创造客户价值

创造客户价值”是什么意思

要创造客户价值，首先你要明白什么是客户价值！

就拿商场上来举例，很多人做生意没有根据客户的需求，完全凭着自己和别人教的，不明白客户需要需要什么，怎么能向客户提供价值所在？怎么能做好生意？结果耗费了劳动，但却没有提供客户价值，因此这些劳动对于客户来说是无效的。无效的劳动结果只能使得自己的生意惨败。

究竟什么是客户价值呢？

客户价值，也称客户让渡价值，即传递给客户的价值，它有三个重要特征：

1、客户价值是可以交换的，提供了客户价值，就可以获得客户的支付，比如按时将客户需要的商品送到了客户的手中，他们就为此支付金钱。

2、客户价值是客户想要的，我们很多时候都犯了“我以为”的错误，比如：我以为客户说的是下午，我以为客户会选择北京，我以为客户会同意.....结果没想到“我以为”的东西都不是客户想要的，所以，客户想要的才是创造客户价值的必要条件。

3、客户价值是可以量化的，计算方法有两种，一种是减法，将客户所获得的价值，扣除客户为购买此产品或服务的成本，比如金钱、时间成本等，如果是正数，则表明此项产品或服务提供了客户价值，否则就是无价值。另一种方法是除法，分子为回报，分母为成本，如果大于1，则表明此项产品或服务提供了客户价值，否则就是无价值。

就拿我现在解答你的提问来说吧！如果你看了我的解答，对你有所启发和帮助，那我就是在创造客户价值了。如果我的解答对你毫无意义，那我的解答就是毫无价值的！

顾客就是上帝

以人为本

企业与客户之间是对等的关系，营销的过程不是产品或服务从企业流向客户的单向过程，如果企业不能为客户创造任何价值，那么，客户也不会给企业带来任何价值。

请看两个等式：

市场占有率≠客户占有率

客户忠诚度≠客户价值

所有的企业都应该明白这一点：单纯追求市场占有率的时代正在过去，营销的本质是抓住消费者的真实需求，并提供适销对路的产品。市场占有率的提法，只是单纯的从企业和产品的角度出发。从长期的市场战略来分析，高的市场占有率并不能保证高的客户占有率，同时，这种不够稳固的根基，随着消费者集合、全套购物解决方案的出现，其地位将岌岌可危。再者，当市场占有率上升到临界点，形成寡头垄断的格局之时，再想要提高市场占有率不仅难上加难，而且是一种不经济的行为。

有些企业已经实施了客户忠诚计划，在吸引新客户的成本远高于保住老客户的今天，这种战略确实重要。然而在实际的实施中，应该注意到：客户忠诚度并不等同于客户价值。客户忠诚其本质还是一个节流的管理思想，然而企业要做大，实现价值的倍增，更需要注意开源，开拓新客户是开源的一个方面，创造客户价值也属于开源的一个重要部分，原因在于单纯的客户忠诚不一定能够给企业带来更多的价值增值，而在提高客户忠诚度的前提下，从深层次、全方位地发掘客户的需要，为客户创造价值，这是创造客户价值的精髓所在。

什么是内部客户价值？

孟志强

内部客户价值，就是将公司内部也看成是客户关系，像对待外部客户一样，为领导、同事、其他部门提供价值，让他们满意，超越他们的期望。强调内部客户价值主要是解决内部推诿扯

皮的问题。

我的客户讲了他们公司的一个事情，我们一起来听一听：

我公司市场部的产品销售政策发出去了，经过落实和确认，销售员们都异口同声说：“知道了，

没问题！”。

但一执行起来，几乎每天，市场部都会接到很多销售员的电话，对相关政策进行咨询。回答大

家的疑问本是部门职责，可是很多问题其实在销售政策中有非常清楚的解释和说明，市场部门

的同事，每天耗费很多时间解释此类问题，但销售部门的同事却不理解，认为每次咨询，只需

几分钟而已，比自己去看销售政策快多了，也不认为自己的行为会对别人的工作造成负担。一人如此想、两人如此想，大家都走这样的“捷径”，失去了彼此的内部客户价值……。

我听完这个故事之后，我问市场部经理，是不是有这样的情况，有的销售员，经常会问相同的问题，

今天问了这个问题，过了几天又问相同的问题？他说，对呀，一点都不错。我说，你知道为什么会这样

吗？他说，我们好像成了他们的“114”，他们想知道什么，只要开口问，我们就会自动解答，他们省得动

脑子或动手了。我说，这就是典型的没有客户价值，造成了团队执行力不强的原因。

这类事情在企业中很多，文件下发了，不认真看，然后遇到问题就知道找发件部门问个不停，如果解

答不及或态度不好，他还认为你没有客户价值，会给你提意见，结果是发件部门成了新闻发言人，每

天都要“答记者问”，而严重影响了本职工作。

我认为，作为公司市场部讲求客户价值，一是制定正确的产品政策，在制定过程中，体现总裁的营销

战略，征求和采纳销售人员、相关部门的合理化建议，就是客户价值的体现；二是让每一名销售人员

都知道和理解政策，甚至可以组织一次政策讲解会，详细讲解政策，并当场解答销售人员的问题。三

是执行中，销售人员再有什么问题，应当及时解答，最好的方法是将解答整理成文，作为政策的附件

说明，发给销售员，比如《XX产品销售政策50问》之类的小册子。这就是做结果，做价值。

那么，面对问个不休的同事，发文部门应当怎么办？我经常提供的建议是：

1、告诉来咨询的同事：请你去看XX文件第XX条，如果你不找不到，我帮助你指引；

2、如果你不理解，请先问部门同事或领导，部门领导也不理解，请制度解释部门解释，对于同类问

题只解答一遍，在内部网络等公开信息平台上发表，请其他同事自己去阅读。

以上建议如果你认为可行，就写到公司的管理制度中去，成为执行的规范。

这两条建议通常有效。

让同事主动去看文件，就是对同事负责的态度，不看原文都不了解本意，口头解释更容易走偏；同类

问题只解答一遍，并公开发表，然后再有人问，请阅读公开信息。这种方法培养员工什么呢？独立做

事的意识，就是我们讲过的商业人格。只不过这个原理是在内部客户价值理念的指导下，以建立机制

为方法才得以实现的，我们调查得知，这两个办法通常会使问询次数下降70%左右。

这是什么道理呢？

经过我们的调查研究，大多数问询的人，不是没有时间看条文，也不是看不懂，真实的原因是依赖人

格的表现：

（1）“老板说了，全公司都要为一线的销售人员服务，你是文件的发送人，你就应当给随叫随到，给

我好好解答，不然的话，我就说你态度不好，不支持销售”；

（2）“如果有一天我执行出了问题，我不会找文件，我就找你，因为这是你说的！”

（3）“执行中遇到难题了，自己自信心不足，心中郁闷，就向政策发出部门的同事身上发泄”。（4）“还是打电话省劲儿，翻看那些文件太费麻烦，我方便为主，别人忙不忙，什么样的感受，我不

管”。

所以，从表面上来看，文件解答产生的是非，是部门之间的扯皮，从深层次来看，是一支团队是不是

有客户价值和商业人格的问题，如果把对方当成客户，你应当如何做？一定是尽量减少对方的工作成

本；如果你自己有点商业人格，你将如何做？自己对自己负责，遇到问题是不是先从自己身上解决，

这样的团队才是价值交换、互为客户的执行团队。

内部客户价值，就是将公司内部也看成是客户关系，像对待外部客户一样，为领导、同事、其他部

门提供价值，让他们满意，超越他们的期望。强调内部客户价值主要是解决内部推诿扯皮的问题。

一个朋友讲了他们公司的一个事情，我们一起来听一听：我公司市场部的产品销售政策发出去了，

经过落实和确认，销售员们都异口同声说："知道了，没问题！"。但一执行起来，几乎每天，市场部都

会接到很多销售员的电话，对相关政策进行咨询。回答大家的疑问本是部门职责，可是很多问题其实在

销售政策中有非常清楚的解释和说明，市场部门的同事，每天耗费很多时间解释此类问题，但销售部门

的同事却不理解，认为每次咨询，只需几分钟而已，比自己去看销售政策快多了，也不认为自己的行为

会对别人的工作造成负担。

一人如此想、两人如此想，大家都走这样的"捷径"，失去了彼此的内部客户价值……。