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管理学原理与实务教学课件
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企业文化建设的方法：通过制定明确的愿景和使命，塑造良好的企业形象，营造积极向上的工作氛围，加强员工培训和激励机制等措施，推动企业文化的建设和发展。
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企业文化与管理的关系：企业文化是管理的基础和灵魂，优秀的管理理念必须建立在良好的企业文化之上。同时，企业管理也需要不断适应和推动企业文化的建设和发展。
企业文化分析：包括价值观、行为准则、制度等方面对管理的影响
管理环境与企业文化的关系：分析管理环境如何影响企业文化，以及企业文化如何影响管理环境
企业文化建设
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定义与内涵：企业文化是企业价值观、信仰、行为准则等的总和，是企业核心竞争力的重要组成部分。
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企业文化的重要性：企业文化对于企业的生存和发展具有至关重要的作用，能够激发员工的归属感和创造力，提高企业的凝聚力和竞争力。
实施方案：将最优方案付诸实践，确保决策的有效实施
05
组织设计与人力资源管理
组织结构设计
组织结构类型：常见的组织结构类型及其特点
部门划分：如何根据业务需求进行部门划分
职位设置：职位设置的原则和技巧
层级设计：如何设计合理的层级结构
人力资源管理策略
招聘与选拔：制定招聘计划，明确选拔标准，确保招聘有效性
管理学的研究对象：管理学的研究对象是组织及其成员，包括组织结构、组织文化、领导风格、决策过程、沟通协调等方面。
管理学的定义：管理学是一门研究管理活动规律和方法的学科，旨在提高组织效率、实现组织目标。
管理学的性质：管理学具有科学性和艺术性。科学性是指管理学基于实证研究和理论构建，形成了一套系统的管理理论和方法；艺术性则强调管理实践中的灵活性和创造性，需要管理者具备丰富的经验和智慧。
罗宾斯《管理学原理与实践》(第7版)中文第4章
4-13
不同的战略类型
• 公司战略
– 一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务 ，以及打算如何经营业务的组织战略。
– 公司战略的三种主要类型：成长战略、维持战 略和更新战略。
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
高层管理者目标事业部管理者目标部门管理者目标员工个体目标我们需要改善公司的绩效无论如何都要保持利润增长我想看到我们事业部的利润有明显改善别担心质量就是要干得快图45传统的目标设定425设定目标续一个整合的目标网络其中高层级的目标与低层级的目标紧密相连低层级的目标是高层级目标实现的手段
第4章
计划工作的基础
高层
我们需要改善公司的 绩效
管理者目标
事业部管理者 目标
部门管理者目标
无论如何都要 保持利润增长
员工个体目标
图4-5 传统的目标设定
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
4-24
设定目标（续）
• 手段-目标链
– 对组织目标的陈述
• 能力
– 完成业务活动所运用的技能和才能
• 核心竞争力
– 组织中价值创造的主要能力
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
4-10
客户：谁是公司的客户 市场：公司在哪里竞争 对生存、成长和盈利能力的关注：公司是否致力于稳健的成长和财务策略 信条：公司基本的信仰、价值观和商业伦理取向是什么 对公共形象的关注：公司对社会和环境问题有积极的反应吗？ 产品或服务：公司主要的产品或服务是什么 技术：公司的而技术够前沿吗 自我概念：公司的主要竞争优势和核心竞争力是什么 对员工的关注：员工是不是公司一项很有价值的自产
管理学原理与实践教材(PPT 68页)
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的 目标而做出的刻意安排。
• 组织的共性
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 结构考虑周全的系统化
• 组织涵盖的范围
– 便利店到国家足球队，从学校俱乐部到国际知名 企业，从学校到慈善机构······
管理者与非管理类员工
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
1.管理世界
国务院发展研究中心
2.企业管理
中国企业管理协会
3.销售与市场
中原传媒出版集团
4.外国经济与管理 上海财经大学
5.经济管理
中国社会科学院
由于管理既是一门科学同时又是一门艺术 ，所以我们在学习完科学之后，还应该在具 体实践中具体问题具体分析，通过实践经验 的积累，以及个人的性格、胆识、魄力、人 格的魅力在具体的管理实践中获得成功！
教材简介
全书共7篇21章，主要内容有：管理者与管理； 管理的演进；组织文化与环境；国际管理；社会责任 与管理道德；决策；计划的基础；战略管理与企业家 精神；计划工具与技术；组织的基础；组织与职务设 计选择；人力资源管理；变革与创新管理；行为的基 础；理解群体与团队工作；激励员工；领导；沟通与 人际交往技能；控制的基础；信息控制系统；作业管 理
管理学
教材《管理学原理与实践》 斯蒂芬·P·罗宾斯 机械工业出版社出版
作者简介
斯蒂芬·P·罗宾斯博士（Stephen P. Robbins）曾 就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。有着丰富的实践 经验，并先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大 学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。是美国著名的 管理学教授，组织行为学的权威，他撰写管理教科书在 美国的1000多所大学，以及遍布加拿大、拉丁美洲、澳 大利亚、新西兰、亚洲、欧洲等的数百所大学中使用。 在中国管理学界和企业界，罗宾斯博士的《管理学》是 最受欢迎和采用量最大的教材，且连续数年畅销不衰。
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照第3章 ppt课件
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
管理学原理与实践ppt课件
.
这些行为是管理行为吗
吃饭应酬； 谁去吃？为什么吃？目的是什么？ 开会讨论； 谁主持？谁参加？主要议题？效果？ 分配任务； 谁分配？如何分配？考核？奖励？ 指导工作； ……………………………..????? 找人谈心； ………………………………???? 签字把关； ………………………………..??? 考核奖惩； …………………………………??
信息传递方面
4、监听者 寻求和获取各种特定的信息以便透彻的了解组织与环境 阅读期刊和报告 保持私人接触
5、传播者 将获取的信息传递给组织的其他成员
举行信息交流会，电话传达信息
6、发言人 向外部发布有关组织的信息
董事会议，向媒体发布信息
决策制定方面 1、企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案” 2、混乱驾驭者 当组织面临动乱时，采取补救措施 3、资源分配者 分配组织各种资源 4、谈判者 主要的谈判中作为组织的代表
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– 管理是在特定的环境和条件下，通过各级 管理者有效地执行计划、组织、领导、控制 和创新等管理职能，优化各种资源配置，整 合组织力量，实现组织特定目标的过程。
– 优化是管理的目的： 管理是 Do right things, Do things right
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【问题】
领导该不该出去吃喝玩乐？
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用公款请自己，是以权谋私。 为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。 为了协调各方面之间的关系，为组织的发展创
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1、按管理者所从事的业务分： 综合管理人员和专业管理人员
2、按管理者在组织结构中的层次分： 高层管理者、中层管理者 、基层管理者
.
管理者的角色
.
决策制定 信息传递 人际关系
【免费下载】管理学原理题库
管理学原理题库 (请根据实际情况从中抽取合适的题目)一、单项选择题(在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内)1.企业中存在着“非正式组织”的观点来源于( )。
A．现代管理理论 B．管理过程理论 C．科学管理理论 D．霍桑试验结论2. 在整个管理工作中处于首要位置的是（）。
A. 计划B. 组织C. 领导D. 控制3. 美国的卡内基-梅隆大学教授赫伯特.西蒙是以下哪一学派的代表人物（）A.决策理论学派B.行为科学学派C.权变理论学派D.管理程序学派4. 某公司始终坚持人是第一位的，关心员工，培养员工的归属感，请请向他们采用了哪种人性的假设？（）A.经济人假设B.社会人假设C.自我实现人假设D.复杂人假设5.确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。
关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？( ) A.管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。
B.管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。
C.管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。
D.管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。
6.某公司销售部经理被批评为“控制的太多，而领导的太少”，据此你认为该经理在工作中存在的主要问题可能是什么（）。
A.对下述销售人员的疾苦没有给予足够的关心；B.对销售任务的完成没有给予充分的关注；C.事无巨细，过分亲历亲为，没有做好授权工作；D.没有为下属销售人员制定明确的奋斗目标7. 用数字编制一定时期的计划，也就是用财务数字来表明预期结果的方法是（）。
A．比例分析法 B．财务计划 C．定量分析 D．预算8. 如果某种渠道使用过多，会在下属中造成高高在上、独裁专横的印象，使下属产生心理抵触情绪，影响团体的士气。
这种沟通渠道是（）。
A．上行沟通 B．下行沟通 C．平行沟通 D.斜向沟通．9. 从期望理论中，我们得到的最重要启示是（）。
《管理学原理与实践》教学课件-第2章管理思想的发展
第二节 古典管理理论
三、韦伯及其行政组织理论
（二）行政组织理论的主要内容
韦伯认为等级、权利和行政体系是一切社会组织的基础。对 于权力，他认为任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的。 权力有三种类型：理性—合法的权力、传统的权力和“神授的” 权力。这三种权力中，只有理性—合法的权力才是构成理想的行 政组织体系的基础。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要， 而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。
第二节 古典管理理论
一、泰勒及其科学管理理论 • （二）科学管理理论的主要内容 • 泰勒的科学管理理论的具体内容可以概括为以下几个方
面： • （1）工作定额原理。 • （2）标准化原理。 • （3）能力与工作相适应原理。 • （4）刺激性的工资报酬--差别计件工资制。 • （5）计划职能和执行职能相分离原理。 • （6）实行“职能工长制”。
第一节 早期管理思想
二、西方早期管理思想 • （一）亚当·斯密的劳动分工和“经济人”观点 • （二）罗伯特·欧文的人事管理革命 • （三）查尔斯·巴贝奇的作业研究与报酬制度
第二节 古典管理理论
一、泰勒及其科学管理理论
科学管理理论着重研究如何提高工人的生产率，它代表了 一种20世纪以来一直在使用的工作（作业）设计模式。 （一） 科学管理之父--泰勒 1856年3月，泰勒出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家 庭。 泰勒的主要著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管 理》（1903年）和《科学管理原理》（1911年）等。其代表 作《科学管理原理》一书中提出的理论奠定了科学管理的理 论基础，标志着科学管理理论的正式形成，泰勒也因此被后 世称为“科学管理之父”。
韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政 组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效 率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可 靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及 当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、 经济企业和各种团体。
罗宾斯管理学原理与实践
国际管理
01
国际管理定义
国际管理是指企业在国际经营过程中，对组织、计划、实施、控制等管
理职能的协调与整合，以实现企业国际经营目标的过程。
02
国际管理内容
国际管理涉及国际市场环境分析、国际战略规划、国际组织结构设计、
国际人力资源管理、国际财务管理等多个方面。
03
国际管理挑战
国际管理面临的管理挑战包括政治风险、汇率风险、文化差异、信息不
组织结构调整
企业需要不断调整组织结构，以适应市场变 化和业务发展需求。
变革领导力
领导者需要具备推动组织变革的能力，激发 员工的积极性和创造力。
数据驱动的管理决策
01
总结词
数据在管理决策中发挥着越来越 重要的作用，数据驱动的管理决
策是未来的趋势。
03
数据驱动决策
利用大数据和人工智能等技术手 段，实现数据驱动的管理决策。
引导员工适应组织变革，推动组织的持续 创新和发展。
控制
控制目标
设定明确的控制目标，确保组织的各项活动与计 划相符合，以达到预期的绩效。
风险评估与管理
及时识别和评估组织面临的风险，采取有效的措 施进行防范和控制。
ABCD
控制过程
建立有效的控制机制和流程，对组织的各项活动 进行监督和评估。
反馈与调整
根据控制结果和反馈信息，对计划和组织活理对于企业国际化经营具有重要的指导意义，能够帮助企业了解不同国家的管理实 践和文化差异，促进企业跨文化交流与合作，提高企业国际竞争力。
06
未来管理挑战与展望
技术与创新管理
总结词
随着科技的快速发展，技术与管理相结合成 为未来发展的重要趋势。
数字化转型
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第1章
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
为什么对管理者工作来说创新很重要？
• “再也没有比不创新更 具风险了”
• 创新不只是对高技术 公司重要，而是所有 类型的组织所必须的。
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
历史单元
管理实践的历史溯源
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
的角度，来考察组织
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
霍桑研究
• 这项研究是在西方电气公司 的工厂中实施的。这些研究：
– 为个人和群体行为的研究提 供了新的见解
– 结论是群体压力对个体生产 率有显著的影响
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
定量分析学派
• 定量分析学派
– 利用定量技术改进决策 – 从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计
图表1-4 管理的四项职能
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
管理者的角色是什么?
明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担 当的10种角色来描述他们的工作。
• 人际关系
– 代表人物、领导者和联络人
• 信息转换角色
– 信息监督人、信息传达人和发言人。
• 决策角色
– 企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者
• 效果
– 是指做正确的事，通过做这些工作任务从而帮 助组织达到既定目标
• 效率
– 关注的是方法，即有效地使用人员、资金和设 备
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
图表1-3
效率与效果
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
管理者做什么？
管理学原理与实践
目录第一篇导论 (1)第1章管理者与管理 (1)1.1 谁是管理者，他们在哪里工作 (1)1.1.1 所有组织必备的三个共性 (1)1.1.2 管理者与非管理类员工的区别 (2)1.1.3 管理者在组织中的称谓 (2)1.2 管理 (2)1.3 管理者做什么 (2)1.3.1 按职能来分 (2)1.3.2 按角色 (2)1.3.3 按技能/能力 (2)1.3.4 管理者的工作具有普遍性 (3)第2章管理环境 (3)第3章综合性管理问题 (5)第二篇计划 (5)第4章决策基础 (5)第5章计划工作的基础 (5)第三篇组织 (5)第6章组织结构与设计 (5)第7章人力资源管理 (5)第8章变革与创新管理 (5)第四篇领导 (5)第9章个体行为基础 (5)第10章认识群体和管理工作团队 (5)第11章激励和奖励员工 (5)第12章领导与信任 (5)第13章沟通与信息管理 (5)第五篇控制 (5)第14章控制的基础 (5)第15章动作管理 (5)管理学原理与实践第一篇导论第1章管理者与管理1.1谁是管理者，他们在哪里工作管理者在组织中工作。
组织：将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。
1.1.1所有组织必备的三个共性第一，目标：有一个特定的目的，经常表现为一个“目标”或一组目标。
第二，人员：组织的目标和目的只能靠人才能完成。
第三，结构：所有组织都需要构建一个考虑周全的系统化结构来规范和限制其成员的行为。
在结构中，通过规章制度，规定人们可以做什么，不可以做什么。
一些人将管理另外一些人，或许会形成工作团队，或许会设计职务描述，这样组织成员就知道组织要求他们做什么。
1.1.2管理者与非管理类员工的区别非管理类员工：直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的哪些员工。
管理者：在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
当然，并不意味着这些管理者可以不去承担具体任务。
1.1.3管理者在组织中的称谓高层管理者：位居组织顶层，或接近顶层，参与制定组织发展方向、决策、政策。
【精编】管理学原理与实践PPT课件
allocator)
案例8
他们在扮演什么角色？ 玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临
着一项指控；厂里排泄出来的废水污染了邻近 的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局 去为本厂申辩。奥利弗是该厂的技术工程部经 理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相 协调。拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到 通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应 厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货， 而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。
高等教育应用型规划教材
《管理学原理与实践》
课程介绍
1、课程开设目的 2、课程学习的必要性：管理自我
管理他人 3、课程性质 4、课程内容、模块及课时安排 5、教学方法及手段：讲授、讨论、案例分析、 多媒体等 6、课程考核：出勤、互动、小组展示、考试
1、什么是管理？What to learn? 2、为什么要学习管理？Why to learn? 3、怎样学习管理？How to learn?
根据亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg） 研究发现管理者扮演着十种角色，是哪 些？
第一节 管理理论基础 一、什么是管理
Question1:
三个和尚为什么
没水喝？
一、什么是管理
Question2:
+=
一、什么是管理
Question3:
刘邦：“攻城夺 地，吾不如韩信； 接济粮草，吾不 如萧何；运筹帷 幄，吾不如张良， 但他们却能为我 所用。”
பைடு நூலகம்
四、如何学习管理
1、理解 2、领悟 3、运用 4、思考
第一节 管理理论基础
一、什么是管理者
1、管理者的概念： 管理者是一个组织中，担任某一职务，
管理原理与实践精要（第二版）1-tmp
管理原理与实践精要（第二版）1-tmp黄炜.管理原理与实践精要(第二版)[M].上海:上海财经大学出版社,2019.管理原理与实践精要（第二版）黄炜著作者简介黄炜，男，管理学博士、计算机专业硕士，就职于上海工程技术大学管院，讲授“管理学”“企业战略管理”“国有资产管理”“市场营销新思维”等课程。
近6年内发表论文31篇；近4年内出版《中国企业应对国际金融危机的战略管理研究（2008-2015年）》《企业战略管理精要》《市场营销理论与实务》《国有资产管理》《工业品电子商务之路》等10部著作；2017-2018年获得2项省部级课题——“上海推进地方国资国企改革创新实践研究”“上海国企党建与现代企业制度融合研究”。
电子邮箱：********************。
前言目前市面上的管理原理书籍多为大而全的书籍（尤其国外此类的一些书），把企业管理的方方面面乃至角角落落都涉及一下，面对这些大而全且侧重理论阐述的书籍，多数人会产生畏难、抵触情绪。
针对此情况，本书旨在为读者提供基础的管理理论与分析，并将之与工作、生活实践紧密结合；精简掉需要全面学习管理原理的读者才研读的章节（这些内容本就是战略管理、市场营销、运营管理、企业伦理等书籍讲解的）。
目前较多管理原理书籍的内容较抽象、枯燥，本书致力于为读者提供深入浅出的讲解，用生动、浅显的语言和贴切的实例阐释管理理论。
除基本的理论框架及其论述，作者以精雕细琢的精神，力求写入本书的内容都是富有感染力和趣味性的，使本书成为一本精致、实用的管理教材，成为一本能立刻吸引读者注意力并激发他们的兴趣的教材。
本书中案例众多，均是作者精挑细选的具有代表性的短小案例，使读者读后较容易归纳出案例印证的管理原理和方法。
这些案例也与上下文（一般是前文）紧密相关，并非只为增强可读性、趣味性而出现，也不只是因为有一两个相关的关键词而出现，而是真正能印证、佐证上下文的案例。
当前一些管理教材中的案例选取不够恰当。
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目录
第一篇导论 (1)
第1章管理者与管理 (1)
1.1谁是管理者，他们在哪里工作 (1)
1.1.1所有组织必备的三个共性 (2)
1.1.2管理者与非管理类员工的区别 (2)
1.1.3管理者在组织中的称谓 (2)
1.2管理 (2)
1.3管理者做什么 (2)
1.3.1按职能来分 (2)
1.3.2按角色 (2)
1.3.3按技能/能力 (2)
1.3.4管理者的工作具有普遍性 (3)
第2章管理环境 (3)
第3章综合性管理问题 (4)
第二篇计划 (4)
第4章决策基础 (4)
第5章计划工作的基础 (4)
第三篇组织 (4)
第6章组织结构与设计 (4)
第7章人力资源管理 (4)
第8章变革与创新管理 (4)
第四篇领导 (4)
第9章个体行为基础 (4)
第10章认识群体和管理工作团队 (4)
第11章激励和奖励员工 (4)
第12章领导与信任 (4)
第13章沟通与信息管理 (4)
第五篇控制 (4)
第14章控制的基础 (4)
第15章动作管理 (4)
管理学原理与实践
第一篇导论
第1章管理者与管理
1.1谁是管理者，他们在哪里工作
管理者在组织中工作。
组织：将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。
1.1.1所有组织必备的三个共性
第一，目标：有一个特定的目的，经常表现为一个“目标”或一组目标。
第二，人员：组织的目标和目的只能靠人才能完成。
第三，结构：所有组织都需要构建一个考虑周全的系统化结构来规范和限制其成员的行为。
在结构中，通过规章制度，规定人们可以做什么，不可以做什么。
一些人将管理另外一些人，或许会形成工作团队，或许会设计职务描述，这样组织
成员就知道组织要求他们做什么。
1.1.2管理者与非管理类员工的区别
非管理类员工：直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的哪些员工。
管理者：在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
当然，并不意味着这些管理者可以不去承担具体任务。
1.1.3管理者在组织中的称谓
高层管理者：位居组织顶层，或接近顶层，参与制定组织发展方向、决策、政策。
中层管理者：把高层制定的目标落实到具体事务中让基层管理者监督执行。
基层管理者：直接负责非管理类员工日常活动的那些人。
1.2管理
管理：通过与他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。
效率：用最小的投入获得一定的产出，正确完成一项任务。
效果：正确地做事，通过完成这些任务而帮助组织达到既定目标。
有效的管理常常要兼顾达到目标（效果）并尽可能地提高效率。
1.3管理者做什么
按照：职能角色技能/能力来划分
1.3.1按职能来分
计划组织领导控制
计划工作：目标战略计划
组织工作：结构安排结构设计
领导工作：激励员工指挥他人活动选择有效的沟通解决员工之间的冲突
控制工作：监督比较执行过程，纠偏
1.3.2按角色
人际关系信息转换决策角色
人际关系：代表人领导人联络人
信息转换：收集人传达人发言人
决策角色：企业家危机处理者资源组织者谈判者
1.3.3按技能/能力
理念人际关系技术政治
1.理念技能：分析和判断复杂形势的能力，以帮助管理者理清各种相关事件，
并有助于做出的正确的决策。
2.人际关系技能：与其他个体和群体良好合作的能力，沟通激励指导委派任务。
3.政治技能：建立权力基础并构建合适的社会关系能力。
总结：思维人际交往技术/管理
1.3.4管理者的工作具有普遍性
把一个优秀的员工力图变成管理者，并不一定是正确的。
员工的态度和行为在客户满意度方面起着非常重要的作用。
1.落脚点：如何打造一支客户反应型组织。
即员工是友善的，礼貌的，容易亲近的，知识渊博的，对客户的需要能够快速反应，并且愿意取悦客户必须做的事情。
2.创新非常重要
在组织中，要培育何种创新，何时创新，何处创新，怎样创新，以及为什么要创新的理念。
不断地寻求新的方法，将工作做得更好。
影响员工工作效率和忠诚度最重要的一个因素不是收入、福利和工作环境，而是公司员工与其直属领导之间关系的好坏。
第2章管理环境
管理者要想成功地经营公司，必须理解并处理公司所面临的动态环境（外部和内部）。
管理者所犯的最大错误就是他们不适应变化的世界。
受传统束缚，不进行（或拒绝）变革的组织，在当今急剧变化的世界里更不容易生存。
2.1外部环境
管理者们需要意识到外部环境对组织的冲击和影响。
外部环境(extermao envionment):影响组织绩效的外部因素力量、形势和事件。
2.1.1 经济
管理者需要时刻掌握经济信息，因为它在工业和就业方面给管理者带来了约束和挑战。
2.1.2 人口统计数据的作用
一个男家的人口规模，人口特征对一个国家的成就有重大影响。
2050年中国65岁及65岁以上的老年人数将会比全球其他国家的老年人数的总和还要多。
2.2外部环境如何影响管理者
2.2.1 工作和就业：对工作和就业的影响
管理者必须平衡工作需求，并拥有足够的具有适当技能的人，来从事组织工作。
同样影响工作的创造和管理方法。
需要了解这种工作安排对你的计划、组织、领导和控制方法的影响。
2.2.2评估环境的不正确性
环境不确定性
环境复杂性
2.2.3管理利益相关者的关系
2.3组织文化的定义及其重要性
2.3.1 含义
组织文化指影响组织成员行为的共同的价值观，行为准则，传统和做事方式。
是一种感觉，看不见，摸不着，但员工根据其在组织中的经历，可以感知。
是指描述性的。
与喜欢无关，但与如何感知，描述有关。
员工倾向于以相似的语言描述组织文化。
2.3.2 组织文化的衡量
用七个维度来描述组织文化
1. 注意细节
2.结果导向 3 人员导向 4 团队导向 5 进取性 6 稳定性7 创新和冒险
2.3.3 组织文化的形成
反映创始人的愿景和使命。
因此，文化是以下两方面的相互作用的结果。
创始人的偏好和假设。
早期员工从其自身经历中所领悟到的东西。
2.3.4 员工如何学习文化
常用：故事、仪式、象征和语言。
1.组织故事，对重大事件或重要人物的讲述，如组织创始人，打破惯例，对历史
错误的反思等。
用过去启迪未来，为当前活动提供了解释与合理性，阐明了对组织具有重要影响的事件并明晰地描绘出组织的目标。
2.组织仪式，一系列反复进行的用以表达和强化公司重要价值观和目标的活动。
3.象征物：公司“图腾”，向员工传递信息，哪些人很重要，以及哪些行为是适
当的，受鼓励的且受期待的。
4.语言：特殊的词语，来识别和团结一种文化中的员工。
2.4组织文化对管理者的影响
2.4.1对员工行为的影响
程度取决于文化的强弱。
强文化影响管理者计划，组织，领导和控制的方式。
可
取代正式的指导员工的规则条例。
组织文化越强，管理者就越不需要考虑制定正式的规章制度。
2.4.2对管理者行为的影响
组织的文化，尤其是强文化，会制约管理计划、组织、领导、控制的方式。
第3章综合性管理问题
3.1全球化的概念及其对组织的影响
3.3.1如何走向全球化
1.全球化外购
2.出口、进口、许可证经营、特许经营
3.全球化战略联盟
4.合资企业
5.外国子公司
第二篇计划
第4章决策基础
4.1决策过程
决策是一个过程，而绝不只是在多种方案中进行选择的简单活动。
识别问题-----确定决策标准-----分配决策标准权重-----拟定备选方案------分析方案----选择最佳方案----实施方案-----评价决策效果-------
Step1 ：识别问题
Step2 ：决策标准
Step3 ：
第5章计划工作的基础
第三篇组织
第6章组织结构与设计
第7章人力资源管理
第8章变革与创新管理
第四篇领导
第9章个体行为基础
第10章认识群体和管理工作团队
第11章激励和奖励员工
第12章领导与信任
第13章沟通与信息管理
第五篇控制
第14章控制的基础
第15章动作管理。