给更能建立与维持同供应商的合作关系的采购员。
ABC分类法
实际运用
• 通过ABC分类法进行分析 ，企业可 以将采购原料分为 A 、 B 、 C 三类， 针对每类原材料的采购采取不同的 策略。可以将原料年采购价值大、 对企业利润影响程度高、供给风险 大的原材料采购决定权交给主管采 购的公司副总经理，将对企业利润 影响程度低、供给风险较高的食品 原材料采购的决定权交给采购部经 理主管处理，将对企业利润影响程 度低、供给风险低的食品原材料采 购的决定权交给采购人员办理。同 时对 ABC 分类法的分析在采购管理 过程中可以采取以下策略：
• 如果你的供应商评估结果显示，没有供应商愿意主动同你的公司做生 意，这是应该考虑把业务扩展到两个供应商的这一选择。 • 与供应商发展长期的紧密合作关系。 • 谈判一个确保的量（如一个月），以减少长期合同的风险与风险征兆 • 成为一个顾客
瓶颈项目的实施战略
• 保持库存 • 质量计划 • 指定一名供应商账户经理业务流程重组/电子商务
ABC分类法
图表
•
[1]在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左 边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各 项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般 地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类： A类因素，发生累计频率为0%~80%，是主要影响因素。 B类因素，发生累计频率为80%~90%，是次要影响因素。 C类因素，发生累计频率为90%~100%，是一般影响因素。
策略 控制 程度 具体内容
1、对A类原材料尽可能地进行重点控制， 包括最完备、准确的记录，紧密跟踪， 压缩库存，提高物 流速度和库存周转 率。 2、对 B类原材料作正常控制。包括 良好的记录与常规的关注。3、对C类食 品原材料应尽可能使用最简便的控制。 1、A类原材料要求最准确、完整与明细 的记录， 要频繁地甚至实时更新记 录。 2、B类原材料只需正常记录处 理。 3、C类原材料只用最简单的方法， 尽量简化大量统计工作。 1、为A类分配最高优先级。 2、B类原材 料只要求正常处理，仅在关键时给以高 优先级。3、给C类原材料以最低的优先 级。
国际采购管理
采购品管理与供应商关系
1
（一）供应商关系的发展
• 竞争模式：采购商与供应商的关系是一种短期的、松 散的、竞争的对手关系。
• 合作模式：采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，
双方保持一种长期互惠的关系。
主要特征 ①采购方以市场优势讨价还价； ②名义最低价不能带来采购成本降低；
缺陷 ①缺乏信息交流； ②成本难以降低； ③质量很难保证； ④难以满足快速响应市 场的要求。
• 专家级、行业领袖、低量无规模、量小品种多
• 自我发展性的伙伴供应商、共担风险的供应商、运作相互联系的 供应商、需要持续接触的供应商、已认可的供应商
描述 公开竞价型 采购商讲所采购的物品公开的向若干的供应 商提供采购计划，然后一句供应商竞价选择 供应商。
优缺点 有助于企业成本降低。
网络型供应商
采购商在与供应商的长期接触中将在各方面 比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的 采购在这些供应商之间选择。
瓶颈项目的供应商
合适的供应商特征 • 因为你的弱势谈判地位，所以找一个具有很高声誉的供应商就显得特 别重要的，这样的供应商在对待客户的问题上保持公平和可靠，并且 不会以机会方式的方式做事。 • • 供应商能长期地提供特定的项目也是很重要的。 • 如果企业的风险部分是由供应链更上游的企业导致的，那么你的供应 具有足够能力和很好的策略来替换它自己的供应商以便能使风险最小 化，是非常重要的。
类型 自我发展型的伙伴供应商 共担风险的供应商 运作相互联系的供应商 需持续接触的供应商 已认可的、触手可及的供应商 可考虑的供应商 不可接受的供应商
特征 优化协作 强化合作 公开、信赖 竞争游戏 现货买进关系
适合范围 态度、表现好的供应商
表现好的供应商 方便、合理的供应商 潜在供应商 不合适
根据供应商的规模和经营品种分类 大
关键项目
它们是什么
• • • •
非标准的 供应商很少 不存在替代品 对公司的风险高年度开支开
特征：
1、供应商通常拥有一些大客户，因此，尽管你的采购量可能对供 应商具有吸引力，但很可能并不比供应商的其它客户的吸引力大。 2、供你转换供应商的数量有限。 3、合作伙伴关系是理想的关系
关键项目
发展合作伙伴关系：
日常项目的供应商
合格供应商的特征
供应商应该能够提供尽可能广泛的项目。 供应商应该能够并且愿意长期不间断地为你供货。 供应商应该拥有简单的、长期一贯的和可靠的业务流程 供应商能够提供月度合并帐单 供应商应该拥有快速提供信息的系统 必要时，供应商原意委派一名客户帐户经理来处理你公司 的相关事务。
杠杆项目（Commodities）