某品牌公司发展战略

• 市场占有率 • 销售额 • 利润 • 日常运营效率
近期业务公司组织结构的调整重点
调整领域
变化
• 重组营销部门 • 原市场部门并成市场和销售两大部门,市场总监和销售总 监直接向总经理汇报
• 销售管理进行整合，近期按照区域或省公司进行管理
• 在销售部下建立产品支持和渠道支持职能
• 产品管理
• 原产品经理职责重新界定，在市场部下设产品经理，主要 负责产品开发和产品营销计划两方面
加强营销组织的有效性和合作 ▪ 尽量保证组织结构的简洁和高度灵活性；减少组织架构的层级，以扁平化为主 ▪ 将现产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品
价值链的顺畅 ▪ 事业部为利润中心，但加强与大货资源的共享 ▪ 在总经理下设立战略规划组，开始推行业务战略规划等管理流程 ▪ 关键岗位应该任命具有相应能力的人才，确保现有人力资源得到充分利用
管控模式研讨会(一)
2002 年 12 月 18日
0 前言 1 管控架构的调整建议 － 近期业务组织结构 2 中期业务组织结构展望 3 集团管控模式研究
发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施
方向性
发展远景 /目标
• 组织存在意义 • 长期目标 • 年度目标
结构性
管控架构
• 正式结构
• 汇报关系 • 权利分配 • 职责定义 • 整合机制
NIKE中国组织架构
总经理（中国）
经理 信息技术部
总监 财务部
总监 人力资源部
总监 运营/供应链
总监 销售部
总监 产品营销部
总监 营销
北区经理
南区经理 东区经理
战略性客 户经理
零售 市场部
鞋类
运动营销
品牌 营销部
服装
广告
公共关 系
特点： • 销售和市场总监处于组织中较高的地位；设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导 • 销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导；设置客户经理处理战略性客户关系管理 • 产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定 • 区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析
• 减少总经理管理幅度 • 对事业部的控制 • 强化质量管理
营销组织模式研究 － 宝洁
重组营销部门
南部分销商 副总监
北部分销商 副总监
现代零售 渠道副总监
重要客户 副总监
总经理
销售总监/副总 裁
客户促销部 重要客户部销售人事部
客户服务部
品类促销 品类1 品类2 销售预测
招聘经理
业务培训/ 发展经理
对管控架构的要求 • 统一的渠道管理 • 建立专业的零售管理能力 • 对销售组织的有力支持 • 销售和营销的整合性 • 跨产品价值链的有效管理
李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程
特征
产品类别销售额较小； 专业职能力量较弱
公司规模较大；产 品类别区分度大
多品牌经营
远期管控架构
目前管控架构
▪ 营销： – 运动营销能力,普及运动营销， 专业运动员/赛事赞助营销 – 奥运会推广计划 – 细分目标市场营销，学生，老人， 女性
▪ 供应链 – 完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制， 建立科学化的预测、计划、供应体系
– 完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和 能力
新的发展策略对于管控架构的要求
渠道支持部 大客户经理
财务总监 财务部
信息技术部 物流部
质量管理部
销售财务部
共享部门
大货业务
企业集团和业务公司的定位必须明确，在近期应该是投资控股型的 架构，集团不干涉业务公司的具体运营
定位
主要职能
管理目标
企业集团
• 负责与资本市场和股东的沟通 • 监督下属经营公司的战略 • 对下属经营公司的高级管理层进 行考核
建议的李宁集团近期管控架构
上海李宁体育
北京李宁体育 动向 总经理
战略企划组
研发中心
பைடு நூலகம்
生产总监
市场总监
基础研发中心 技术服务部 产品开发经理 生产管理部
材料供应部
品牌管理部 体育营销部 产品营销部 市场调研组
销售总监 器材事业部 高尔夫事业部 国际市场部 人力资源总监
运营总监
产品支持部 全国销售经理 新业务
Adidas － Solomon 中国组织架构
总经理（中国）
总监 市场
经理 零售资 源部
经理
品牌
沟通部
鞋
经理 体育 营销部
经理 产品 营销部
赛事 活动组
经理 促销 市场部
服装
总监 销售
俱乐部 经理
重要 客户 经理
重要 客户 经理
北区 销售 经理
南区 销售 经理
东区 销售 经理
高级经理 人力资源
全国 销售经理
李宁集团近期管控架构调整的主要原则
▪ 明确集团公司和业务公司的角色和职责 ▪ 管控架构的调整要以保证2004年销售额目标的实现和加强李宁的核心能力为主
要目标 ▪ 以业务流程的优化和实现企业的总体目标为出发点，将经销商管理体系和子公
司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系 ▪ 在北体总经理下设立销售总监和营销总监，并通过清晰的职责和权限的界定以
副总裁 （品类1）
销售 财务部
市场总监 （品类1）
品牌 经理1
品牌 经理2
媒体 部
品牌推广
市场研究部 总监
品类1
品类2
媒体计划
媒体购买
渠道促销
宝洁中国 组织 特征
➢ 以产品品类的管理作为组织架构的设计主线 ➢ 在中国总经理下设置各品类副总裁和销售副总裁，品类副总裁负责品类的利润，同时向地区
总经理和垂直的品类大区负责人汇报 ➢ 各职能部门如营销、研发、生产、市场研究的品类负责人向品类的负责人汇报 ➢ 销售部门以渠道类型作为组织方式，取代原有的地区类型
- 强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力 监控提高零售执行效果
- 分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分 销商政策
▪ 研发： – 产品系列化，功能/技术系列化 – 增加资源投入：提升研发队伍素质， – 规范研发流程，以市场为导向 – 核心技术和专利，购买为主，加强应用 – 策略性外包:加强联盟与合作
• 管控架构合适与否将影响战略的顺利实现
李宁集团发展策略总结
公司宗旨
市场目标
▪ 作中国体育用品行业 ▪ 到2004年在中国市 的领导者，并将成为 场实现销售收入20
国际主流体育品牌
亿元人民币，利润
率保持在XX%
竞争战略 ▪ 渠道和零售：
- 网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结 合的通路控制模式
研发部 总监
品类1
品类2
宝洁营销组织模式借鉴
重组营销部门
▪ 品牌经理负责品牌的利润和销售收入指标。对销售部门的考核以总的收入为主，同时考核 渠道的管理水平指标如价格执行、货架陈列等
▪ 销售部按照渠道的类别进行组织，对国内大型零售店和国际著名超市分别成立现代零售渠 道和重要客户部
▪ 在销售部下设立客户促销部包括品类促销部和渠道促销部，作为营销部与销售部的连接， 分别针对品类和渠道制定和执行促销计划
▪ 销售总监和生产部以及市场部每月共同制定销售指标。并按照渠道类别进行分解
▪ 品类促销部下按照各品类进行组织，各品类促销经理虚线向市场总监汇报
调整重点 一 营销组织的具体架构
重组营销部门
市场总监
销售总监
体育营销部
品牌管理部 产品营销部
销售分析助理
运动员 运动队 特别项目组 市场调研组
品牌管理 营销服务
高尔夫事业部 器材事业部 财务会计部
人力资源行政 质检部
国际市场部 信息发展部 开发中心
市场部
分公司 产品资源部
推广部 人事/行政
物流部
DC IT部 财务部
现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行 调整和加强
➢ 集团总公司定位尚不清晰，下属公司与其之间的工作流程尚未建立 ➢ 北体目前的管控架构以功能条块为主体管理，建立的产品经理制跨度过大，难以 解决沟通问题 ➢ 北体营销组织中各部门责权划分不清晰，有重叠交叉现象 ➢ 对于销售渠道的管理，简单的按照直营店和经销商进行分开管理，不利于统一的 渠道策略和专业技能的培养 ➢ 作为利润单元的事业部，其与大货的职能部门之间的关系没有明确 ➢ 还没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作
销售运 营分析 经理
鞋 销售 经理
服装 销售 经理
三叶草 销售 经理
总监 运营
经理 财务
经理 IT
经理 物流
经理 法律
• 组织架构设置较为简洁，由于市场总监能力较强，市场部门管辖零售管理和促销管理职能
•在销售部内部设立销售运营经理，主要负责设计对于经销商和单店的统计表格，并进行销售数据的分析。分析的结果将用 来指导下一年销售指标的确定，评估产品经理的产品类别选择结果，并且负责协助销售人员指导经销商的订货
• 体育用品行业的产品管理集中在产 品链的前端－设计 • 使产品类别的确立与市场进行结合 • 强调专业管理
• 加速新业务的发展 • 加强资源的共享，节省成本
• 共享职能部门
• 设立人力资源、财务总监和运营总监；成立物流部
• 将战略发展职能剥离出信息发展部，分别设立战略规划组 和信息技术部
• 将质检部门改为质量管理部，职能主要在于质量管理体系 建设和过程的控制
•集团总部承担多品牌 的管理和协调
•共享服务职能的强化 •注重价值的管理 •品牌的统一管理
职能型
产品类别
品牌
李宁集团目前管控架构图
上海李宁体育
北京李宁体育 总经理
一动 总经理
动向 总经理
生产总监
营销总监
财务总监（空缺）
行政总监
鞋业生产部 鞋业技术部 服装生产部 服装技术部 材料供应部
销售部
大区督导 市场部 营运支援部 渠道市场部
公司和
业务战略 • 市场 • 顾客 • 服务 • 竞争力
领导风格 • 方向设定和沟通 • 组织的运作 • 标准的设立
组织文化
• 价值和信念
• 环境、观念、 • 决策和行为 • 地区性文化
• 战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现
• 管控架构的选择必须体现关键的成功要素， 从而最终支持策略的实现
• 在进行管控架构的设计上，必须考虑到企业 现有的管理风格和企业的既有文化
• 研发中心下设立产品开发经理，负责产品概念实现和设计
• 销售总监下设立品类管理，负责产品促销执行和销售支持
• 事业部
• 器材和高尔夫事业部为利润中心
• 事业部近期的重点在产品的品类管理。其他职能借助公司 资源，在销售部下设立负责事业部的渠道拓展功能
原因
• 清晰职责分工 • 加强对销售人员的支持 • 统一的渠道管理
• 发展新业务，负责兼并和收购
• 集团整体规划 • 财务/资产管理 • 监控/投资管理 • 收购/兼并
•收益最大化/价值管理 •红利/资金回收
业务公司
• 李宁品牌的管理 • 公司战略的制定 • 业务计划的执行 • 日常运营管理
• 市场；销售 • 生产运营 • 李宁品牌下业务单元 管理
• 共享职能部门
• 在各个大区下设立零售管理部，归市场部直接管理。销售人员负责渠道的拓展，与零售管理部和客户一起制定开店计划 • 在销售总监下分别设立鞋、服装和三叶草经理，负责指导经销商的订货和货品的调配 • 产品营销部下设市场研究的职能，指导产品类别的选择
研究的总结及借鉴
➢ 在飞速增长的市场中，保持尽量简洁的组织架构和专业化运作的特点 ➢ 营销组织是企业的核心，应有高层的人员分别直接管理市场和销售部门 ➢ 灵活的组织架构，对于重要的客户、特殊的营销渠道和大型的推广活动设立专门的小组进
产品支持部 鞋产品经理
开发 市场 服装产品经理
开发 市场
品类促销组
鞋 服装 器材 其他 渠道促销组
渠道支持部
零售管理组
店面管理组 培训组 客户管理组 渠道发展组
大客户经理 团购经理
管控架构 出发点
中期管控架构
近期管控架构
•组织架构以专业的能 力的集中为指导原则 •销售组织按照地域 进行整合 •在销售部门设置产品 支持和渠道支持职能 •产品经理原职能按照 价值链合理拆分
•建立完善的集团管控 体系和流程运作 •业务公司组织架构完 全转为面向产品的组 织 形式 •加强中心管理力度， 逐步合并分公司并建 立大区式管理
李宁核心的战略
• 注重市场占有率，在2004年实现销 售额20个亿
• 品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的 综合性运动品牌
• 在近期将资源主要集中在通路的建设上， 在中远期加大对研发和营销的投入
• 强化市场与研发的结合
• 通路的建设服务于李宁品牌的支持， 而非进行多品牌的经营
• 加强零售管理和经销商管理能力
行运作和管理
➢ 通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持 ➢ 设立的产品营销部工作重点集中在产品类别的选择，主要依据是市场研究和市场部的品牌
营销方案。
➢ 有专门的体育营销职能，针对运动队和运动员有专门的营销计划
0 前言 1 管控架构的调整建议 － 近期业务组织结构 2 中期业务组织结构展望 3 集团管控模式研究