关于流程再造的几点体会

关于“流程再造”的几点心得体会
一、流程管理对于公司企业变革具有哪些现实意义
重要提示：
公司企业变革的三个里程碑：
第一个里程碑：选择关键流程的优化、再造和管理；
第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优化调整；
第三个里程碑：建立以KPI为核心的绩效管理体系。

l 流程管理是企业变革的基础。

公司产品和服务提供的过程具有很强的流程性，流程设计的正确与否，是决定企业运行质量的优劣先决条件。

直接为客户服务的流程设置的不合理，必然使决定流程的组织以及相配套的机制也不能与市场相适应，企业发展遇到一个根本性的障碍。

另外，在公司与供应商、合作伙伴的合作上，只有充分发挥业务流程纽带的作用，使基于同一通信网络的不同部门或公司，以面向市场的流程作为纽带，才可以把不同的部门和公司捆绑在共同致力于服务顾客的同一目标，形成企业整体的竞争优势和实力。

公司要突破重重困扰发展的各种问题，只有对企业流程进行重新设计，抛开以前流程设计中的障碍，建立以市场为出发点，以顾客为中心的新流程；根据流程再造，按照流程管理的需要把相关岗位组合起来形成组织机构，组织机构的设置应服务于流程运行和管理的需要，因此，必须按照流程管理的要求重组企业的组织结构；企业流程和组织和高效运行，必须要有相配套的绩效考核，充分发挥员工的工作潜能，企业才能不断地创新进步。

因此，流程管理是根本，组织架构是保证，绩效考核是动力，实现流程、组织、绩效三者与市场的高度统一，是提升铁通公司市场竞争力的核心。

只有三者有机地结合起来，才能形成有效运行的体系，任何孤立的、单方面的改革都可能是顾此失彼，难以奏效的。

二、流程管理在公司实施该如何策划
重要提示：
以市场为导向、以顾客为中心、以产品分类为基础建立流程管理体系；
流程设计必须将流程规定到组织的微观结构岗位；
以流程关键环节为流程考核点。

经过思考、讨论和探索，公司企业变革（包括流程管理和配套管理）的总体思路是：
l 以市场为出发点，以顾客为中心来制定流程；
l 根据流程控制的需要确定控制节点，控制节点形成工作岗位；
l 相关或相近的工作岗位形成组织；
l 按照工作岗位和流程设计内部激励方案，建立可持续性的激励与约束机制，做到流程、组织、考核的协调统一。

在具体的变革上，应遵循以下几个原则：
l 企业的运作模式必须从以部门职能为中心转变为以流程为中心的运作模式，形成以产品和市场为导向的流程，依据流程重新设计工作岗位和组织机构，在流程和组织架构上突出对市场变化、对用户需求的高度灵敏反应。

l 纵向压缩组织，使组织扁平化。

l 横向集成活动，实行团队工作方式，坚持以流程为中心，流程的运作采用实体与虚拟团队相结合的运作模式，以流程和利益机制构成各部门的交互、动态的关系，通过实施产品量分配考核形式与内部客户制形成相结合，建立流程责任链，实现对流程节点间的整体协调和组织，最终实现流程的工作目标。

l 变顺序工作为并行工作。

l 减少审核、检查、控制等工作。

l 决策权利下放，授权下级作决定。

三、开展流程管理对公司的具体要求都有哪些？
重要提示：
所有流程的制定均应遵循有利于产品向市场的推广和最大限度地满足客户的需求的原则；
应用80-20原则选择关键流程；
流程检查应严格按照流程发生的逻辑顺序。

1、流程管理体系的搭建
流程设计的好坏，直接关系到改革的成败。

一个完整的流程，应体现企业的文化和价值观，主要包括科学的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核标准、
相关文件的指引等方面。

而更为重要的是公司流程体系结构的策划，根据公司前端、后端、支撑的划分和服务提供的特殊性，可以将流程体系结构设计为3+1的模式，即前端产品经营管理；后端网络资源管理：支撑综合管理；服务服务评价管理；其中，产品经营管理包括营销策划、产品销售、营销支撑管理；网络资源管理包括新增资源的规划和建设、已有资源的使用、维护和保障；综合管理包括人力资源管理、财务管理、安全保卫、党团工会审计监察等。

按照产品来确立主要业务流程，确定主要的工作环节形成主流程，主流程务必使流程简洁高效运转，责任划分明确，考核奖惩到位；
主流程确定以后，各个作业部门按照主流程的要求，组织本部门的工作流程，作为对主流程的支撑、补充，服务于主流程，保证企业对市场变化的快速反应。

所有主流程和辅助流程的制定均应遵循有利于产品向市场的推广和最大限度地满足客户的需求的原则。

2、关键流程的选择原则
关键流程的选择应少而精，具体选择原则可以遵循以下原则：
l 根据公司战略目标；
l 根据公司目前实际难题；
l 根据当地实际情况可能为营销带来的市场机会；
1、根据诊断结果必须而且可以通过流程解决的问题。

关键流程需要不断的动态调整，因为不同阶段需要解决的流程问题不一样，关键流程动态调整之前需要对原有关键流程进行评估，哪些关键流程解决了实际问题，哪些关键流程目前欠缺解决问题的条件，哪些关键流程需要在技术方法上得以再设计。

2、流程检查：
流程检查是流程管理的重要环节，是监督流程执行和流程考核的有效手段。

对于流程检查应注意以下问题：
必须按照流程发生的逻辑顺序进行检查，可以按照流程起点到终点的顺序，也可以按照流程终点到起点的顺序，还可以按照从中间往两头检查的顺序。

按照流程寻找案例是检查流程与实际符合性的最好办法。

流程检查后的工作十分重要，如果是执行问题，应该采取措施要求员工执
行，如果是流程问题，应该对流程进行修改和优化。

3、流程优化或再造的过程
流程优化或再造可分为三个阶段：准备阶段、分析设计阶段及实施阶段。

首先是项目的准备阶段。

这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。

将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。

然后，正式进入流程的分析及设计阶段。

先对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。

如：输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题，或是将串行的流程定义为并行，进行的时间错误等结构性问题。

然后通过鱼骨图等问题分析工具找出产出问题的原因。

其次找出现状与理想之间的差距，并在其中架设桥梁。

然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。

最后，提出从现状转化到理想状态的实施计划。

流程的实施阶段。

在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。

同时还要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还要做好风险分析，即失败的可能性及对策等。

然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可，才可真正开始实施。

四、与流程有关的绩效管理该如何考虑
重要提示：
企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其它节点（或部门）的成功；
基于流程的考核，应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量；
基于流程的考核能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

绩效考核的本质是管理，是通过这一过程识别员工们的差距，所以考核的导向和关键指标显得尤为重要。

不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。

绩效考核的导向性是透过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是透过战略导向和绩效指标的设计来实现。

绩效指标应分出评价层次，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator KPI）。

关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设
置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不信重要与关键，势必造成员工把握不工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向。

绩效考核必须是从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors CRF），然后再去发现那些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。

考核要能反映各个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。

绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其它节点（或部门）的成功。

考核中应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

资讯时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。

市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日益激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程的动态与平时评价，保证企业的反应。

要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。

企业战略是企业使命的具体化和对企业长运目标发展的一种规则，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。