系统集成项目成本管理培训资料
信息系统项目管理 系统集成项目管理 项目成本管理
7.2 项目成本估算
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是 项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项 目成本管理的核心工作。 成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据 ，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资 源安排和绩效考评的依据。
项目成本估算是项目成本管理的起点。估算的准确
7.1 项目成本管理概述
7.1 项目成本管理概述
净现值分析 净现值为正，则该项目可接受；反之，若为负，则被拒绝
7.1 项目成本管理概述
投资回收期=达到“收益=投资”所花费的时间 投资收益率=净利润/原始投资
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项目成本管理
项目成本管理概述
项目成本估算 项目成本预算
7.1
7.2
7.3
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项目成本控制
7.1 项目成本管理概述
项目成本的定义
项目成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括 为实施、完场创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。。
名称 直接成本 间接成本 固定成本 可变成本 可控成本 不可控成本 生命周期成本 多个项目分摊 不会随着产品生产数量而增加 项目经理可以控制的 项目经理不能直接控制 考虑整个产品生命周期成本 含义 可以从项目上找到直接出处 举例 技术人员工资 水费、房租、管理费 用 计算机 直接、可变 间接、固定、其他 设计、生产、运维
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项目成本管理
项目成本管理概述
项目成本估算 项目成本预算
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7.4
项目成本控制
7.3 项目成本预算
项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责 为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规 定项目不可预见费用的划分与使用规则等。 预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用 预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。 预算的主要依据包括：项目成本估算、工作分解结
系统集成项目管理工程师讲义(全)
是在过程中重来 ----很多规范文件，在项目开始时制定（模板、
流程、制度） 3、最佳实践与归纳标准
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项目的一到十
1个项目 2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程） 3个控制（黄金三角：进度、成本、质量） 4个阶段（开始、设计、实施、结束） 5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾） 6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团
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引言
范围管理的重要性
我们至少要做什么？ 需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 需求不清晰导致估计不准确，估计不准 确导致项目的实际运行状况与计划偏差 很多 从源头把握范围的准确性 项目干系人必须在项目要产出什么样的 产品方面达成共识，也要在如何生产这 些产品方面达成一定的共识
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4.3 制定项目管理计划
1、工作分解方法
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4.3 制定项目管理计划
2、项目估计方法
1. 类比法
基于历史经验或行业数据
2. 专家估计方法
头脑风暴法 基于宽带DELPHI方法
3. 自底向上的估计方法
基于WBS的子活动估计方式
4. 基于模型的估计方法
FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等
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4.1 制定项目章程—成果
项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目 应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时 候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定 项目章程之时。
项目章程是由项目实施组织外部级别适合的， 并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。
项目范围管理计划的内容有: ----根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一 个过程； ----能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构， ----控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。 该过程同整体变更控制过程有直接联系。
软考中项系统集成项目管理资料
软考中项系统集成项目管理资料软考中项系统集成项目管理资料啊，就像是一座神秘的宝藏山。
每一本资料都是山上的一块宝石，闪着诱人的光。
这资料里的项目管理知识体系框架，就像是一个超级精密的魔方。
每个面都代表着不同的领域，什么时间管理、成本管理、质量管理之类的，就像魔方的小方块，你得小心翼翼地转动，让它们都归位，可不能乱了套，不然就像魔方乱了之后怎么拧都拧不好，整个项目管理就会变得一团糟。
说到风险管理，那简直就是项目里的天气预报员。
资料里告诉你怎么去发现那些藏在角落里的乌云，也就是风险。
如果忽略了它，就好比在暴风雨来临前还美滋滋地晒被子，最后只能被淋成落汤鸡，项目也会遭受巨大打击。
项目人力资源管理这块呢，就像是在组建一个超级英雄团队。
资料教你怎么把不同性格、不同技能的人捏合在一起，就像把钢铁侠、美国队长这些超级英雄组合起来打灭霸一样。
要是协调不好，那这个团队就像一群乌合之众，各自为政，项目肯定得歇菜。
质量管理在资料里就像一个超级挑剔的美食评论家。
不管是项目的过程还是最终成果，都得经过它的严格审视。
要是达不到要求，就像给美食评论家端上一盘烧焦的菜，肯定会被批得一无是处。
采购管理则像是在市场上淘宝。
资料告诉你怎么挑到性价比最高的东西，怎么和那些狡猾的供应商打交道。
要是没学好，就像在菜市场被小商贩坑了还傻乐，最后项目成本超支得一塌糊涂。
范围管理啊，那是给项目画的一个圈。
资料里明确告诉你这个圈该怎么画，要是画大了，就像夸父逐日，永远追不完，项目无限延期；画小了呢，又像盖房子只盖了一半，功能不完整。
沟通管理就像是项目里的电话线。
要是不通畅，信息就像在迷宫里乱转的小老鼠，找不到出口，最后大家都在瞎忙活。
这些软考中项系统集成项目管理资料啊，虽然看起来枯燥，但其实就像一部部武林秘籍。
只要你用心钻研，就能像大侠一样在项目管理的江湖里畅游，把项目管理得井井有条，顺利通过软考这个大关卡，然后就可以像英雄凯旋一样，迎接美好的未来啦。
系统集成项目管理工程师知识点总结
系统集成项目管理工程师知识点总结系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的整体规划、实施和管理的专业人员。
他们负责对项目的范围、时间、成本、资源等进行全面管理，以确保项目能够按时、高质量地完成。
以下是系统集成项目管理工程师需要掌握的重要知识点的总结：1.项目管理基础知识：系统集成项目管理工程师需要具备一定的项目管理基础知识，包括项目生命周期、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等方面的知识。
2.系统集成技术知识：系统集成项目管理工程师需要熟悉系统集成的相关技术知识，包括硬件设备、软件系统、网络通信、数据存储等方面的知识。
他们需要了解各种系统集成技术的原理和应用，以便能够对项目中的系统集成工作进行合理的规划和管理。
3. 项目管理工具：系统集成项目管理工程师需要掌握一些常用的项目管理工具，如Microsoft Project等。
这些工具可以帮助他们进行项目计划的制定、进度的跟踪、资源的调配等工作，提高项目管理的效率和质量。
4.合同管理：系统集成项目通常需要与多个供应商、承包商进行合作，系统集成项目管理工程师需要熟悉合同管理的相关知识，包括合同的签订、履行和变更等方面的知识。
他们需要确保供应商、承包商按照合同的约定完成相应的工作，同时及时处理合同变更和纠纷问题。
5.团队管理：系统集成项目管理工程师需要具备良好的团队管理能力，包括团队组建、团队激励、团队沟通等方面的能力。
他们需要合理分配团队成员的工作任务，激励团队成员的积极性，处理团队之间的冲突和问题，保证团队的协作效率和项目的顺利进行。
6.风险管理：系统集成项目管理工程师需要具备一定的风险管理能力，包括风险辨识、风险评估、风险应对等方面的能力。
他们需要识别项目中的各种风险，评估其可能性和影响程度，并采取相应的措施进行应对，以保证项目的顺利进行。
7.供应链管理：系统集成项目管理工程师需要了解供应链管理的相关知识，包括供应商的选择、供应商的评估和监控等方面的知识。
系统集成项目管理资料
考试科目1 系统集成项目管理基础知识［２］１:系统集成项目管理基础知识1。
信息化知识1。
1信息化概念信息与信息化国家信息化体系要素国家信息化发展战略1．2电子政务电子政务的概念和内容电子政务建设的指导思想和原则电子政务建设的目标和主要任务１。
3企业信息化与电子商务企业信息化企业资源计划(ERP)客户关系管理(CRM)供应链管理(SCM)企业应用集成电子商务1.4商业智能(BI)2。
信息系统服务管理２。
1信息系统服务业信息系统服务的内容信息系统集成(概念，类型和发展)信息系统工程监理(必要性，概念，内容和发展)2。
2信息系统服务管理体系2。
３信息系统集成资质管理信息系统集成资质管理的必要性和意义信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程）信息系统集成资质等级条件信息系统项目管理专业技术人员资质管理2.４信息系统工程监理资质管理信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法信息系统工程监理资质等级条件信息系统工程监理人员资质管理３。
信息系统集成专业技术知识3。
1信息系统建设信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容信息系统开发方法3。
2信息系统设计方案设计系统架构设备,DＢＭＳ和技术选型3。
3软件工程软件需求分析与定义软件设计,测试与维护软件质量保证及质量评价软件配置管理软件过程管理软件开发工具软件复用3.4面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念统一建模语言UML与可视化建模面向对象系统分析面向对象系统设计3.5软件系统结构(软件架构）软件体系结构定义典型体系结构软件体系结构设计方法软件体系结构分析与评估软件中间件3。
6典型应用集成技术数据库与数据仓库技术Web Seｒｖｉcｅ技术J2EE结构.NＥT结构软件引擎技术(流程引擎，Ａjaｘ引擎)软件及其在系统集成项目中的重要性常用软件标准(CＯM/DCOＭ/COＭ＋，ＣＯRBA和EｊB) 3.7计算机网络知识网络技术标准与协议Inteｒnet技术及应用网络分类网络管理网络服务器网络交换技术,网络存储技术无线网络技术,光网络技术,网络接入技术综合布线，机房工程网络规划,设计与实施4.项目管理一般知识4。
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点一、知识概述《项目管理知识体系》①基本定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。
比如说就像盖房子，你得想好咋设计（规划），找啥材料（资源管理），安排谁来干活（人力资源管理）等一系列事情，这就是对盖房子这个项目的管理。
②重要程度：在系统集成项目管理工程师学科里，这就像是骨架，整个项目都靠它撑着呢。
没有项目管理知识体系，项目就像一盘散沙，不知道咋往前走。
③前置知识：得懂一些基本的计算机知识吧，因为系统集成项目是跟计算机系统这些搭边的。
就像你要摆弄手机系统，多少得先知道手机是咋回事儿。
还得有点基本的数学计算能力，计算成本啥的得用到。
④应用价值：实际应用场景可多了。
像搞个企业信息化建设项目，你要是会项目管理知识体系，就能把项目安排得明明白白，啥时候该干啥，投入多少成本，安排多少人，最后项目顺利完成，企业也能更好地发展。
二、知识体系①知识图谱：在这个学科里，就像一张地图一样的中心存在。
其他的知识点，像项目范围管理、时间管理等就像是地图上的各个城市，都跟这个大框架有联系。
②关联知识：和质量管理、风险管理等密切相关。
质量管理确保项目成果的质量符合要求，如果项目管理这张大网没织好，质量管理也无从下手。
就好像你做饭要是都不知道这个菜什么时候放什么调料（项目管理混乱），那菜的味道（质量）肯定好不了。
③重难点分析：难点在于要记住好多管理的流程和方法，还得根据实际情况灵活运用。
像敏捷开发项目和传统的瀑布式项目管理就不太一样，得会判断啥时候用啥方法。
重点是要理解每个管理过程的意义和作用。
④考点分析：在考试中相当重要，考选择、简答都有可能。
选择题可能就问某个管理过程的顺序是啥，简答题可能让你详述一个管理过程的具体操作。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目管理知识体系就是一堆管理项目的理论、方法和工具的总和，涵盖从项目开始到结束的全过程管理。
系统集成项目管理工程师学习讲座第七章项目成本管理
2、成本控制
内容：
对造成成本基准变更的因素施加影响。 确保变更请求获得批准。 当变更发生时，管理这些实际的变更。 监督成本执行，找出与成本基准的偏差。 准确记录所有的与成本基准的偏差。 防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或 资源使用报告中。 就审定的变更，通知项目干系人。 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
2、成本预算
相关概念：
成本总计 管理储备 参数模型 指出的合理化原则 直接成本与间接成本 零基准预算
2、成本预算
原则：
项目成本预算要以项目需求为基础。 项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时 考虑到项目质量目标和进度目标。 项目成本预算要切实可行。 项目成本预算应当留有一定的弹性。
【2010.05】项目进行到某阶段时，项目经理进行了绩效分 析，计算出CPI值为0.91。这表示（45） 。 （45）A．项目的每91元人民币投资中可创造相当于100元的价 值 B．当项目完成时将会花费投资额的91％ C．项目仅进展到计划进度的91％ D．项目的每100元人民币投资中只创造相当于91元的价 值 参考答案： D
【2010.10】 【问题1】（6分） 请计算该项目在第5天末的PV, EV值，并写出计算过程。 【问题2】（5分） 请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说 明依据。 【问题3】（2分） 为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？ 【问题4】（2分） 如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么 任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少 倍？
三、历年考题
【2010.10】试题二（15分） 阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的 对应栏内。 【说明】 某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并 对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任 务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考核， 如下表所示：
软考系统集成项目管理 的知识点总结
软考系统集成项目管理的知识点总结软考系统集成项目管理是指在软件项目中，根据项目需求和约束条件，进行项目目标的规划、组织、实施、控制和总结的过程。
系统集成项目管理涉及到多个知识点，下面将对其中的几个重要知识点进行总结。
1. 项目管理概述项目管理是指通过计划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
在系统集成项目中，项目管理起到了关键的作用。
项目管理包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等方面的内容。
2. 系统集成项目的生命周期系统集成项目的生命周期包括项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾这几个阶段。
项目启动阶段是确定项目的目标、范围和约束条件的过程；项目规划阶段是制定项目计划和详细设计方案的过程；项目执行阶段是实施项目计划并进行系统集成的过程；项目控制阶段是对项目的执行进行监督和控制的过程；项目收尾阶段是项目验收和总结的过程。
3. 系统集成项目的需求管理系统集成项目的需求管理包括需求获取、需求分析、需求确认和需求变更管理。
需求获取是通过与项目相关方进行沟通和交流，获取项目需求的过程；需求分析是对需求进行分析和梳理，明确需求的性质和优先级的过程；需求确认是与项目相关方共同确认需求的过程；需求变更管理是在项目实施过程中，对需求变更进行管理和控制的过程。
4. 系统集成项目的风险管理系统集成项目的风险管理包括风险识别、风险分析、风险评估和风险应对策略的制定。
风险识别是通过对项目进行细致的分析和研究，识别出可能产生的风险；风险分析是对风险进行定性和定量分析，确定其发生的可能性和影响程度；风险评估是对风险进行评估和排序，确定应对风险的优先级；风险应对策略的制定是根据风险的性质和优先级，制定相应的应对措施和预防措施。
5. 系统集成项目的质量管理系统集成项目的质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制。
质量计划是制定项目质量目标和质量管理计划的过程；质量保证是通过采取一系列的管理措施，确保项目按照质量计划的要求进行实施的过程；质量控制是对项目过程和成果进行监督和控制，以确保项目达到预期的质量要求的过程。
系统集成项目管理考点
系统集成项目管理考点
1. 系统集成项目的整体管理呀，这就好比是一场大合唱的指挥！比如说在一个公司的系统升级项目中，项目经理得像个厉害的指挥家一样，协调各方，让开发、测试、运维都能配合默契，这样项目才能顺利进行嘛。
2. 项目范围管理不就是给项目划清界限吗？就好像给一个操场围上栅栏一样！想想看，如果在一个软件集成项目中，不明确界定好范围，那岂不是会乱套，一会儿多了这个需求，一会儿又冒出那个任务，怎么能成功呢？
3. 项目时间管理可是非常重要的哦，这简直就是赛跑中的秒表呀！就像盖一栋大楼，规定好了什么时间完成什么阶段，要是拖延了，那不就影响后续了嘛，多着急啊。
4. 项目成本管理可不就是管钱嘛，就如同家庭理财一样重要！要是在一个系统集成项目中对成本没把控好，超支了，那可糟糕啦，大家的努力不就白费了一部分嘛。
5. 质量管理那可是项目的生命啊，好比是产品的灵魂！在一个智能系统的集成项目中，质量不过关，那用户肯定不买账呀，这不是给自己找麻烦吗？
6. 人力资源管理不就是把合适的人放在合适的位置嘛，这和拼图一样！如果在一个大的集成项目中，把不合适的人安排去做重要的任务，那不就可能导致整个项目受影响呀，你说是不是很关键呢？
我的观点结论就是：系统集成项目管理的这些考点都超级重要，每一个都不能忽视，只有把它们都掌握好了，项目才能成功呀！。
系统集成项目成本管理
项目成本管理概述
投资回收分析、投资回报率和净现值是三种常用的用于评估经济可行性的技术。
其中，现值的计算公式为：PVn=1/(1+i)2 ,其中，PVn是从现在起到第n年1元的现值，i是贴现率。
（2指的是平方）
项目成本估算
自下而上估算方法的成本，其准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度，一般说，需要投入较小的活动，其活动成本估算的准确性较高。
项目成本预算
项目成本控制
挣值分析法
计划工作量的预算成本PV=计划工作量*预算定额以完成工作量的实际成本AC
已完成工作量的预算成本EV=实际工作量*预算定额成本偏差CV=EV-AC
进度偏差SV=EV-PV
成本绩效指数CPI=EV/AC
进度绩效指数SPI=EV/PV
完工时的PV总和BAC
完成尚需估算ETC=（BAC-EV）/CPI
完工估算EAC=ETC+AC
偏差分析：是指项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。
成本和进度偏差是最常见的分析领域，但项目范围、资源、质量和风险的实际绩效与计划的偏差也具有相同或更大的重要性
趋势分析：是指检查一定阶段的项目绩效，以确定绩效是否改进或恶化
挣值分析：挣值技术奖计划绩效和实际绩效进行比较。
系统集成项目管理资料
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2]1:系统集成项目管理基础知识1.信息化知识1.1信息化概念信息与信息化国家信息化体系要素国家信息化发展战略1.2电子政务电子政务的概念和内容电子政务建设的指导思想和原则电子政务建设的目标和主要任务1.3企业信息化与电子商务企业信息化企业资源计划(ERP)客户关系管理(CRM)供应链管理(SCM)企业应用集成电子商务1.4商业智能(BI)2.信息系统服务管理2.1信息系统服务业信息系统服务的内容信息系统集成(概念,类型和发展)信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展)2.2信息系统服务管理体系2.3信息系统集成资质管理信息系统集成资质管理的必要性和意义信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程) 信息系统集成资质等级条件信息系统项目管理专业技术人员资质管理2.4信息系统工程监理资质管理信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法信息系统工程监理资质等级条件信息系统工程监理人员资质管理3.信息系统集成专业技术知识3.1信息系统建设信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容信息系统开发方法3.2信息系统设计方案设计系统架构设备,DBMS和技术选型3.3软件工程软件需求分析与定义软件设计,测试与维护软件质量保证及质量评价软件配置管理软件过程管理软件开发工具软件复用3.4面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念统一建模语言UML与可视化建模面向对象系统分析面向对象系统设计3.5软件系统结构(软件架构)软件体系结构定义典型体系结构软件体系结构设计方法软件体系结构分析与评估软件中间件3.6典型应用集成技术数据库与数据仓库技术Web Service技术J2EE结构.NET结构软件引擎技术(流程引擎,Ajax引擎)软件及其在系统集成项目中的重要性常用软件标准(COM/DCOM/COM+,CORBA和EjB) 3.7计算机网络知识网络技术标准与协议Internet技术及应用网络分类网络管理网络服务器网络交换技术,网络存储技术无线网络技术,光网络技术,网络接入技术综合布线,机房工程网络规划,设计与实施4.项目管理一般知识4.1项目管理的理论基础与体系项目与项目管理的概念系统集成项目的特点项目干系人项目管理知识体系的构成项目管理专业领域关注点4.2项目的组织组织的体系,文化与风格组织结构4.3项目的生命周期项目生命周期的特征项目阶段的特征项目生命周期与产品生命周期的关系4.4典型的信息系统项目的生命周期模型瀑布模型V模型原型化模型螺旋模型迭代模型4.5单个项目的管理过程项目过程项目管理过程组过程的交互5.立项管理5.1立项管理内容5.1.1需求分析需求分析的概念需求分析的方法5.1.2项目建议书项目建议书的内容项目建议书的编制方法5.1.3项目可行性研究报告项目可行性研究报告的内容项目可行性研究报告的编制方法5.1.4招投标招投标的主要过程招投标的关键产物5.2建设方的立项管理5.2.1立项申请书(项目建议书)的编写,提交和获得批准5.2.2项目的可行性研究初步可行性研究,详细可行性研究的方法项目论证评估的过程和方法项目可行性研究报告的编写,提交和获得批准5.2.3项目招标招标文件的内容和编制方法招标评分标准的制定评标的过程选定项目承建方的过程和方法5.3承建方的立项管理5.3.1项目识别5.3.2项目论证承建方技术能力可行性分析的方法承建方人力及其他资源配置能力可行性的人系方法项目财务可行性分析的过程和方法项目风险分析的方法对可能的其他投标者的相关情况分析5.3.3投标组建投标小组投标文件的内容和编制方法投标活动的过程投标关注要点5.4鉴定合同5.4.1投标方与候选供应方谈判的要点5.4.2建设方与承建方鉴定合同的过程和要点6.项目整体管理6.1项目整理管理的含义,作用和过程6.2项目启动6.2.1项目启动所包括的内容6.2.2制定项目章程项目章程的作用和内容项目章程制定的依据项目章程制定所采用的技术和工具项目章程制定的成果6.2.3选择项目经理6.3编制初步范围说明书6.4项目计划管理6.4.1项目计划的含义和作用6.4.2项目计划的内容项目计划的主体内容项目计划的辅助内容6.4.3项目计划编制项目计划编制过程所遵循的基本原则项目计划编制过程项目计划编制过程所采用的技术和工具项目计划编制过程的输入,输出6.4.4项目计划实施实施项目计划所要求的必备素质项目计划实施所采用的主要技术和工具可交付物的定义和可能的表现形式项目计划实施过程的输入,输出6.4.5项目计划实施的监控项目计划实施监控的含义项目计划实施监控的主要内容项目计划实施监控所采取的技术和工具项目计划实施监控的输入,输出6.5项目整体变更管理6.5.1项目更变基本概念项目变更的含义项目变更的分类项目变更产生的原因6.5.2变更管理的基本原则6.5.3变更管理的组织机构项目管理委员会(变更控制委员会)项目三方各有专人负责变更管理6.5.4变更管理的工作程序提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会(变更控制委员会)审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道6.5.5变更管理工作内容严格控制项目变更审核的提交对进度,成本,质量和合同变更的控制与协调6.5.6变更管理所采用的技术和工具6.5.7变更管理的输入和输出6.5.8变更管理与配置管理之间的关系6.6项目收尾管理6.6.1项目收尾的内容项目验收项目总结项目审计6.6.2项目收尾所采用的技术和工具6.6.3项目收尾的输入,输出6.6.4对信息系统后续工作的支持6.6.5项目组人员转移7.项目范围管理7.1项目范围和项目范围管理7.1.1项目范围的定义7.1.2项目范围管理的作用7.1.3项目范围管理的主要过程7.2范围计划编制和范围说明书7.2.1范围计划过程所用的技术和工具7.2.2范围计划过程的输入,输出7.3范围定义和工作分解结构7.3.1范围定义项目范围定义的内容和作用项目发文定义的输入,输出7.3.2范围说明书项目论证系统描述项目可交付物的描述项目成功要素的描述7.3.3工作分解结构WBS的作用和意义WBS包含的内容7.3.4创建WBS所采用的方法使用知道方针类比法自顶向下法,自底向上法7.3.5WBS创建工作的输入,输出7.4项目范围确认7.4.1项目范围确认的工作要点制定并执行确认程序项目干系人对项目范围的正式承认让系统的使用者有效参与项目各阶段的确认与项目最终验收的确认7.4.2项目范围确认所采用的方法7.4.3项目范围确认的输入,输出7.5项目范围控制7.5.1项目范围控制设计的主要内容7.5.2项目范围控制与项目整体变更管理的联系7.5.3项目范围控制与用户需求变更的联系7.5.4项目范围控制设计所用的技术和工具7.5.5项目范围控制的输入,输出8.项目进度管理8.1项目进度管理相关概念8.1.1项目进度管理的含义和作用8.1.2项目进度管理的主要活动和过程8.2活动定义活动定义与工作分解结构的关系里程碑活动定义所采用的技术和工具活动定义的输入,输出8.3活动排序8.3.1活动排序采用的技术个工具8.3.2活动排序的输入,输出8.4活动资源估算8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术专家判断按活动自底向上的估算8.4.3活动资源估算所采用的工具8.4.4活动资源估算的输入,输出8.5活动历时估算8.5.1活动历时估算内涵8.5.2活动历时估算所采用的主要技术和工具专家判断,类比估算,基于定量的历时,历时的三点估算.最大活动历时8.5.3活动历时估算的输入,输出8.6制定进度计划8.6.1进度计划编制工作所包括的主要内容8.6.2进度计划编制的主要约束条件8.6.3计划编制所采用的主要技术和工具关键路法(CPM),计划评审技术(PERT),历时压缩技术8.6.4进度编制计划的输入,输出8.7项目进度控制8.7.1项目进度控制概念,主要活动和步骤8.7.2项目进度控制的技术和工具8.7.3项目进度控制的输入,输出9.项目成本管理9.1项目成本管理概念及相关术语9.1.1成本与成本管理要概念项目成本概念及其构成项目成本管理概念,作用和意义项目成本失控原因项目成本管理的过程9.1.2相关术语全生命周期成本可变成本,固定成本,直接成本,间接成本管理储备成本基准9.1.3制定项目成本管理计划9.2项目成本估算9.2.1项目成本估算的主要相关因素9.2.2项目成本估算的主要步骤识别并分析项目成本的构成科目估算每一成本科目的成本大小分析成本估算结果,协调各种成本之间的比例关系9.2.3项目成本估算所采用的技术和工具类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法参数模型法9.2.4项目成本估算的输入,输出9.3项目成本预算9.3.1项目成本预算及作用9.3.2制定项目成本预算的步骤将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划9.3.3项目成本预算的技术和工具类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法参数模型法9.3.4项目成本预算的输入,输出9.4项目成本控制9.4.1项目成本控制主要内容9.4.2项目成本控制所用的技术的工具9.4.3挣值分析挣值管理概念挣值管理的计算方法利用挣值计算结果进行整体控制9.4.4项目成本控制的输入,输出10.项目质量管理10.1质量管理基础10.1.1质量,质量管理,质量保证,质量控制10.1.2项目质量管理基本原则和目标10.1.3项目质量管理主要活动和流程10.1.4国际质量标准IS09000系列,全面质量管理(TQM),六西格玛(6σ)10.1.5软件过程改进与能力成熟度模型CMM/CMMISJT11234/SJT1123510.2制定项目质量计划10.2.1制定项目质量计划包含的主要活动10.2.2制定项目质量计划所采用的主要技术,工具和方法效益/成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析10.2.3制定项目质量计划工作的输入,输出10.3项目质量保证10.3.1项目质量保证活动产品,系统,服务的质量保证管理过程的质量保证10.3.2项目质量保证的技术,方法项目质量管理通用方法过程分析项目质量审计10.3.3项目质量保证工作的输入,输出10.4项目质量控制10.4.1项目质量控制的意义,具体的实施过程与组织10.4.2项目质量控制的技术,工具和方法测试,检查,统计抽样因果图,帕累托图,控制图,流程图六西格玛10.4.3项目质量控制的输入,输出11.项目人力资源管理11.1项目人力资源管理有关概念动机,权力,责任,绩效11.2项目人力资源计划规定11.2.1制定人力资源管理计划的技术和工具组织结构图组织分解结构(OBS)责任分配矩阵(RAM)人力资源模板人际网络11.2.2人员配备管理计划的作用和内容11.2.3制定人力资源计划工作的输入,输出11.3项目团队组织建设11.3.1组建项目团队人力资源获取人力资源分配11.3.2现代激励理论体系和基本概念11.3.3项目团队建设项目团队建设的主要目标成功的项目团队的特点项目团队建设的五个阶段项目团队建设活动的可能形式和应用项目团队绩效评估的主要内容和作用11.4项目团队管理11.4.1项目团队管理的含义和内容11.4.2项目团队管理的方法11.4.3冲突管理11.4.4项目团队管理的输入,输出12.项目沟通管理12.1项目沟通管理的基本概念12.1.1沟通和沟通管理和含义及特点12.1.2沟通模型及有效沟通原则12.2沟通管理计划编辑12.2.1沟通管理计划的主要内容描述信息收集和文件归档的结构描述信息发送的对象,时间,方式项目进展状态报告的格式用于创建和获得信息的日程表项目干系人沟通分析更新沟通管理计划的方法12.2.2沟通管理计划编制的技术,方法12.2.3沟通管理计划编制的输入,输出12.3信息分发12.3.1常用的沟通方式及其优缺点12.3.2用于信息分发技术,方法12.3.3信息分发的输入,输出12.3.4组织过程资产的含义和表现形式12.4绩效报告12.4.1绩效报告的内容12.4.2绩效报告的主要步骤12.4.3状态评审会议12.4.4绩效报告的主要步骤技术和工具12.4.5绩效报告过程的输入,输出12.5项目干系人管理12.5.1项目干系人管理的含义12.5.2项目干系人管理的技术的工具12.5.3项目干系人管理的输入,输出13.项目合同管理13.1项目合同13.1.1合同的概念广义合同概念和狭义合同概念信息系统工程合同13.1.2合同的法律特征合同当事人自愿达成合同当事人法律地位平等合同的设立,变更和终止13.1.3项目管理中的合同模型及有效合同原则13.2项目合同的分类13.2.1按信息系统范围划分总承包合同,单项任务承包合同,分包合同13.2.2按项目付款方式划分总价合同,单价合同,成本加酬金合同13.3项目合同签订13.3.1项目合同的内容当事人各自权利,义务信息系统项目质量的要求建设单位提交有关基础资料的期限承建单位提交阶段性及最终成果的期限项目费用及工程款的支付方式项目变更约定当事人之间的其他协作条件违约责任13.3.2项目合同签订的注意事项当事人的法律资格验收时间验收标准技术支持服务损害赔偿保密约定知识产权约定合同附件13.4项目合同管理13.4.1合同管理及作用13.4.2合同管理的主要内容合同的签订管理,合同的履行管理,合同变更管理,合同档案的管理合同管理的依据,合同管理的工具和技术,合同管理的交付物13.5项目合同索赔处理13.5.1索赔概念和类型13.5.2索赔构成条件和依据合同索赔构成条件常见合同索赔事由合同索赔依据13.5.3索赔的处理索赔程序索赔事件处理的原则索赔意向通知与索赔报告索赔审核赔偿协商,裁决和仲裁13.5.4合同违约的管理对建设单位违约的管理,对承建单位违约的管理,对其他类型违约的管理14.项目采购管理14.1采购管理的相关概念和主要过程14.1.1采购的含义和作用14.1.2采购管理的主要过程14.2编制采购计划14.2.1用于采购计划编制工作的技术,方法自制,外购决策分析向专家进行咨询14.2.2采购计划编制工作的输入,输出14.2.3工作说明书(SOW)工作说明书概念工作说明书编写要求工作说明书内容要点14.3编制询价计划14.3.1常见的询价文件方案邀请书(RFP)报价邀请书(RFQ)询价计划编制过程常用到的其他文件14.3.2确定对投标的评判标准14.4询价14.5招标14.5.1招标人及权利和义务14.5.2招标代理机构招标代理机构的法律地位招标代理机构的权利和义务14.5.3招标方式公开招标,邀请招标14.5.4招标程序14.5.5投标14.5.6开标,评标和中标14.5.7相关法律责任法律责任概念招标人的责任投标人的责任其他相关人的责任14.6合同及合同收尾14.6.1采购合同管理要点14.6.2合同收尾合同收尾的主要内容采购审计合同收毛的输入,输出15.信息(文档)与配置管理15.1信息系统项目相关信息(文档)及其管理15.1.1信息系统项目相关信息(文档)信息系统项目相关信息(文档)含义信息系统项目相关信息(文档)种类15.1.2信息系统项目相关信息(文档)管理的规则和方法15.2配置管理15.2.1配置管理有关概念配置项配置库配置管理活动和流程配置管理系统基线15.2.2制定配置管理计划配置管理计划编制工作的基本步骤配置管理计划的主要内容15.2.3配置识别与监理基线配置识别的基本步骤配置识别的常用方法和原则监理基线的目的及其在项目实施中的应用15.2.4监理配置管理系统建立配置管理系统的基本步骤配置库管理系统的基本结构15.2.5版本管理配置项状态变迁规则配置项版本号控制配置项版本控制流程15.2.6配置状态报告配置状态报告的内容状态说明15.2.7配置审核实施配置审核的作用实施配置审核的方法16.项目变更管理16.1项目变更基本概念16.1.1项目变更的含义16.1.2项目变更的分类16.1.3项目变更产生的原因16.2变更管理的基本原则16.3变更管理组织机构与工作程序16.3.1组织机构项目管理委员会(变更控制委员会)变更管理设计的项目三方16.3.2工作程序提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道16.4项目变更管理的工作内容16.4.1严格控制项目变更申请的提交16.4.2变更控制对进度变更的控制,对成本变更的控制,对合同变更的控制16.4.3变更管理与其他项目管理要素之间的关系变更管理与整体管理变更管理与配置管理17.信息系统安全管理17.1信息安全管理17.1.1信息安全含义及目标17.1.2信息安全管理的内容17.2信息系统安全17.2.1信息系统安全概念17.2.2信息系统安全属性17.2.3信息系统安全管理体系组织机构体系,管理体系,技术体系17.3物理安全管理17.3.1计算机机房与设施安全计算机机房电源计算机设备通信线路17.3.2技术控制检查监控系统人员入/出机房和操作权限范围控制17.3.3环境与人身安全17.3.4电磁泄漏计算机设备防电磁泄露计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准17.4人员安全管理17.4.1安全整治17.4.2岗位安全考核与培训17.4.3离岗人员安全管理17.4.4软件安全检测与验收17.5应用系统安全管理17.5.1应用系统安全概念应用系统的可靠性应用系统的安全问题应用系统安全管理的实施17.5.2应用软件开发的质量保证17.5.3应用系统运行中的安全管理系统运行安全审核目标系统运行安全与保密的层次构成系统运行安全检查与记录系统运行管理制度17.5.4应用软件维护安全管理应用软件维护活动的类别应用软件维护的安全管理目标应用软件维护的工作项应用软件维护执行步骤18.项目风险管理18.1风险和风险管理18.1.1风险含义和属性18.1.2风险管理含义18.1.3风险管理的主要活动和流程18.2制定风险管理计划18.2.1风险管理计划的内容风险应对计划等闲应急措施应急储备18.2.2制定风险管理计划的方法与技术18.2.3制定风险管理计划的输入,输出18.3风险识别18.3.1风险事件和风险识别含义18.3.2风险识别方法18.3.3风险识别的输入,输出18.4定性风险分析18.4.1定性风险分析的方法风险概率和影响的评估风险(识别检查)登记表18.4.2定性风险分析的输入,输出18.5定量风险分析18.5.1数据收集和表示的方法及应用期望货币值(EMV)计算分析因子(DSMC)计划评审技术(PERT)蒙特卡罗(Monte Carlo)分析风险(识别检查)登记表18.6应对风险的基本措施(规避,接受,减轻,转移)18.7风险监控18.7.1风险监控的目的和主要工作内容分析监控的目的执行风险管理计划和风险管理流程采取应急措施采取权变措施18.7.2用于风险监控的技术,方法18.7.3风险监控过程的输入,输出19.项目收尾管理19.1项目收尾的内容项目验收项目总结项目评估审计19.2对信息系用后续工作的支持19.3姓名组人员转移20.知识产权管理20.1知识产权管理概念20.2知识产权管理相关法律法规20.3知识产权管理工作的发文和内容20.4知识产权管理要项21.法律法规和标准规范21.1法律合同法,招投标法,著作权法,政府采购法21.2软件工程的国家标准21.2.1基础标准软件工程术语 GB/T 11457-1995信息处理数据流程图,程序流程图,系统流程图,程序网络和系统资源图的文件编辑符号及约定 GB 1526-1989信息处理系统计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-199321.2.2开发标准信息技术软件生存周期过程 GB/T 8566-2001软件支持环境 GB/T 15853-1995软件维护指南 GB/T 14079-199321.2.3文档标准软件文档管理指南 GB/T 16680-1996计算机软件产品开发文件编制指南 GB/T 8567-1988计算机软件需求说明编制指南 GB/T9385-198821.2.4管理标准计算机软件配置管理计划规范 GB/T 12505-1990信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南 GB/T 16260-2002计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12504-1990计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-199322.专业英语22.1具有工程师多要求的英语阅读水平22.2掌握本领域的英语词汇23.系统集成项目管理工程师职业道德规范考试科目2:系统集成项目管理应用技术1.可行性研究项目的机会选择初步可行性研究详细可行性研究2.项目立项立项管理过程建设方的立项管理承建方的立项管理3.合同管理合同及合同的要件合同谈判合同签订合同履行合同变更合同终止合同收尾4.项目启动项目启动的过程和技术项目章程的制定项目的约束条件对项目的假定5.项目管理计划项目管理计划的内容项目管理计划的制定6.项目实施项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求项目实施阶段项目管理工程师任务和作用项目实施7.项目监督与控制项目监督与控制过程整体变更控制范围变化控制进度控制成本控制质量控制技术评审与管理评审绩效和状态报告8.项目收尾项目收尾的内容项目验收项目总结与后评估9.信息系统的运营信息系统的运行维护的意义信息系统的运行维护管理计划的制定信息系统的运行维护管理计划的执行信息系统的运行维护过程的监控信息系统的运行维护过程的程序改进变更管理10.信息(文档)与配置管理信息(文档)管理过程制定配置管理计划配置识别与建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告配置审核11.信息系统安全管理信息安全管理的组织信息安全管理计划的制定信息安全管理计划的执行信心安全管理过程的监控与改进1．考试要求：（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（6）了解信息安全知识与安全管理体系；（7）了解信息系统工程监理知识；（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料；2．通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。
系统集成项目管理资料
系统集成项目管理资料1. 系统集成项目管理介绍系统集成项目是指需要通过组合不同的硬件和软件来创建出一个整体系统的项目。
系统集成项目管理是在计划、执行和控制过程中管理和协调整个项目的各个方面，以确保项目能够按时、合理地完成。
2. 系统集成项目管理流程2.1. 规划阶段规划阶段为系统集成项目管理的第一阶段。
在这个阶段，项目团队应该明确项目的目标、需求、进度、资源和预算等方面的相关信息。
同时，也需要分析项目的风险，提出相应的应对措施。
2.2. 实施阶段实施阶段是系统集成项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目团队应该根据规划阶段的计划进行设备的安装、软件的开发、调试和测试等相关工作。
同时，也要及时处理项目中出现的问题，确保项目能够按时完成。
2.3. 控制阶段控制阶段是确保项目顺利完成的重要阶段。
在这个阶段，项目团队应该监测项目的进度、质量和成本等方面的情况，及时纠正在实施阶段中出现的问题，以确保项目能够按预期的要求完成。
2.4. 收尾阶段收尾阶段是项目管理的最后一个阶段。
在这个阶段，项目团队应该对项目中的工作进行和反思，评估项目成果的质量、效益，给出项目的最后。
3. 系统集成项目管理技能3.1. 项目团队管理在整个项目的过程中，团队协作是至关重要的，因此对项目团队的管理至关重要。
好的管理可以确保项目团队的高效协作，项目的成功。
3.2. 项目计划制定和控制在项目管理的过程中，项目计划制定和执行是必不可少的一个环节。
首先要建立一个全面的计划，并根据计划逐步推进。
在项目执行的过程中还需要针对每个子任务进行监控和控制。
3.3. 风险管理在项目执行的过程中，满足客户需求的同时要注意识别和应对可能出现的不良风险，这样才能确保项目最终成功。
3.4. 沟通管理沟通是项目管理中很重要的一个环节。
在整个项目管理的过程中，沟通的作用十分重要，团队成员之间和客户之间的沟通必须得到良好的保障。
4. 系统集成项目管理工具4.1. Microsoft ProjectMicrosoft Project是一个强大的项目管理工具，在项目管理中的作用十分广泛。
软考中级系统集成项目管理资料
软考中级系统集成项目管理资料项目背景系统集成项目是指根据用户需求，将多个不同的软件、硬件设备等进行有机组合，使其能够协同工作，提供给用户一个完整有效的解决方案的项目。
该类项目对项目管理人员的要求非常高，需要具备丰富的项目管理知识和实战经验。
项目管理过程系统集成项目管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾阶段。
在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标、范围和交付物，并确定项目的组织结构和项目管理计划。
在项目规划阶段，项目经理需要详细规划项目的进度、成本、质量和风险，并制定相应的管理措施。
在项目执行阶段，项目经理需要组织资源，协调各方合作，推进项目进度。
在项目监控阶段，项目经理需要实施项目范围、进度、成本和质量的监控，并及时采取相应的调整措施。
在项目收尾阶段，项目经理需要完成项目验收、交付和总结，并进行项目经验的总结与归档。
项目管理工具项目管理人员可以借助多种工具来提高项目管理效率。
首先，项目管理人员可以使用项目管理软件，如Microsoft Project，来制定项目计划并跟踪项目进度。
其次，项目管理人员可以使用文档管理工具，如Microsoft SharePoint，来共享和管理项目文档。
此外，项目管理人员还可以使用在线协作工具，如Microsoft Teams，来促进项目团队成员之间的沟通和协作。
通过合理使用这些项目管理工具，可以提高项目管理效率，降低项目风险。
项目风险管理系统集成项目面临诸多风险，如技术风险、人力资源风险、供应链风险等。
项目管理人员需要采取一系列措施来降低这些风险。
首先，项目管理人员需要在项目启动阶段进行风险识别和评估，确定可能的风险和其对项目的影响程度。
其次，项目管理人员要制定相应的风险应对策略，包括避免、转移、减轻和接受等。
在项目执行和监控阶段，项目管理人员要定期跟踪和评估项目风险，并及时采取相应的风险应对措施。
通过有效的风险管理，可以降低项目风险，提高项目成功率。
项目质量管理系统集成项目的质量管理是保证项目交付物符合用户需求和规范要求的关键环节。
信息系统集成项目管理中的项目成本管理与控制策略
信息系统集成项目管理中的项目成本管理与控制策略项目成本管理与控制是信息系统集成项目管理中至关重要的一环。
在项目实施过程中，高效地管理和控制项目成本至关重要，这对于项目的成功实施和组织的长远发展至关重要。
本文将探讨信息系统集成项目管理中的项目成本管理与控制策略。
一、项目成本管理的意义项目成本管理是在整个项目生命周期中进行的，旨在确保项目开发过程中的成本控制，以达到预期利润目标。
成本管理的重要性主要有以下方面：1. 预算规划：制定项目的预算计划，包括资源预算，成本预算和时间预算等。
这有助于为项目的正常运行提供必要的资源和支持。
2. 成本估算：通过对项目的细致分析和评估，提前确定项目的成本，从而帮助项目管理人员了解项目开发的潜在风险和可行性，并作出相应的决策。
3. 开支控制：通过及时监控和控制项目的各项支出，确保项目不会超出预算。
这需要项目管理人员密切监控项目开支的执行情况，并采取必要的措施来防止成本超支。
4. 确定成本效益：项目成本管理还可以帮助评估项目的成本效益，确定项目的投资回报率和利润能力。
二、项目成本管理的关键步骤项目成本管理包括以下主要步骤：1. 成本估算：在项目启动之前，项目管理人员应该进行全面的成本估算工作，包括确定项目所需的各项资源和其对应的成本。
这个过程需要结合项目的具体需求和项目团队的能力来进行。
2. 成本预算：在项目估算完成后，制定项目成本预算。
这一步骤要求项目管理人员参考之前的估算结果，并结合实际情况来制定项目的成本预算。
3. 成本控制：在项目实施过程中，项目管理人员应该密切监控项目的成本情况，及时发现和解决成本异常的问题。
这需要建立一套有效的成本监控和报告机制，确保项目能够按照成本预算进行。
4. 成本调整：在项目实施过程中，由于各种原因，项目的成本可能会发生变化。
在这种情况下，项目管理人员需要根据实际情况进行成本调整，确保项目能够按照预算进行。
三、项目成本管理与控制的策略为了提高项目成本管理与控制的效果，以下是一些应考虑的策略：1. 设立明确的成本目标：在项目启动之初，项目管理人员应该与相关利益相关方一起确定明确的成本目标，并确保项目团队全面理解和接受这些目标。
系统集成项目管理知识点(良心出品必属精品)
系统集成项目管理知识点项目整理管理项目整理管理的主要活动：1.分析和理解范围2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里3.制订系统的项目管理计划4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督7.分析并监控项目风险项目整理管理的过程1.项目启动2.制定初步的项目范围说明书3.制定项目管理计划4.指导和管理项目的执行5.监督和控制项目6.整理变更控制7.项目收尾编制项目计划所遵循的原则1.目标的统一管理2.方案的统一管理3.过程的统一管理4.技术工作与管理工作的统一协调5.计划的统一管理6.人员资源的统一管理7.各干系人的参与8.逐步精确编制项目计划的流程1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审和批准项目计划9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划指导和管理项目执行的方法1.项目管理方法论2.项目管理信息系统监督和控制项目的方法1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.挣值管理4.专家判断项目范围管理项目范围管理的过程1.编制范围管理计划2.范围定义3.创建工作分解结构4.范围确认5.范围控制编制范围管理计划的工具和技术1.专家判断2.模板、表格和标准范围定义的工具和计划1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断法范围控制的工具和技术1.偏差分析2.重新制定计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统范围确认应该贯穿项目的始终不受控制的变更称作项目“范围蔓延”项目范围变更产生的原因1.项目外部环境发生变化2.项目范围的计划编制不周密详细3.市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案4.项目实施组织本身发生变化5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化项目范围变更控制的要点1.确定范围变更是否已经发生2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理项目进度管理项目进度管理的主要过程1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算4.活动历时估算5.制定进度表6.进度控制工作分解的主要用途1.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具3.WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据4.WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。
信息系统集成项目管理的项目成本控制方法
信息系统集成项目管理的项目成本控制方法项目成本控制在信息系统集成项目管理中起着至关重要的作用。
有效的项目成本控制方法可以帮助项目团队按计划控制和管理项目成本，确保项目在可接受的预算范围内完成。
本文将探讨几种常用的信息系统集成项目管理的项目成本控制方法。
1. 项目成本估算在开始项目之前，项目团队需要对项目的成本进行合理的估算。
成本估算可以分为两个方面：直接成本和间接成本。
直接成本包括项目所需的硬件设备、软件许可、人力资源等直接与项目实施相关的费用。
间接成本则包括项目管理费用、风险备用金、咨询费用等项目间接相关的费用。
通过准确的成本估算，可以为后续的成本控制提供准确的基础。
2. 紧密监控项目开支在项目执行的过程中，项目团队需要密切监控项目的开支情况。
这可以通过建立项目开支预算并进行跟踪来实现。
预算制定阶段需要准确地确定项目可用的资金和项目分阶段的计划，以便及时了解和掌握项目开支情况。
在项目执行过程中，项目团队应定期审核项目开支，并根据实际情况对项目预算进行调整。
通过紧密监控项目开支，可以及时发现和解决成本超支或低效使用资金的问题。
3. 控制项目范围项目范围的控制对于项目成本的控制至关重要。
项目团队应该确保项目的范围始终保持在合理的范围内，避免范围蔓延和功能增加等导致成本飞涨的情况发生。
为了控制项目范围，项目团队可以采用需求管理和变更管理等方法。
需求管理可以确保项目团队理解客户需求，并明确项目的目标和交付物。
变更管理可以有效控制外部变更因素对项目范围和成本的影响，确保任何变更都是经过审批和评估的。
4. 建立风险管理计划项目经常面临各种风险，包括技术风险、人力资源风险和供应商风险等。
这些风险可能导致项目成本超支或项目延期。
为了有效控制项目成本，项目团队应该制定并执行风险管理计划。
风险管理计划包括风险识别、评估、监控和应对等措施。
通过及时的风险管理，项目团队可以降低项目遭受风险的可能性，保障项目成本的控制和项目进度的顺利进行。
系统集成项目管理工程师复习资料
系统集成项目管理工程师-绝好资料1整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。
2范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。
详细的项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书WBS和WBS词典输出：确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)3进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。
系统集成项目管理培训-计算题
解： PV=1000元 α =10% n=3年 三年末的未来值 FV=PV(1+ α )n =1000(1+10%)3=1000*1.331=1331元
第一类型 启动-〉整体-〉净现值的计算（NPV）-8
现值计算(Present Value) : 现值是指未来收到或付出的一定资 金相当于现在的价值，可由未来值求得。 （已知FV求PV） A、单利现值计算 PV= FV/(1+nα) PV是现值，FV是未来值，n是周期，α为利率 例：计划3年后在银行取出1300元，试用单利法计算现在需要一 次存入银行多少钱？(年利率为10%) 解： PV=1000元 α =10% n=3年 现值 PV= FV/(1+nα) =1300/(1+3*10%)=1000元
17
17
End
正推法
逆推法
关键路径： A —> B —> E —> F
第三类型 计划-〉时间-〉CPM(关键路径法) -2
活动的时间属性
ES
DU
Activity Name
EF
ES：最早开始 LS：最迟开始
EF：最早结束 LF：最迟结束
LS
CPM 分析步骤
LF
1. 将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列； 2. 用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向 的网络图；
第三类型 计划-〉时间-〉CPM(关键路径法) -1
关键路径法(Critical Path Method, CPM)
通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目 工期的网络分析。 产生目的：为了解决，在庞大而复杂的项目中，如何合理而有效地组 织人力、物力和财力，使之在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下 完成整个项目
系统集成项目管理工程师第一章学习要点
系统集成项目管理工程师第一章学习要点系统集成项目管理工程师是现代信息技术领域中的一个重要职业角色。
在这一章中，我们将介绍系统集成项目管理工程师的学习要点，包括相关知识和技能的掌握内容。
一、项目管理基础知识1.1 项目管理概述项目管理的基本概念和定义，项目生命周期及其各个阶段的特点和任务，项目管理的目标和原则。
1.2 项目管理框架项目管理的框架模型，如PMI（Project Management Institute）的PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和PRINCE2（Projects IN Controlled Environments）等。
1.3 项目管理流程常见的项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各阶段的任务和活动，项目管理过程中的关键要素和注意事项。
二、系统集成项目管理2.1 系统集成概述系统集成的基本概念和定义，系统集成项目的特点和挑战，系统集成项目管理的重要性和作用。
2.2 系统集成项目管理流程系统集成项目管理的主要流程和活动，包括需求分析与定义、系统设计、系统集成与测试、系统交付和运维等各阶段的任务和要求。
2.3 技术选型和供应商管理针对系统集成项目，如何进行技术选型和供应商管理，包括制定技术选型标准和评估指标，选择合适的供应商，管理供应商的合作和交付进度。
三、项目范围管理3.1 项目范围规划制定项目的范围管理计划，包括定义项目的边界和可交付成果，确定项目的目标和需求，明确项目的约束条件和假设。
3.2 需求分析与管理收集、分析和管理项目相关的需求，包括需求识别和优先级划分，需求的评审和确认，需求变更和控制。
3.3 范围验收与控制设置范围验收标准，确认项目交付成果的完整性和质量，及时进行范围变更的控制和管理。
四、项目时间管理4.1 项目进度计划编制项目的进度计划，包括制定工作分解结构（WBS）、网络图和甘特图，确定项目活动和里程碑，评估项目的时间风险和关键路径。
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累
计
预
算
成本基线
时间
成本控制
输入
1. 成本预算 2. 成本基准计划 3. 成本绩效报告 4. 变更请求 5. 项目成本管理
计划
工具与技术
1. 成本变更控制 系统
2. 绩效度量
3. 挣值管理 （EVM）
4. 附加计划 5. 工具软件
输出
1. 修订的成本估计 2. 预算更新 3. 更正计划 4. 完工估计
工具与技术
1. 类比估计模型 2. 参数估计模型 3. 自底向上估计 4. 其它估计方法 5. 工具软件
输出
1. 成本估计
2. 相关支持性细节 文件
3. 项目成本管理计 划
成本估计：输入
资源费率
• 资源的范围成本
– 人月费用、每单位原材料费用等
历史信息
• 根据以前项目的费用发生情况为项目估计费用 • 使用行业内的数据 • 参考项目组成员的个人知识
– 已完成工作的预算成本（BCWP）。
挣值管理中的偏差（Variance）
– 成本偏差（CV）
• CV=已完成工作的预算成本-已完成工作的实际成本 • CV=BCWP-ACWP =EV-AC (正数有利，负数不利)
– 成本执行指数：体现当前的预算执行情况。
• CPI= BCWP/ACWP=EV/AC（>1有利，<1不利）
成本管理计划
– 成本管理计划主要用于描述如何管理项目执 行过程中出现的成本偏差
– 成本管理计划可繁可简，取决项目干系人的 需要
– 通常作为项目计划的一部分
成本预算
输入
1. 成本估计 2. WBS 3. 项目进度计划
工具与技术
1. 成本预算工具 与技术
输出
1. 成本预算 2. 成本基准计划
成本预算
EV Earned Value（挣值）
完成了多少预算工作
BCWP（完成工作的预算成本）
AC Actual Cost（实际成本）
完成工作的实际成本
ACWP（完成工作的实际成本）
BAC Budget at Completion（完工预算） 全部工作的预算
Budget at Completion（完工预算）
成本管理基本概念
成本类型
1. 可变成本（Variable Cost）
• 随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗 的原材料等
2. 固定成本（Fixed Cost）
• 不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场 地租赁费用等
3. 直接成本（Direct Cost）
– 能够直接归属于项目工作的成本，如项目组旅行费用、项 目组人员工资和奖金、项目使用的物资等
– 其中，d=A*(P-S+T)/(P*N)
• A取值介于1和2之间，当A=1时，为直线折旧； 当A=2时，为双倍余额递减法
ห้องสมุดไป่ตู้
成本管理基本概念
回收期
– 达到收益等于投资所花费的时间
投资收益率
– 净利润/原始投资
资源计划
输入
1. WBS 2. 历史信息 3. 范围说明 4. 可用资源 5. 组织政策 6. 资源费率
为了从成本方面度量项目的进展状况，成本预 算将成本估计的内容再分配到各个活动或工作 子任务
成本预算之前必须先完成成本估算 成本预算会从成本监督的角度考虑，与成本估
计的出发点不同
成本预算
成本基线
– 成本基线是基于项目的执行时间来绘制的，它表示的是项目 在不同阶段预算的累计情况，成本基线又称为S曲线
项目成本管理
系统集成项目经理培训
内容
成本管理基本概念 资源计划 成本估计 成本预算 成本控制
成本管理基本概念
项目成本管理的目的
– “确保在批准的预算内完成项目” – 项目成本管理包括四个过程：
1. 资源计划–确定完成项目活动所需要的物质资 源（人、设备和材料）的种类，以及每种资源 的需要量
成本控制
成本控制的内容
1. 根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差 2. 记录成本基线发生的所有变更 3. 防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更 4. 成本变更时通知相关的项目干系人 5. 将成本偏差控制在可接受的范围内
成本控制
成本绩效报告
• 成本执行状况往往作为项目绩效报告的一个重要 内容
工具与技术
1. 专家判断 2. 定额法 3. 资料统计法 4. 资源均衡法
输出
1. 资源需求
资源计划
可用资源
– 制定资源计划时需要知道组织范围内可用的 资源
• 人员、设备、材料等不同的资源类型 • 资源描述的细节因组织和需求而异
资源计划
资源需求
– 资源需求包括资源的类型、数量和起止日起 等信息
追 求 卓 越 ， 让自己 更好， 向上而 生。2020年 11月 27日 星期五 上午9时 55分59秒 09:55:5920.11.27
严 格 把 控 质 量关， 让生产 更加有 保障。 2020年 11月上 午9时55分 20.11.2709:55November 27, 2020
重 规 矩 ， 严 要求， 少危险 。2020年 11月 27日星 期五9时 55分59秒 09:55:5927 November 2020
• 例如在项目的设计阶段通过减少设计评审的次 数可以降低相关的设计费用，但这可能会造成 用户在项目的运行期投入过多的费用（可能遇 到质量或功能方面的问题）
3. 项目的财务指标
• 如投资回报率（ROI）、贴现现金流量（DCF） 分析、内部收益率（IRR）等。
成本管理基本概念
全生命周期成本
• 在系统或产品的整个使用生命期内，获得（设计、 生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生 命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
成本控制
挣值管理中的偏差（Variance）
– 完工估算EAC：在当前的成本执行状况下，到完工时项目的 总成本。
• EAC=BAC/CPI • BAC：完工预算，即：项目计划的预算成本总额。
– 完工尚需估算ETC：在当前的成本执行状况下，到完工时项 目的还需花费的项目成本预算。
• ETC=EAC-ACWP
• 在项目的各个里程碑发布项目绩效报告 • 定期发布项目绩效报告 • 根据项目绩效报告确定是否需要调整成本预算
成本控制
挣值管理技术(EARNED VALUE MANAGEMENT)术语表
2000版术语说明
解释
1996版术语与说明
PV Planned Value（计划值）
应该完成多少工作
BCWS（计划工作的预算成本）
挣值管理中的偏差（Variance）
案例分析：挣值技术使用
挣值技术使用示例
Q&A
Q&A
回顾
某SI公司使用PMBOK的挣值系统 来分析项目的绩效，项目执行已经接近 整体工作的一半。已知BCWS为20万元， BCWP为9500元，ACWP为9.8万元，请 计算此项目的成本偏差与成本绩效指数、 进度偏差与进度绩效指数，最后对此项 目的现状做出评价与建议。
成本管理基本概念
收益递减规律（Law of Diminishing Returns）
– 投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时 甚至会呈现负增长。例如，分配给一项任务的资源 增加到两倍，不能指望完成时间就可以缩短为50%
成本管理基本概念
现金流分析
• 用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法， 关键在于确定净现值的情况。管理者在考虑投资 项目时，必须仔细考虑是否有足够的现金流。如 果选择过多的项目，那么可能项目的现金流就会 出现问题，从而影响项目的目标。
致谢
谢 谢!
踏 实 ， 奋 斗 ，坚持 ，专业 ，努力 成就未 来。20.11.2720.11.27Friday, November 27, 2020
弄 虚 作 假 要 不得， 踏实肯 干第一 名。09:55:5909:55:5909:5511/27/2020 9:55:59 AM
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.11.2709:55:5909:55Nov-2027-Nov-20
成本控制
挣值管理中的偏差（Variance）
– 进度偏差（SV）
• SV=已完成工作的预算成本-计划的工作预算成本 • SV=BCWP-BCWS=EV-PV (正数有利，负数不利)
– 进度执行指数：体现当前的进度执行情况。
• SPI= BCWP/BCWS=EV/PV（>1有利；<1不利）
成本控制
好 的 事 情 马 上就会 到来， 一切都 是最好 的安排 。上午 9时55分 59秒上 午9时 55分09:55:5920.11.27
每 天 都 是 美 好的一 天，新 的一天 开启。 20.11.2720.11.2709:5509:55:5909:55:59Nov-20
务 实 ， 奋 斗 ，成就 ，成功 。2020年 11月 27日星 期五9时 55分59秒 Friday, November 27, 2020
重 于 泰 山 ， 轻于鸿 毛。09:55:5909:55:5909:55Friday, November 27, 2020
不 可 麻 痹 大 意，要 防微杜 渐。20.11.2720.11.2709:55:5909:55:59November 27, 2020
加 强 自 身 建 设，增 强个人 的休养 。2020年 11月 27日上 午9时55分 20.11.2720.11.27
EAC Estimate at Completion（完工估算） 全部工作的成本
Estimate at Completion（完工估算）
ETC Estimate to Complete（完工尚需估算） 全部工作在当前预计的成本 Estimate to Complete（完工尚需估算）