企业战略管理笔记重点
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
企业经营战略概论笔记全部
企业经营战略概论复习笔记第一章企业经营战略概论经营战略管理是企业管理中最核心的部分,是企业高层管理者所担负的主要职责,企业战略管理的水平高低对企业的生存和发展起决定性作用;因此,必须高度重视;第一节企业经营战略的产生、特点及地位企业经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的,首先产生于发达国家的企业;纵观国内外企业提出经营战略问题,其共同的环境特点是：（一）需求结构的重大变化随着经济的发展,人们的购买力水平提高,由低层次向高层次转化,趋同性需求向个性化、多样化需求转变;从而促使生产厂家调整产品结构,开发多样化的产品,因此,就必须有长远的产品战略规划;（二）市场竞争日趋激烈竞争的激烈,要求企业必须高瞻远瞩,未雨绸缪,以便在未来的竞争中立于不败之地;（三）科学技术的不断进步从新技术开发到转化为新产品,再实现商品化、产业化,这是一个长期的过程,必须从长计议,进行战略规划;（四）资源供应日益紧张从新能源开发到实用化阶段也是一个长期的过程,需要经过几十年的探索才能实现新的突破;因此,也必须作出长远性的规划,有步骤地进行研究开发;（五）社会,政府,顾客对企业的要求越来越高,限制越来越多治理“三废”,保护环境,也要求企业必须从大局出发,进行规划,认真加以解决的一个重大问题; （六）产业结构的调整需求变化、技术进步,资源短缺,市场竞争激烈,必然会引起产业结构的变化;企业要根据变化了的情况,主动适应外部环境的要求,进行产业结构的调整,提高自身竞争力;F二、经营战略的概念和特点一经营战略的概念1.经营战略：是指企业为适应不断变化的环境,面对激烈的竞争,根据当前和未来有可能出现的各种条件,为确定企业发展目标和实现目标的途径,措施,手段,谋求企业生存和不断发展所作出的总体性,长远性的谋划和方略;2.从企业经营战略的定义中,我们应把握以下要点：（1）表明了经营战略工作的性质;（2）指明了企业经营战略制定的依据;（3）阐明了战略制定的目的;（4）明确了目的、目标和途径、手段的关系;3.经营战略其含义主要回答企业变革和发展的重大问题：（1）企业生存和发展的重大问题；（2）企业变革的重大问题；（3）变革和发展的方向与目标；（4）变革和发展的途径；1全局性2长远性3竞合性4纲领性5相对稳定性三、经营战略决策工作地位的重要性1.企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为2.企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节3.企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领第二节经营战略理论的形成及其发展一、经营战略形成期的有关理论20世纪50年代和60年代一安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论1.战略的制定是一个有意识的正式计划过程 ,企业的战略计划必须有资源的支持和组织保证；2.制定的战略必须与环境相适应,根据环境的变化实施不同的战略管理模式;他将环境分为五级：（1）稳定的环境——保守稳定型（2）活跃的环境——效率反应型（3）可预测的环境——营销先导型（4）可探索的环境——战略探索型（5）极动荡的环境——开拓创造型3.企业经营战略由四个要素构成：（1）产品与市场领域；企业定位理论：要确定企业定位,即确定产品定位和市场定位,企业在哪个行业经营,生产该行业的何种产品,为哪个或哪些市场领域服务,这就是安索夫的产品的产品与市场组合定位理论;（2）成长方向；（3）竞争优势；（4）协同合作他提出4种不同的经营战略：市场渗透、市场开拓、产品开发、多角化经营战略;（二）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论1.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论;2.战略的制定是一个有意识的思想过程;3.目标战略理论观点;D.SWOT优势,劣势,机会,威胁分析法;（三）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论1.企业经营战略是决定企业基本目标与目的,选择达到这些目标所遵循的途径,并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配;2.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系,使三者协调,达到动态平衡;3.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施,确保战略目标的实现;二、经营战略发展期的有关理论20世纪70年代和80年代（一）德鲁克的企业使命和战略目标理论1.首先明确企业的使命企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明；2.企业经营哲学：是对企业经营活动本质认识的高度概括;3.,是指企业现在和将来应从事什么事业,应成为什么性质的企业;创造顾客为唯一定义；4.把企业使命转化为企业的战略目标;（1）市场推销目标（2）创新目标（3）人力资源目标（4）奖金资源目标（5）物质资源目标（6）生产率目标（7）社会责任目标（8）利润目标其中,市场推销和创新目标为最重要目标（二）霍弗和申德尔的企业资源配置理论1.每个企业是独特资源和能力的结合体,它们是战略的基础,也是利润的重要来源2.每个企业具有不同的资源,利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础3.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源4.企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果（三）波特的竞争战略理论1.企业的外部直接环境是行业环境,因此必须进行行业结构分析；2.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略,针对不同的竞争力量,采取不同的竞争战略;三种基本战略：总成本领先,差异化,目标集聚；3.企业的投资战略随产品及行业的寿命周期而变化；4.企业要在竞争中取胜,必须形成自身的战略优势,以“特”取胜;波特认为,行业内存在五种竞争力量：（1）行业中现有的竞争者；（2）潜在的进入者；（3）替代品的生产者；（4）资源的供应者；（5）产品的购买者;它们共同决定行业竞争的强度以及产业利润率,而且其中必有一个或几个力量处于主导地位,起关键作用,影响着企业战略的选择;每个企业都需要进行定位,是留在本行业,还是退出本行业,进入新的行业；或者既留在本行业,又进入新行业;三、经营战略深化期的有关理论20世纪90年代及之后1.战略同盟理论企业之间不仅存在竞争关系,竞争到一定程度会走向合作,以参与更大范围的竞争;2.企业核心能力理论1990年由美国战略管理专家普拉哈拉德和哈默尔首先提出;这种理论认为,企业在长期的经营活动中形成了多种能力,如战略管理能力、组织管理能力等,但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分,是组织内部一系列互补的技能和知识的结合;核心能力具有延展性、增值性、独特性的特点;3.战略再造理论哈默、钱皮（1）对生产经营流程进行根本改造,由渐进性转为激进式飞跃；（2）从产品导向转为顾客导向；（3）从职能导向转为流程导向；（4）从控制命令式转为横向协作式；（5）员工队伍从劳动专业化分工转向综合技能型;4.知识经营战略理论美国管理学家德鲁克在后资本主义社会一书中强调企业最重要的经营资源就是知识,其中以知识劳动者、脑力工作者为中心;知识经营战略理论的主要观点是：（1）21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力,即获得、创造、积累和利用知识的能力；（2）知识是企业的经营资源,是新型的资本,即知识资本,简称“知本”；（3）可供选择的知识经营战略主要包括：知识创新战略、人才、信息战略、名牌战略、商标、专利、科技创新、管理战略等;第三节企业经营战略管理模式一、企业经营战略管理模式的内涵与体系一企业经营战略管理的含义1．企业经营战略管理：指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理,具体是指对企业经营战略的制造过程,实施和控制过程所进行的管理;2．企业经营战略管理模式：是指企业家遵循企业经营战略管理工作规律的客观要求,按照各项战略性工作在时间上的先后程序和空间上的内在联系,所设计出来的一套能确保战略性工作相互依存、相互促进、形成正常运行的高效动作的模式;二企业经营战略管理体系即企业经营战略模式1.战略管理过程系统战略环境分析；战略制定和决策；战略实施和反馈2.使命目标经营战略层次体系3.战略方案的内容体系二、企业经营战略管理过程系统特点是一个时间系统一战略环境分析阶段内外部环境及企业经营战略领域分析二战略制定与决策阶段三战略实施和反馈阶段的工作1.经营战略决策方案实施的准备工作；2.战略实施与推进工作；3.战略控制与反馈工作；4.战略实施结果的评价工作三、企业经营战略的层次体系1.总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上,对市场需求,竞争状况,资源供应,企业实力,国家政策,社会需求等主要因素进行综合分析后,所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略;2.总体战略的分类：（1）按企业所处的经营态势发展型；稳定型；紧缩型（2）按企业经营领域专业化；多元化（3）按企业制定经营战略的主客观条件不同保守型；可靠型；风险型（4）按企业资源配置和增长方式不同粗放型；集约化二经营单位战略——第二层次经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下,为实现总公司发展目标,对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略;三职能战略——第三层次职能战略：也叫分战略,指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现,运用各种专业的职能,使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略;四、企业经营战略的内容体系;由一系列观念或观点构成,是企业领导者和职工对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和;统帅,灵魂,导向作用二战略目标：是指企业以战略思想为指导,根据对主、客观条件的分析,在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平;战略的核心三战略重点：是指那些对于实现战略目标既有关键作用又有发展优势或自身需要加强的方面;是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点,所确定的企业生产经营活动中应遵循的基本原则;综合性,单项性,目的性,手段性五战略阶段;它具有阶段性、针对性、灵活性、具体性、多重性等特点;第二章企业战略环境分析第一节企业外部环境分析一、企业外部环境分析的必要性（一）保证战略决策的科学性和正确性（二）保证战略决策的及时性和灵活性（三）提高战略决策的稳定性和效益性二、企业外部环境一般内容的分析（一）政治环境分析国内外政局,国内政治任务和政策环境分析（二）宏观经济环境分析1.国民经济运行情况和发展态势分析；2.国内市场体系的建立和发育情况分析；3.国家产业政策分析；4.国际经济情况和发展态势分析 ;（三）社会、文化、技术环境分析（四）资源环境分析1.自然资源及其开发状况；2.资源供应情况；3.资源利用和环保;三、企业外部环境重点内容的分析（一）市场需求分析1.企业总体市场（1）现实需求：就是用户有支付能力的需求,即用户客观需要、有能力购买,也准备购买的需求;（2）潜在需求：是处于潜伏状态的市场需求,这是企业的用户未来的市场容量;2.细分市场3.用户和消费者产品需求的趋势分析生活资料和生产资料（二）行业环境分析1.行业的现状及前景分析（1）寿命周期；（2）行业规模；（3）技术状况；（4）行业的战略集团分析;2.行业中的竞争结构分析（1）行业内现有企业之间的竞争①同业企业的数量和力量对比；②行业发展的速度；③产品的差异化程度；④用户的转换成本;（2）新加入者的威胁（3）来自替代品的压力（4）买方的议价能力（5）供方的议价能力波特指出：在任何产业里,无论在国内还是在国外,无论是生产一种产品,还是提供一项服务,竞争规则都寓于以下五种竞争力量之中,即新竞争者的加入、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力,以及现有企业之间的竞争;;这五种竞争力量,它们之间相互影响,相互制约,形成了行业内的竞争结构;通过行业中竞争结构的分析,可以了解本企业在行业中所处的竞争地位、所具有的竞争优劣势等,以便企业制定出战胜各种竞争力量的基本对策;（1）行业内现有企业之间的竞争;同业企业始终存在竞争,影响竞争激烈的主要因素是：①同业企业的数量和力量对比；②行业发展的速度；③产品的差异化程度；④用户的转换成本;（2）新加入者的威胁;新加入者往往带来新的生产能力和充裕的资源,与现有企业争夺市场份额和利润,从而对现有企业的生存与发展构成巨大威胁;（3）来自替代品的压力;替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品;它的出现,会给行业内所有企业带来冲击;（4）买方的议价能力;买方对本行业的竞争压力,主要表现在要求企业提供的产品尽可能地价格低、质量好,并且能提供周到的服务;在以下情况下,买方处于有利地位：①买方采取集中进货的方式,或者进货批量较大,这时对企业施加的压力较大；②买方从本行业购买的产品在其成本中占比重较大,因而,它在购买时挑选性较强,并会尽量压低价格；③买方实力强大,具有实现后向一体化的能力,这会增加对本行业的压力；④本行业产品的标准化程度高,买方的转换费用小,因而,买方对产品的挑选余地较大,也会形成对本行业的压力;（5）供方的议价能力;供方往往通过提高价格或降低服务质量的手段,向行业施加集中的压力;①;②供方提供的产品,其可替代程度低,使用户的选择余地小;③供方实现向前一体化的可能性大,则对行业施加的竞争压力就大,处于有利地位;（1;（2）产品差异优势：即原有企业通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等而获得的市场信誉和用户的忠诚;（3）资金需求;新加入者想要打入一个新的行业,并在竞争中获胜,不仅需要大量的资金,而且需要冒失败的风险,由此形成了进入障碍;第二节企业内部环境分析企业内部环境：也叫企业内部条件,主要指企业所拥有的客观物质条件和工作情况;它是企业开展生产经营活动的重要基础;一、企业内部环境分析的目的（一）搞清企业自身的优势和劣势（二）查出造成劣势的原因,找出内部的潜力二、企业内部环境分析的内容（一）企业一般情况分析1.领导者和职工素质分析；2.企业发展情况分析；3.企业管理素质分析；4.企业技术素质分析；5.企业生产条件分析；6.企业营销情况分析；7.企业财务、成本和经济效益分析；8.企业资源供应分析；9.企业组织结构分析;（二）企业经营实力分析1.产品竞争能力；2.技术开发能力；3.生产能力；4.市场营销能力<①企业选择销售渠道的能力②企业自销的能力>；5.产品获利能力<①盈亏分析和②分析产品的资金利润率>,在具有战略意义的经营资源或经营要素方面所拥有的赶超竞争对手的优势;（三）企业成功的关键因素分析1.行业成功关键因素分析（1）行业成功的关键因素：是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素（2）寻找行业成功关键因素的方法；比较法和市场分析法（3）强化行业成功的关键因素;2.企业成功独特因素分析（1）企业成功独特因素：主要指企业的核心能力;是指企业在长期生产经营实践中积累的不断学习获得的多种知识与多种技术、技能,并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值,满足其新的需求,并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力;（2）企业核心能力的特征：知识性、智力性、整合性、创新性、增值性、延展性、独特性、长期不可模仿性;（3）企业核心能力的内容体系：核心能力、核心产品、最终产品;第三节企业战略环境综合分析一、战略环境综合分析的内容和目的（一）企业进行战略综合分析的内容1.企业外部环境存在的机会和风险分析2.企业内部优势和劣势分析（二）战略环境综合分析的目的：为制定各种经营方案,进行经营战略决策,提供科学的依据二、战略环境综合分析的方法（一）企业内外环境对照分析法十字图表分析法是利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理,把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势等四方面情况结合起来分析,并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路,又叫十字形图表法;（二）波士顿矩阵分析法将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形,然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法;（三）麦肯锡矩阵分析法以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标组合,形成矩阵,进行分析的综合性方法;第三章企业战略经营领域分析第一节企业战略经营领域及其结构一、战略经营领域的概念1.经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域;2.战略经营领域SBA：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境,是企业在选定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务,满足目标市场特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,最求理想效益的经营场所;二、战略经营领域结构第二节确定战略经营领域结构的原则一、一般原则一般原则：指环境的引力或企业的实力平衡的原则;二、具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则（二）企业的投入与收入平衡的原则（三）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则1.集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性；2.适应性：是指系统作为一个有机整体,适应环境的规则而健康成长的特性;第三节分析企业战略经营战略领域的方法一、环境引力与企业实力的对比分析法二、SBA的运行规则和战略主体,战略关系,战略关键分析三、拓宽视野与系统分析相结合大胆畅想和系统分析四、密切注意风险环境的变化预测和展望第四章企业使命和战略目标企业经营战略由企业使命、战略目标和实现其使命和目标的方案构成;第一节企业使命决策一、企业使命及其重要性一企业使命的含义是指企业的目的,性质,任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定;1.企业使命明确规定了企业的发展方向和前进的道路2.是确定战略目标的前提3.战略方案制定和选择的依据4.是合理配置企业资源的基础二、企业使命的决策内容和决策方案1.企业性质的确定;指对企业从事何种经营事业,在哪几个领域从事经营活动所作的选择；2.企业成长方向的选择 ;当企业所从事的经营领域进入成熟或衰退期,研究应进入哪个新领域或市场3.经营目的的确定;企业一般有三个经济性目的,即长期生存,持续发展,获得盈利;这三个目的经常会发生矛盾,所以,对这三个目的的关系需要妥善安排和恰当处理;4.企业经营哲学的选择,价值观念和行为准则;5.企业经营方针的选择：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标,突出战略重点所确定的基本原则、指导方略和行动指针;6.企业社会责任的确定;是指企业在生产经营活动中不能只顾企业自身的利益,必须考虑社会利益,承担社会义务;二企业使命的决策方案1.坚持企业原有使命的决策2.扩大企业使命的决策3.改变企业使命的决策三、企业使命决策应考虑的因素和重要问题一企业使命决策应考虑的重要因素1．国家长远发展规划和产业政策2．市场需求3．竞争态势4．企业实力二确定企业使命应研究的重要问题1．要以顾客的基本需求为中心来确定企业的使命2．正确的企业使命必须有约束力3．企业使命要具有鼓动性第二节企业战略目标决策一、企业战略目标的含义与作用,时限通常为5年以上;1．能实现企业外部环境,内部条件和企业能力三者之间的动态平衡,使企业获得长期稳定和协调发展；2．能够使企业使命具体化和数量化,使企业的战略任务得以落实,避免落空；3．为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据；4．描绘了企业发展的远景,对管理人员及员工都有激励作用;F二、企业战略目标的构成及其决策一战略目标的构成一种分类方法是将战略目标分为四类：1.发展性目标;即提高企业各方面素质,增强其发展能力的目标;2.效益性目标;3.竞争性目标;即在市场竞争中提高自己的竞争地位,争取顾客,扩大市场份额的目标,新市场的开发和传统市场渗透的目标;4.利益性目标;即在增加国家贡献和满足顾客需要的前提下,增加对投资者的回报目标,增加企业收益和经营者、劳动者收入的目标;另一种分类,由美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目标;二战略目标决策的内容1.战略目标水平的选择;2.重点战略目标的决策;1.战略目标必须有科学的依据；2.目标必须明确和具体,并规定出完成期限；3.目标必须具有挑战性,并切实可行；4.目标应突出重点；5.目标应形成一个完整的体系;（1）战略目标：是企业经营战略的核心,它反映了企业的使命,表明了企业的期待,指明了企业今后较长时期的努力方向;（2）制定战略目标必须符合以下基本要求：①目标的制定必须有科学的依据;企业的战略目标制定是否正确,关系到企业未来的生存和发展,目标能否实现,决定着企业的生存和发展;因此要求目标的制定必须确保严肃性和科学性,不能主观臆想,更不能脱离客观实际,目标的制定要遵循客观规律的要求办事;②目标必须明确和具体,并规定出完成期限;目标应尽可能具体化和定量化,使决策者和执行者有一个一致的理解；一些不能定量的目标,也应使其尽量能够量化,如竞争能力的提高目标,规定其竞争地位应提高到第几位;③目标必须具有挑战性,并切实可行;企业的战略目标应该定得高一些,使其具有挑战性和刺激性,这样才能激发员工的竞争性本能;目标应体现企业员工奋发向上,不断进取的精神,应高于企业和员工个人的能力,使之具有感召力；同时目标又不能高不可攀,挑战性与可行性应相结合,把目标的实现限定在主客观条件允许的范围内,使人们经过努力能够实现;④目标应突出重点;战略目标一般包括利润目标,产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社会责任目标等;在一定战略期限内目标不宜过多,不能包罗万象,要分出主次,突出重点；抓住决定企业内生死存亡的关键性问题,制定应达到的战略目标；必须明确主攻方向,并努力达到;不同企业应根据本企业的特点,选择不同的重点目标;⑤目标应形成一个完整的体系;A、目标层次体系：企业整体目标,经营单位目标和职能部门目标；B、目标时间体系：长期目标、中期目标、短期目标;C、目标性质体系：定性目标、定量目标;D、目标内容体系：利润目标、产品目标、市场目标、发展目标、必保目标、期望目标;F第五章发展型战略。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(管理战略变革)【圣才出品】
第十二章管理战略变革12.1 复习笔记一、战略变革的本质1．战略变革的两种不同观点（1）变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进（如图12-1所示）。
图12-1 连续变革模式（2）变革是一个阶段性的均衡过程（如图12-2所示）。
图12-2 间断平衡变革模式渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布：①趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸；②革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的，是导致原有运作方式产生根本性改变的一种变革。
（3）连续变革模式的支持者则认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。
连续性变革模式要求高度持续的连贯变化。
（4）渐进式的变革性质更有利于变革，因为渐进式变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能、常规与信念，这样有利于提高变革效率并获得员工的支持。
（5）四种变革类型将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内容结合起来，就形成了四种变革类型（如图12-3所示）。
①适应式变革是指在组织的现有范式内，渐进地进行变革。
这是最常见的变革形式。
②重组式变革是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。
但是这种变革并没有从根本上改变组织范式。
③进化式变革是指需要改变组织范式的战略变革。
这种变革需要较长时间才能完成。
④革命式变革是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革。
图12-3 变革类型2．战略变革的环境特性Balogun与Hailey认为，在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性，如表12-1所示。
表12-1 环境特性下面具体说明环境特性需要采取哪些不同的变革方法：（1）可用于战略变革的时间会有很大的差异。
（2）不论变革的幅度有多大，都需要对组织中的某些方面予以保留，特别是那些作为变革基础的组织能力。
（3）如果组织内部在经验、观点和意见上存在着多样性，将有助于变革；反之，变革就会受到阻碍。
2022年公司战略与风险管理第一章战略与战略管理笔记
第一章战略与战略管理第一节公司战略的基本概念二、公司的使命与目标（一）公司的使命（二）公司的目标➢公司目标是指在分析公司所处外部环境和内部条件的基础上确定的公司各项经营活动的发展方向和奋斗目标，是公司使命的具体化。
➢公司目标是一个多元化的体系——既包括财务目标，又包括战略目标；既包括定性目标，又包括定量目标；既包括短期目标，又包括长期目标。
➢建立公司目标体系——就是将公司的使命转换为明确具体的业绩标准，从而使得公司的进展有一个可以测度的目标➢从整个公司的角度来看，获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既公司目的与公司目标的区别第二节公司战略管理一、战略管理的内涵企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
（三）战略实施——如何将战略转化为实践并取得成果（1）调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位（2）推进企业文化的建设，使企业文化成为实施公司战略目标的驱动力和重要支撑，以及调动企业员工积极性，促进战略实施的保证（3）运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进行，及时发现和纠正偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略做出适当修改，以利于企业绩效的持续提升（4）采用先进技术尤其使数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施（5）协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系四、战略创新管理（一）战略创新的类型（二）探索战略创新的不同方面1、创新的新颖程度认识创新机会的重要视角还有创新的层面。
创新可能改变的方面：组件层面或整个系统架构成功的创新要求管理者既能掌握和使用关于组件的知识，也能掌握如何将这些组件组合在一起的架构的知识（组件的融合）。
4、创新的时机创新的机会随着时间的推移而改变创新生命周期各阶段的主要元素（三）战略创新的情境1、建立创新型组织（1）定义：创新型组织，是指创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行一系列创新活动的组织。
战略管理期末考试笔记
1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。
2.战略管理者层次和职能：公司层。
公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。
CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。
这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。
负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。
保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。
业务层。
业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。
业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。
职能层。
职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。
职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。
制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。
3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。
不同周期产业的特点：萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。
竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。
成长企业。
随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。
这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。
高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。
产业内的竞争强度不大。
有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。
产业震荡。
需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。
产业内竞争加剧。
需求增长速度下降，导致产能过剩。
充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。
成熟产业。
市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。
尤建新《企业管理概论》笔记和课后习题详解(企业战略管理)【圣才出品】
第五章企业战略管理5.1 复习笔记考点一：企业目标与愿景（见表5-1）★★★表5-1 企业目标与愿景考点二：企业战略环境分析★★★★★1．PEST分析（见表5-2）表5-2 PEST分析2．SWOT分析SWOT分析：S（strengths）指的是企业自身的优势，W（weaknesses）指的是企业自身的劣势，O（opportunities）指的是企业外部环境中的机会，T（threats）指的是企业外部环境的威胁。
3．波特的五力竞争模型（见图5-1）图5-1 波特的五力竞争模型4．竞争者分析（1）识别竞争者。
（2）确定竞争者目前的战略。
（3）确定竞争者的目标。
（4）竞争者对行业的假定。
（5）确定竞争者的实力。
（6）竞争者的反应行为。
考点三：波特的竞争战略（见表5-3） ★★★表5-3 波特的竞争战略5.2 课后习题详解1．企业战略管理的重要意义是什么？答：企业战略是指着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。
企业战略具有如下特征及意义：（1）整体性企业战略是以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它规定了企业的总体行为，从全局实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，使全局目标得以实现。
它所追求的是企业的总体效果，是指导企业一切活动的总体性谋划。
（2）长远性企业战略立足于未来，对较长时期内企业的生存和发展问题进行通盘考虑，从而决定企业当前的行动。
凡是为适应环境变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，均是企业战略的研究范畴。
而那种针对当前形式灵活地适应短期变化，解决基本问题的方法都是战术。
企业战略要实现战略与战术的统一和互动。
（3）整体最优性战略研究立足于组织整体功能，按照事物各个部分之间的有机联系，把总体作为研究的主要对象，从总体与部分之间的相互依存、相互结合和相互制约的关系中，揭示总体的特征与运动规律，发挥战略的整体优化效应，达到预期的目标。
中级工商管理三色笔记
中级工商管理三色笔记第一章：企业战略管理1. 战略规划- 定义：战略规划是企业长期目标与愿景的实现路径。
- 战略规划的重要性：确保企业与市场的切合、资源的最大化利用、风险的控制等。
- 战略规划的步骤：制定使命、愿景、价值观、SWOT分析、目标与战略制定等。
2. 经营环境分析- 宏观环境分析：政治、经济、社会、技术、环境、法律等因素。
- 行业环境分析：行业生命周期、竞争格局、供应链、市场需求等因素。
- 内部环境分析：组织资源、管理层、组织文化等内部因素。
3. 竞争战略- 成本领先：通过成本控制来获得竞争优势。
- 差异化：在产品、服务或品牌上与竞争对手区别开来。
- 集中战略：集中力量在某一领域获得竞争优势。
第二章：市场营销管理1. 市场细分与定位- 市场细分：将市场按照特定的标准分成不同的细分市场。
- 市场定位：确定产品在目标市场中的位置与形象。
2. 品牌管理- 品牌定位：确定品牌的核心竞争力与市场差异化。
- 品牌传播：通过广告、营销、公关等手段传递品牌价值。
3. 价格策略- 定价策略：封顶定价、市场导向定价、成本导向定价等策略。
- 价格战略：抢占市场份额、提升产品形象、套餐销售等策略。
第三章：运营管理1. 生产管理- 生产计划：确定生产量、生产时间、生产成本等。
- 质量管理：确保产品服务质量达标，提升客户满意度。
2. 供应链管理- 采购管理：合理采购成本、优化供应商合作、降低采购风险等。
- 物流管理：控制库存成本、提高物流效率、减少运输成本等。
3. 财务管理- 资金管理：控制资金周转、降低财务风险、提高资金利用率。
- 成本管理：降低生产成本、提高管理效率、精简业务流程等。
总结：中级工商管理的三色笔记让我们对企业战略管理、市场营销管理和运营管理有了更清晰的认识。
这些知识将有助于我们在企业管理实践中更加得心应手，为企业的长期发展做出更有效的贡献。
企业战略管理笔记重点
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述;2、战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势;5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据;6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略;8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向;10、防御战略：保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素;包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者;分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等;一、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施;分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力;也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构;组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置,而决策结构代表内部权力构成,影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性;影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能;领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度;二、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识,即自我优劣势的判断;2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断;是竞争者对产业环境的认识和判断;三、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做;四、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长,如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等;一般可用产品或服务竞争力反映,当外显能力差异不大时,持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键;2、对手竞争能力：来源于核心潜力,表现为市场开发、占有、覆盖率;3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力;4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动;3、企业营销能力分析的内容一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上;1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析;分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向;包括：1产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率2产品收益性分析主要进行量本利的分析3产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率4产品竞争性分析分析相对于竞争产品,本企业产品具有的优势5产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因,进而为制定战略提供依据;1销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理2销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率3销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容1、收获战略抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资;这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号;2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司渡过危机,希望情况将发生变化,那时再采取新的战略;3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略;所谓放弃战略,是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或一个事业部;4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命;5、战略管理的特点定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素;6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析;其分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标;1收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率;分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力;2安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度,也即资金调度的安全性;分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力;3流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率;分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况,是对企业资金活动的效率分析;4生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力,生产经营水平和生产成果的分配; 5成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率;分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势;7、企业核心能力判断标准及分析内容1企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力,指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务,企业优势是否体现在主营业务上,主营业务是否有稳定的市场前景,主营业务在行业中的地位;2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的关键部件,如本田公司的发动机,英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品,核心产品的销售现状,核心产品的竞争地位,产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么,管理人员是否对此达成共识,核心技术专长的价值性、独特性,核心技术是否得到充分发挥,为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：1股东 2雇员外部要求者：1顾客2供应商3竞争者4政府 5社区6普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容1企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;2尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它要回答---两个基本问题,一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业;,3企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一,企业形成和存在的基本目的;第二,为实现根本目的应从事经营活动的范围;第三,企业在经营活动中的基本行为规则和原则;4企业宗旨的陈述一般认为,展开的企业宗旨,应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：1规模经济作用制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等：2独特产品差异;使用户忠诚、形成独特吸引力：3对资本量要求;4较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本,转换成本高,新加入者付出的成本、服务费用也高;5销售渠道;正常销售渠道为原有企业服务,新进入者必须给这些渠道更多的优惠,这会减少新加入者的利润6规模经济外的成本优势,如专有技术、工艺、原料、政府补贴;7政府政策支持,产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：12、1供应商的威胁手段：一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降;2 以下情况,供应商有较强的讨价还价能力１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度;2、供应商的产品可替代程度低;3、本行业对于供应商的重要性低;4、供应品对于本行业的重要程度高;5、供应品的特色强和购买者的转变费用高;6、供应商前向一体化的可能性大;7、本行业的企业后向一体化的可能性小;13、新兴行业的战略重点：新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力;故战略重点应考虑：１、集中资源;２、尽快促进行业结构的形成;３、不断创造独特的供、销渠道和规则;４、改变行业进入障碍;５、决定恰当的进入时间;14、成熟产业中的企业竞争战略1成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整;2正确定价3选择适当的顾客4购买廉价资产5开发国际市场2成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实际中的变化做出不合理的反应5不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,不改进和进取性地推销现有产品;15、衰退产业中的企业竞争战略1衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略2选择衰退战略的条件要考虑两个因素：一是衰退产业的结构,如需求或剩余需求的特征,退出障碍,竞争格局等,二是企业自身所具有的相对竞争实力;根据矩阵,把公司的经营单位分为三类1发展类：处于A、B、C位置的经营单位,要采取发展战略,要多投资以促进其快速发展2选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位,公司的投资要有选择性,选择条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略3收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略,对一部分有利润的经营单位,采取收获战略,对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略16、生命周期法1生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出,该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置;2生命周期法认为,任何行业根据所表现的特征,可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段;在划分行业成熟度时,一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等;3战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析; 4战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值;所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略;如下表所示：17、波士顿矩阵的行业吸引力。
企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
战略管理第五版笔记摘抄(3篇)
第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。
1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。
第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。
第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。
3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。
3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。
第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。
4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。
4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。
第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。
企业战略管理备课笔记
企业战略管理备课笔记第一章战略的概念和特征第一节企业战略的概念一、战略的定义战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。
它的本意是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。
1944年6月6日，联军在诺曼底登陆，开辟了盟军在西欧的第二战场，加速了德国法西斯的失败。
这一战役胜利的意义不仅在于这场战役本身而且在于它是盟军在二战中的一项最重大的战略行动(在欧洲开辟第二战场，迫使德国军队不得不两面作战，以尽早赢得战争的胜利)的重大开端，为此，盟军做了常达两年的准备，以选择在何处登陆，如何登陆，如何制造各种假象以蒙骗德国军队的情报机关，并投入了有史以来最大规模的兵力，遭受了惨重的牺牲，但却赢得了第二次世界大战盟军走向胜利的重大转折。
中国古代著名的军事学家孙武在《孙子兵法》中的《孙子・计篇》中写道：“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二日天，三曰地，四曰将，五日法。
道者，令民与上同意也．故可以与之死，可以与之生，而不畏危。
天者，阴阳、寒暑、时制也。
地者，远近、险易、广狭，死生也。
将者，智、信、仁、勇、严也。
法者，曲制、官道、主用也。
凡此五者，将莫不闻。
知之者胜，不知者不胜”。
这里的五事就是指战争胜负的五个主要方面：一是战略的指导思想；二是天时；三是地利；四是人和；五是组织与法制，同样说明了战略对于战争的重要作用。
二、企业战略的概念在西方，从50年代起作为一个独立部分。
60年代，美国的H．安索夫的《企业战略论》一书出版后，企业战略才作为一个科学性的概念，开始在企业管理学中使用。
1．安索夫的观点安索夫指出，企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经营性质。
不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营性质，企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系，安索夫将这种内在的联系称为“共同的经营主线”，通过分析这种共同的经营主线可以把握企业运行的方向。
寻找企业发展的新的使命。
自考00151企业经营战略课堂笔记
1企业经营战略是20世纪50年代由美国企业提出2简述企业经营战略提出的背景:1需求结构的重大变化；2市场竞争日趋激烈；3科学技术不断进步4资源供应日益紧张；5社会, 政府, 顾客对企业要要求越来越高, 限制越来越多6产业结构的调整3企业经营战略: 是指企业为适应不断变化的环境, 面对激烈的竞争, 根据当前和未来可能出现和各种条件, 为确定企业发展目标和实现目标的途径, 措施, 手段, 谋求企业生存和不断发展所作出的总体性, 长远性, 的谋划和方略。
（名解）4简述经营战略的特点:1全局性；2长远性；3竞合性；4纲领性；5相对稳定性5企业经营战略的四要素: 1产品与市场领域；2成长方向；3竞争优势；4协同作用6企业可供选择的方向的战略:1市场渗透战略；2市场开拓战略；3产品开发战略；4多角化经营战略7安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论。
是企业制定竞争战略提供了理论基础和分析方法, 他提出优势, 劣势, 机会, 威胁8钱德勒的战备平衡和战略组织理论9德鲁克的企业使命和战略目标理论10企业经营哲学: 是对企业经营活动本质认识的高度概括, 是企业确定经营活动方式所依据的信念, 价值观, 和行为准则, 是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反应（名解）11企业宗旨: 是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明, 是指企业现在和将来应从事什么事业, 应成为什么性质的企业（名解）12霍弗和申德尔的企业资源配置理论: 企业战略由经营领域, 资源配置, 竞争优势, 协同作用组成。
13企业的能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动能力, 它是一系列资源融合和优化配置的结果。
（名解）14波特的竞争战略理论。
1行业中现有对比关系。
2潜在的进入者。
3替代品的生产者。
4资源的竞争者5产品的购买者。
15波特提出的三种竞争战略: 1总成本领先战略；2差异化战略；3目标集聚战略（多选）16核心能力: 是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。
《企业战略管理》整理笔记——第一章企业战略管理概述
第一章企业战略管理概述重点1、企业战略概念2、战略理论演进3、企业战略层次第一节战略概述一、战略的产生1、战略产生A竞争的必然产物B动荡的环境呼唤战略C战略是企业成功的关键2、西方企业管理阶段回顾生产管理—经营管理—战略管理3、本田案例点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述1、战略概念起源—军队➢孙子兵法中的战略思想己知彼百战不殆②避其锐气击其惰归③选胜而后求④示形，动敌2、战略概念➢哈佛商学院三大教授德鲁斯安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特（本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值）【案例】可乐空调加价可乐——羊群效应，市场渗透格力空调——市场开拓➢加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格战略—5P①Perspective观念，视角②Position定位③Plan计划④Ploy计谋，策略⑤Pattern模式，绩效总结3、战略思维的本质特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变【补充】突发战略与战略意图【例】毛泽东的战略观4、企业战略①概念：企业——a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展，b在外部环境和内部资源分析的基础上，c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。
②特点全局性（顾全大局）长远性（价值投资，正确的眼光）抗争性（对手选择）风险性（长虹案例）可行性（资源能力匹配）相对稳定性（确定后保持稳定）③战略理论的演进a以一般环境为基点的经典学派b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论c以资源分析为基点的核心能力理论④模型，战略路径战略形成和超额利润的选择模型【识别公司战略路径】IOM——丰田，海信RBV——阿司匹林，鲁能第二节企业经营战略体系➢战略——公司层➢战术——业务层➢策略——职能层1、总体战略（公司层战略）①概念——企业最高管理指导和控制企业一切行为的最高行动战略，纲领。
《企业管理》章节笔记
《企业管理》章节笔记第一章企业管理概述一、企业与企业管理1.企业的定义企业是一种经济组织，它通过生产、销售商品或提供服务，以盈利为目的，依法自主经营、自负盈亏，具有独立的法人地位。
1.1 企业的主要类型- 按所有制形式分类：国有企业、集体企业、私营企业、外商投资企业等。
- 按企业规模分类：大型企业、中型企业、小型企业和微型企业。
- 按企业组织形式分类：单一企业、联营企业、集团企业等。
1.2 企业的功能- 创造价值：通过生产活动创造商品或服务，满足社会需求。
- 分配资源：在市场机制作用下，合理配置生产要素。
- 创新与发展：通过技术创新、管理创新推动企业和社会进步。
- 承担社会责任：保障员工权益，促进就业，保护环境，参与社会公益活动。
2.企业的特征（1）独立性：企业具有独立的法人地位，拥有独立的财产和承担有限责任。
（2）盈利性：企业的根本目的是追求利润最大化，盈利是企业生存和发展的基础。
（3）风险性：企业面临市场、技术、政策、管理等各方面的不确定性，需承担相应风险。
（4）竞争性：企业要在市场中获取资源、争取客户，必须与其他企业进行竞争。
3.企业管理的定义企业管理是指企业为了实现其经营目标，通过计划、组织、领导、控制等职能活动，合理配置和运用企业资源的过程。
3.1 企业管理的目标- 经济效益最大化：提高企业的盈利能力和市场竞争力。
- 企业可持续发展：实现经济、社会、环境的和谐共生。
- 员工满意度和忠诚度提升：创造良好的工作环境，激发员工潜能。
3.2 企业管理的原则- 系统性原则：企业管理是一个系统工程，需要整体规划和协调。
- 人本原则：以人为本，关注员工的需求和发展。
- 动态原则：企业管理需适应外部环境的变化，不断调整和优化。
- 创新原则：企业管理要不断创新，以适应市场和技术的发展。
二、企业管理的发展历程1.传统管理阶段1.1 经验管理- 特点：依赖管理者的个人经验和直觉进行管理。
- 代表人物：早期企业家和管理者。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
企业战略管理笔记
企业战略管理笔记战略管理1、企业整体分解外部环境分析→内部条件分析→企业使命→企业远景→战略⽬标→治理结构→组织结构→运⾏流程→制度规范→企业⽂化→⼈员配置→核⼼竞争⼒1.市场⽅⾯的品牌建设、客户关系管理、市场开发等；2.研发⽅⾯的创新能⼒；3.⽣产⽅⾯的质量管理、⽣产成本与效率管理等；4.管理的⽅⾯的知识管理、信息化建设、绩效管理等；5.财务⽅⾯的资本运作能⼒等。
企业经营成功与盈利能⼒⼤约有20%是由⾏业因素决定的，⼤约44%是外部宏观环境影响的，⼤约有36%企业特点和战略⾏为有关。
2、战略分析与战略管理思考逻辑1. 企业的核⼼业务是什么？——产品与服务，这是企业在市场上的表现形式。
2. 企业的核⼼竞争能⼒是什么？3. 如何维持并提⾼核⼼竞争能⼒？4. 如何让⾃⼰随着外在环境的变化⽽不断变化，从⽽让⾃⼰在未来也⽴于不败之地？→1.核⼼业务：为企业带来巨⼤的利润和现⾦流，⽀持⼆层、三层。
→2.战略业务：正在崛起的业务，更新换代产品。
→3.新兴业务：未来发展⽅向，企业研究课题，具有变个性、创造性业务。
战略的制定⾸先要把焦点放在产业上⽽⾮公司上，如何在这个产业中获利，弄清楚⾃⼰所在的产业及在产业中的位置。
⼩企业要思考如何提⾼⾃⼰，改善⾃⼰；⼤企业要思考的是如何去改善⼤环境，让⾏业结构朝着有利于⾃⼰的⽅向发展。
战略就是⽅向，定位就是取舍，决策就是谋断。
3、战略管理概论管理理论层次：→1. 管理基础（管理⼼理学、管理经济学、管理思想、管理组织学等）。
→2.职能管理（运作管理、销售管理、财务管理、⼈⼒资源管理、研发管理）。
→3.战略管理（在管理基础与职能管理基础上，融合政治、经济、社会、法律等）。
什么是管理，为了实现组织或团队的⽬标，对组织内的，甚⾄是组织外的⼈财物信息技术等各种资源进⾏合理配置，并根据变化动态平衡的过程。
充分发挥管理职能，即计划、决策、组织、领导、激励、控制、创新；深刻理解管理依据，即⽣产活动与经营活动的客观规律，⼈的⼼理活动规律即⼈性。
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公司经营战略概论复习笔录第一章公司经营战略概论经营战略管理是公司管理中最中心的部分，是公司高层管理者所担负的主要职责，公司战略管理的水平高低对公司的生计和发展起决定性作用。
所以，一定高度重视。
第一节公司经营战略的产生、特点及地位一、简述公司经营战略提出的背景（0704论述，0807简答，0907简答）公司经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的，第一产生于发达国家的公司。
纵观国内外公司提出经营战略问题，其共同的环境特点是：（一）需求构造的重要变化跟着经济的发展，人们的购置力水平提高，由低层次向高层次转变，趋同性需求向个性化、多样化需求转变。
进而促进生产厂家调整产品构造，开发多样化的产品，所以，就一定有长久的产品战略规划。
（二）市场竞争日趋强烈竞争的强烈，要求公司一定高瞻远瞩，防患未然，以便在未来的竞争中立于不败之地。
（三）科学技术的不停进步重新技术开发到转变成新产品，再实现商品化、产业化，这是一个长久的过程，一定从长商议，进行战略规划。
（四）资源供应日趋紧张重新能源开发到适用化阶段也是一个长久的过程，需要经过几十年的探究才能实现新的打破。
所以，也一定作出长久性的规划，有步骤地进行研究开发。
（五）社会，政府，顾客对公司的要求愈来愈高，限制愈来愈多治理“三废”，保护环境，也要求公司一定从全局出发，进行规划，仔细加以解决的一个重要问题。
（六）产业构造的调整需求变化、技术进步，资源欠缺，市场竞争强烈，必定会惹起产业构造的变化。
公司要依据变化了的状况，主动适应外面环境的要求，进行产业构造的调整，提高自己竞争力。
（F）（二、经营战略的看法和特点（（（一）经营战略的看法（（经营战略：是指公司为适应不停变化的环境，面对强烈的竞争，依据目前和未来有可能出现的各样条（（件，为确定公司发展目标和实现目标的门路，举措，手段，谋求公司生计和不停发展所作出的整体性，长久性的策划和方略。
（（从公司经营战略的定义中，我们应掌握以下重点：（（1）表示了经营战略工作的性质。
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1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。
4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。
分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。
（一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。
分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力。
也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构。
组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置，而决策结构代表内部权力构成，影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性。
影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能。
领导风格决定对环境认知及战略选择，领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度。
（二）、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识，即自我优劣势的判断。
2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断。
是竞争者对产业环境的认识和判断。
（三）、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做。
（四）、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长，如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等。
一般可用产品或服务竞争力反映，当外显能力差异不大时，持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键。
2、对手竞争能力：来源于核心潜力，表现为市场开发、占有、覆盖率。
3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力。
4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动。
3、企业营销能力分析的内容？一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上。
1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。
分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。
包括：（1）产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率（2）产品收益性分析主要进行量本利的分析（3）产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率（4）产品竞争性分析分析相对于竞争产品，本企业产品具有的优势（5）产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上，以重点发展产品和销路不畅的产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。
（1）销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理（2）销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率（3）销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容？1、收获战略（抽资转向战略）：是指减少公司在某一特定领域内的投资。
这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号。
2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采取新的战略。
3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略。
所谓放弃战略，是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或一个事业部。
4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
5、战略管理的特点定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素。
6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标？财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。
其分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。
（1）收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率。
分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。
（2）安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度，也即资金调度的安全性。
分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。
（3）流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率。
分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况，是对企业资金活动的效率分析。
（4）生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力，生产经营水平和生产成果的分配。
（5）成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率。
分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势。
7、企业核心能力判断标准及分析内容（1）企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。
特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力，指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务上，主营业务是否有稳定的市场前景，主营业务在行业中的地位。
2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的关键部件，如本田公司的发动机，英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品，核心产品的销售现状，核心产品的竞争地位，产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，管理人员是否对此达成共识，核心技术专长的价值性、独特性，核心技术是否得到充分发挥，为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略？扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：（1）股东（2）雇员外部要求者：（1）顾客（2）供应商（3）竞争者（4）政府（5）社区（6）普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容？（1）企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
（2）尽管企业的宗旨陈述千差万别，但它要回答---两个基本问题，一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业。
，（3）企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一，企业形成和存在的基本目的。
第二，为实现根本目的应从事经营活动的范围。
第三，企业在经营活动中的基本行为规则和原则。
（4）企业宗旨的陈述一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：（1）规模经济作用（制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等）：（2）独特产品差异。
使用户忠诚、形成独特吸引力：（3）对资本量要求。
（4）较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本，转换成本高，新加入者付出的成本、服务费用也高。