企业流程再造的概念、过程与结果
谈谈对流程优化及流程再造的认识
谈谈对流程优化及流程再造的认识流程优化指在企业经营和内部管理运营（如理念、产品、服务、模式、方法等方面）未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。
流程再造，是指对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。
流程再造是美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出的，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。
其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
流程优化和流程再造是相对的，流程优化是在现有的流程上进行改良，流程再造是重新设计新的流程，选择流程再造还是流程优化，取决于企业流程管理深度与方向的战略。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
流程再造是企业全面的管理改革，它将彻底颠覆企业以前的管理格局，无论组织上、思想上，还是方法上都不同于传统管理。
至于企业是否需要流程再造取决于企业所处的发展阶段及将要达到的目标。
濒临破产的企业，必须选择流程再造，否则可能是死路一条。
这是被动选择，也是无奈之举。
雄心勃勃的企业要超越同行，成为行业领导者，则会主动选择流程再造，否则按部就班，无法实现超越目标。
怎么判断一个流程是否需要优化或再造呢？好流程有九个特征：（1）流程是否包括完整的5W2H（WHAT、HOW、WHY、WHEN、WHERE、WHO 、HOW MUCH），流程相关的要素是否全面到位。
（2）流程是否包括大量有商业价值的规则。
（3）流程是否包括运作过程所需要的资源。
（4）流程是否包括运作过程所需要的信息和结果性的事实。
《流程优化与再造》第二章流程优化与流程再造概述
b、合并任务相似的环节 3）合理排序： a、衡量各个环节安排的合理度
b、理清逻辑顺序
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2、青啤企业流程管理借鉴
青岛啤酒在企业流程管理方面，一方面注重在公司内部建立 流程管理思想，另一方面在流程管理理念、方法和手段上有 很大的创新。
1）以实现企业目标和先进的流程管理理念为管理指导思 想，在公司范围内普及流程管理的理念和工具，为项目整 体有序地推行打下良好的基础。
第17页，共26页。
流程优化和流程再造的区别
流程再造
流程优化
基于现有流程，公司战略和业务模式发 基于现有流程，公司战略和业务模式既
生调整
定
质变、突变
量变、渐变
打破原有束缚
维持现有框架
由此表可看出，流程再造比流程优化的改革力度更大，给企业带来的震荡更加剧烈。
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二、流程优化和再造的价值体现 ——为什么要实施流程优化和再造管理
2、从外部环境看，企业的经营也受制于外部环境及竞争对手的挑 战
企业过去及现状面临的经营环境分析
竞争程度 变化速度和频率 顾客要求 企业关注重点
过去 温和 缓慢 低要求 以企业为中心
现状 激烈
快速 高标准 以顾客为中心
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3、企业内外部都在发生巨大变化的情况下，企业会出现 很多问题，诸如：中心错位、对外多触点、协调机制不健 全、组织机构官僚化、缺少灵活性等。
第4页，共26页。
（举例说明）
环节 1、输入
2、供应商 3、流程过程 4、流程执行者
物料采购流程
员工招聘流程
生产管理流程
生产计划、销售计
物料需求计划、仓 储信息
工作流程再造的名词解释
工作流程再造的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求提升效率、降低成本和提高竞争力的方法。
其中一个被广泛应用的战略就是工作流程再造。
工作流程再造是指对企业内部的工作流程和业务流程进行全面的重新设计和重组，以实现更高效、更灵活和更有竞争力的运营模式。
1. 工作流程再造的目的工作流程再造的主要目的是通过彻底的改变工作流程和业务流程，实现企业的战略目标和竞争优势。
通过重新设计和重组工作流程，可以帮助企业提高效率、降低成本、提高质量、加快决策速度，以及更好地适应市场变化和客户需求。
工作流程再造旨在使企业实现从“如何工作”到“如何更好地工作”的转变。
2. 工作流程再造的实施步骤工作流程再造的实施通常包括以下几个关键步骤：•明确目标和范围：企业需要明确工作流程再造的目标，确定需要重新设计的工作流程和业务流程的范围和重点。
•分析现状：企业需要对当前的工作流程和业务流程进行全面的分析和评估，找出存在的问题、瓶颈和改进空间。
•重新设计：基于对现状的分析，企业需要对工作流程和业务流程进行重新设计，确定优化方案和实施策略。
•实施变革：企业需要制定详细的实施计划和时间表，组织资源和人力，推动工作流程再造的变革和实施。
•监控和持续改进：工作流程再造是一个持续的过程，企业需要不断监控和评估变革的效果，及时调整和改进工作流程，以保持竞争优势。
3. 工作流程再造的优势和挑战工作流程再造可以带来多方面的优势，包括：•提高效率：通过优化工作流程和业务流程，可以降低成本、减少浪费，提高生产效率和工作效率。
•增强竞争力：优化的工作流程可以使企业更加灵活、响应更快，更好地适应市场变化和客户需求，从而提高竞争力。
•改善服务质量：重新设计的工作流程可以优化服务流程，提升服务质量，增强客户满意度和忠诚度。
然而，工作流程再造也面临着一些挑战，包括：•领导层支持不足：工作流程再造需要得到企业高层领导的支持和推动，如果领导层意识不够，变革难以实施。
现代管理专题第二讲企业再造理论ppt课件
第四节 流程再造的辅助工程
原有企业体系
企业的流程再造
企业关系体系再造
原有流程分析 新的流程设计
对价值 体系再 造
对工作 设计再 造
对沟通 体系再 造
形成新的流程体系
形成新的企业关系体系
形成新的企业运营模式
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一、重新塑造企业价值观 至少体现三方面思想
顾客是一切工作和企业活动的中心环节 以人为本的人本主义的团队思想 彻底抛弃旧的官僚体制
负责企业再造工程的总体战略设计、监督 再造工程的实施，同时分配再造工程中的 资源，协调再造团队之间的矛盾，是再造 组织中的核心。
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第三节 企业再造的核心领域
一、流程的定义与分类
从总的方面说，就是企业以输入的各种原料 和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价 值的产品或服务为终点的一系列活动。
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第二节 企业再造的组织领导
一、再造领袖 魅力型领导：运用魅力型影响力来实施领
导过程的领导。 魅力型领导特征：
R.House的观点 W.Bennis的观点 J.A.Conger & R.N.Kanungo的观点
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转型式领导：运用魅力型影响力来鼓舞下属，进 而领导企业转型的领导。
转型式领导的使命和任务： 使命：推动和带领整个组织成功地实现转型，再创组
20%
接受三类票据 检查14项数据
流程再造
不再需要发票 仅核对三项数据
效果：应付账款部门员工减少75%
3
第一节 企业再造理论的基础
一、企业再造理论产生的背景 三大挑战“3C”
来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战
4
二、企业再造的定义
“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根 本上重新思考、彻底改造业务流程” 在以下四方面把握： 1、企业再造需要从根本上思考业已形成的基本信念 2、企业再造是一场彻底的变革 3、企业再造过程可望取得显著的进步 4、企业再造主要是指重新设计业务流程
流程再造名词解释
流程再造名词解释流程再造指的是对现有的业务流程进行重新设计和优化的过程，以提高效率、降低成本和提升质量。
其目的是通过识别和消除冗余、缩短流程周期、简化操作和加强管控，使企业能够更加灵活、高效地应对市场竞争和变化。
流程再造包括以下几个步骤：1. 定义目标：明确流程再造的目标和期望的效益。
例如，提高客户满意度、减少处理时间、优化资源利用，增加利润等。
2. 制定计划：根据目标制定流程再造的计划和时间表。
包括确定参与流程再造项目的人员、分工和时间节点等。
3. 收集信息：通过现场观察、访谈、问卷调查等方式收集与流程相关的信息。
包括流程的每个环节、工作任务、责任人、输入输出等。
4. 分析流程：对收集到的信息进行分析，识别出流程中存在的问题和瓶颈。
可以使用流程图、价值流图、甘特图等工具帮助分析。
5. 设计新流程：基于分析结果，重新设计流程，消除无效环节、优化工作序列、简化操作流程等。
在设计新流程时，可以借鉴行业的最佳实践，同时兼顾企业的特点和实际情况。
6. 实施新流程：将设计好的新流程付诸实施。
在实施过程中，需要培训员工、协调各部门合作、解决问题和改进等。
7. 监控和评估：对新流程的实施效果进行监控和评估，检查是否达到预期的效益和目标。
根据评估结果，可以进行必要的调整和改进。
流程再造的好处包括提高效率、降低成本、提升质量、优化资源利用、增加客户满意度等。
但也有一些挑战和风险，例如对组织结构、职责和文化的挑战，员工抵触和适应的风险，以及实施效果不理想的风险等。
总而言之，流程再造是一种重视效率和质量的管理方法，通过重新设计和优化业务流程，使企业能够更好地适应市场需求和变化，提高竞争力和创造价值。
业务流程重组的概念过程及体会
主动的变革管理
寻找合适的高层支持者
要点16：
项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩
营造紧迫感
要点17：
在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度
充分激励项目成员
要点6：
应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门
避免采用过分理想化的方案
要点7：
过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决
慎重评价实施方法
要点8：
业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程
密切跟踪项目进展
要点13：
拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键
注意基础数据的准备
要点14：
基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备
鼓励员工广泛参与
要点15：
员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
*
什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
-Hammer & Champy
生产流程再造
生产流程再造
生产流程再造是指企业对现有的生产流程进行全面的重新设计
和优化，以实现更高效的生产运作。
其主要目的在于通过重新构思
和重建生产流程，消除浪费，减少非价值增加的活动，提高生产效
率和产品质量，从而实现降本增效，提高企业竞争力的目标。
在进行生产流程再造时，企业需要遵循一些原则，如以顾客为
中心的原则，强调全员参与的原则，注重全面优化的原则，以及持
续改进的原则等。
这些原则可以帮助企业在进行生产流程再造时，
更加科学、系统地进行规划和实施，确保取得良好的效果。
在实施生产流程再造时，企业可以采用一些常用的方法，如价
值流分析、精益生产、六西格玛等。
这些方法可以帮助企业深入分
析和识别生产流程中的问题和瓶颈，找出改进的方向和重点，从而
有针对性地进行优化和改进。
生产流程再造的实施步骤一般包括，确定再造目标、分析现状、设计未来状态、实施改进和持续改进等。
在实施过程中，企业需要
充分调动全员的积极性和创造力，建立起一套科学的绩效评价体系，确保生产流程再造的顺利进行和取得预期的效果。
总之，生产流程再造是企业在面对激烈市场竞争时，提高生产效率和产品质量的重要手段。
企业可以通过重新审视和优化生产流程，实现资源的最大化利用，降低成本，提高效率，从而增强市场竞争力。
希望本文对您有所帮助，谢谢阅读。
流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例
流程再造(BPR、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI) o BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hamme博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展°”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70%的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5 %的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1.1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR t着许多共同特性，这些共同特性包括：(1) 强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2) 二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
流程再造基础知识简介
达文波特（T. H. Davenport）：流程是 Davenport）： ）：流程是 达文波特（ 跨越时间和地点的有序的工作活动， 跨越时间和地点的有序的工作活动，有 始点和终点，有明确的输入和输出， 始点和终点，有明确的输入和输出，是 一系列结构化的可测量的活动的集合。 一系列结构化的可测量的活动的集合。 毕新华：流程是有确定的任务、 毕新华：流程是有确定的任务、目的或 是有确定的任务 结果， 结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规 律的活动。它们通过输入、处理、输出， 律的活动。它们通过输入、处理、输出， 实现结果。流程往往有两个重要特征： 实现结果。流程往往有两个重要特征： 是面向顾客（内部和外部的）， ），有确 一是面向顾客（内部和外部的），有确 定的产出， 定的产出，二是跨越现有的职能或部门 边界。 边界。
J. 佩帕德，P. 罗兰：BPR是一种改进 佩帕德， 罗兰：BPR是一种改进 improvement）哲理。 （improvement）哲理。它的目标是通过 重新设计组织经营的流程， 重新设计组织经营的流程，以使这些流 程的增值内容最大化，其他方面的内容 程的增值内容最大化， 最小化， 最小化，从而获得绩效改善的跃进 improvement）。 ）。这种做法既适 （step improvement）。这种做法既适 用于单独一个流程， 用于单独一个流程，也适用于整个组织 。
《流程再造基础知识简介》 流程再造基础知识简介》
一、流程相关概念
1、流程定义 《朗文当代英语词典》：流程是“一系 朗文当代英语词典》：流程是“ 列相关的人类活动或操作，有意识地产 生一种特定的结果” 生一种特定的结果”。 哈黙（Hammer）:流程是把一个或者多个 Hammer） 输入转化为对顾客有用的输出的活动。 输入转化为对顾客有用的输出的活动。
流程再造的含义与步骤
4
企业过去在执行订单方面的一般工作流程
（1）客户服务部门接收客户订单，登记，查看订单填 写的完整性和正确性，交给财务部门； （2）财务部门审核客户信用； （3）销售部门对所订之货确定价格； （4）仓储部门查看是否有现货，如无现货，交生产计 划部门，并确定交货时间表； （5）运输部门确定运输方式、路线和承运人； （6）生产部门按要求生产，完成后交付于仓储部门； （7）运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物 委托给承运人 ； （8）承运人将货物运送给客户。
9
根本的改变：以流程为中心
3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。 一切从头做起，一切从零开始。 必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。 继亚当·斯密劳动专业化之后的又一次革命。
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面向职能和面向过程的管理
研发 生产销售 职能金子塔组织
顾
研发 生产 销售
客
面向职能的管理
顾
研发 生产 销售
客
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指导委员会（steering committee）
有高级经理组成的决策机构，策划本公司 总的再造策略并监督再造进度。 是企业再造管理机制可选择的一种做法。 通常包括流程主持人和其他人员，主席由 再造领导人担任。 考虑最多的问题是再造项目的有限次序和相 应的资源配置。 解决流程主持人遇到的自己无法解决的问 题，调停不同流程主持人之间的冲突。
28
企业经营体系菱形图
பைடு நூலகம்业务流程
工作职位和结构
价值观和信念
如何进行流程再造
如何进行流程再造一、什么是流程再造？流程再造是指对现有的企业流程进行重新设计、优化和改进，以达到提高企业效率、降低成本、提高服务质量、提高客户满意度等目标的行为。
流程再造需要遵循全面、系统、全程、持续四个原则，通过深入分析现有业务流程，重新设计流程，实现业务流程的优化，提升企业的运作效率和竞争力。
二、为什么要进行流程再造？1. 提高效率和质量流程再造可以通过重新设计流程，消除浪费、减少手工操作和不必要的环节，提高效率和质量。
2. 降低成本流程再造可以通过加强管理控制和减少冗余操作，降低企业成本。
3. 增强创新能力流程再造可以通过重新设计流程，提供一个创新环境，增强企业创新能力，提高企业的竞争力。
4. 提高客户满意度流程再造可以通过重新设计流程，提供更快、更准的服务，提高客户满意度。
三、如何进行流程再造？1. 确定目标在进行流程再造前，需要明确流程再造的目标，例如提高效率、降低成本、提高客户满意度等。
2. 梳理流程梳理现有的业务流程，分析流程中存在的问题和瓶颈。
3. 设计流程基于分析结果，设计符合业务需求的新流程，在设计新流程时需要遵循全面、系统、全程、持续的原则。
4. 测试流程进行流程再造后，需要对新流程进行测试，并不断地优化流程，以确保流程再造的效果。
5. 培训员工流程再造后，需要对员工进行培训，让员工能够适应新的业务流程，并更好地实现流程再造的效果。
四、流程再造应注意的问题1. 治本不治标在流程再造时，不要止于优化表面浅层的管理过程，而应着重于解决问题的根本源头，从根本上改变和提升组织与企业的整体运营水平和效率。
2. 统筹兼顾流程再造的过程中，需要注意整体流程的统筹设计，不能片面追求局部优化，要在总效益达到最大的前提下，综合兼顾个别环节的特殊性和操作难度。
3. 以结果为导向流程再造不能够仅仅停留在设计和规划的阶段，要从结果出发，以最终效果为导向进行改进，实现企业的价值最大化。
总之，流程再造是企业管理中的一项重要工作，只有通过不断的优化流程、创新管理方式，才能提高企业效率、降低成本、提升服务质量和客户满意度等目标，实现企业的可持续发展和竞争力提升。
浅谈企业流程再造与组织变革
浅谈企业流程再造与组织变革（中文题目）[摘要]企业流程再造理论可以有效的提升企业竞争力，它是对企业整个流程进行彻底的变革，不是孤立地进行的，要求同时对企业组织结构进行变革，组织结构的变革应以顾客需求为导向，充分利用信息技术，在组织形式上达到能迅速响应环境变化、便于管理层注重整体利益以及员工能人尽其才的要求，本文简单介绍了企业流程再造的产生和概念，企业流程再造的方法，基本原则，主要程序，企业流程再造实施中的误区，提出了企业流程再造的结果：产生了新的组织形式——流程型组织，以及企业流程再造的未来前景。
[关键词]企业流程再造组织变革Preliminary Discussion the Business Process Reengineering and OrganizationalChange[Abstract] The theory of the business process reengineering can effectively promote the competitive power of the corporation, which absolutely reforms the whole process of the corporation, but not works isolated. It requires reforming the organizational structure simultaneously, and the change of the organizational structure should be guided by the customers’ requirements. The reform must make full use of information technology, and respond the change of environment at the aspect of the organizational make-up so as to make the management echelon lay stress on entirety interest and the staff’s request of making the best possible us e of themselves. This article simply introduces the production and the concept of the business process reengineering, and the methods, basic principles, main procedures of it. In addition, this article also deals with the misunderstandings in the enforcement of the business process reengineering, and its prospects.[Keyword]Corporation Business Process Reengineering Organizational Change目录中文摘要 (1)英文摘要 (2)前言 (4)一、企业流程再造与组织变革概述 (5)（一）企业流程再造与组织变革的相关概念 (5)（二）对企业流程再造和组织变革的认识 (5)二、企业流程再造与组织变革的原因分析 (6)（一）组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战 (6)（二）组织内部条件的变化及现行组织结构的弊端 (7)（三）现代管理理论的发展促使企业寻求变革 (8)三、企业流程再造与组织变革的过程分析 (8)（一）企业流程再造的方法 (8)（二）企业流程再造的原则 (9)（三）企业流程再造的程序 (10)（四）企业流程再造实施中的误区 (11)四、企业流程再造与组织变革的结果分析 (12)（一）产生了新的组织形式——流程型组织 (12)（二）流程型组织与其他组织形式相比具有的优势 (13)（三）企业流程再造的未来前景 (13)结论 (15)参考文献 (17)前言：20世纪90年代兴起的企业流程再造（BPR）是对传统管理模式的挑战，成功实施BPR将极大地提高和改善企业的经营绩效。
流程再造理论及实例
亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。
由于分工理论的产生、发展与成熟，其在企业生产和管理实践上产生了巨大的变革。二十世纪初期，福特汽车公司的创始人亨利·福特率先将分工理论应用于生产上，创立了“福特制”。福特制的主要内容包括生产自动化和生产标准化两方面。生产自动化是废弃由技工单独负责组装全车的作法，将生产过程分解为不同的作业，让每个员工只负责其中的一项或少数几项作业，然后利用高速传送的运输系统，把全部作业组成流水作业线，全部作业同时进行，连续不停地运作。生产标准化包括以下内容：1、产品标准化，即将生产集中于唯一最佳的产品类型，实行单一产品的原则。2、零件标准化。3、车间专业化，即将各种不同的规格零件，分别交由各种不同的专业车间制造。4、机器和工具专门化。5、作业标准化，即实施工人操作的标准化。实行这种制度，由于简化了操作方法，降低了产品的生产成本，较大地提高了生产效率。根据福特公司生产T型车的经验，在实行福特制以后，汽车的装配时间减少到原来所需时间的十分之一。
三、基于分工理论的企业流程的弊端
分工理论的发展及其实践为提高劳动生产率、增强企业竞争能力和发展社会生产力发挥了巨大的作用。但是随着时代的变迁和人们思想认识的变化，尤其是进入20世纪80年代以后，分工理论及根据这一理论所产生的企业流程，日益显现出不利于企业的生存与发展的弊端。
企业是通过流程来运作的，企业流程是企业活动的集合。对于企业的活动，可以有两种不同的方式进行整合，一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近活动的人合在一起形成职能型群体，即基于分工理论的职能型群体，如将从事财务工作的人合在一起形成财务部门；二是按活动的相关性，将从事相关活动的人合在一起形成流程型群体，即基于流程的群体，如将某一产品的设计、工艺、生产、检验等人员合在一起形成该产品开发的流程小组。
第15章企业业务流程再造
❖(6) 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电 子化来体现信息流增加效率。
15.2 企业业务流程再造的基本原理
❖ 3. 流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别 ❖ 职能管理模式的主要特点可以总结如下： ❖ (1) 根据垂直职能的不同划分部门； ❖ (2) 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层
❖ 15.3.3 企业业务流程重构的原则 ❖ BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循
以下基本原则。 ❖ 1. 以企业目标为导向调整组织结构 ❖ 2. 让执行工作者有决策的权力 ❖ 4. 选择适当的流程进行重组 ❖ 5. 建立通畅的交流渠道
15.3 企业组织与业务流程的再造与改善
❖ 5. 建立通畅的交流渠道 ❖ 从企业决定实施BPR开始，企业管理层与员工之间就要
15.3 企业组织与业务流程的再造与改善
❖ 生产运作流程的选择设计对于企业的生产运作管理来说 是一个十分重要的问题，也是企业业务流程再造时必须 做的工作，在很多情况下都需要考虑这一问题，这些情 况包括：
❖ (1) 企业引入一项新产品或新服务时； ❖ (2) 企业的竞争重点发生变化时； ❖ (3) 产品或服务的需求量发生变化时； ❖ (4) 资源成本或可得性发生了变化时； ❖ (5) 企业业务流程需要再造时等。 ❖ 生产运作流程的概念可以用流程图很方便地表示出来。
15.2 企业业务流程再造的基本原理
❖ BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生 的一个新思想，是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施。
❖ BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的 管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企 业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得 到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术 研究的结果，又推进了BPR研究的发展。
企业流程再造的结果
企业流程再造的结果
企业流程再造的结果主要体现在以下几个方面：
1. 运营效率显著提升：通过优化和调整业务流程，企业可以显著提高运营效率，降低生产成本，提升企业的市场竞争力。
2. 顾客满意度提高：流程再造强调以顾客为中心，通过改进与顾客直接相关的业务流程，可以更好地满足顾客需求，提高顾客满意度。
3. 组织结构优化：流程再造往往伴随着组织结构的优化，打破原有的层级限制，实现扁平化管理，提高决策效率和响应速度。
4. 员工积极参与：流程再造过程中，员工的积极参与和支持至关重要。
通过培训和引导，使员工理解和支持新的流程，可以提高员工的工作满意度和效率。
5. 持续创新与发展：流程再造不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
企业需要不断评估和改进流程，以适应市场变化和企业发展的需求，实现持续创新与发展。
然而，企业流程再造也存在一定的风险和挑战，如可能引发员工抵制、实施过程中可能出现的问题等。
因此，在进行流程再造时，企业需要谨慎评估风险，制定详细的实施计划，确保流程再造的顺利进行。
同时，企业也需要关注流程再造后的效果评估和改进，以实现更好的运营效果和市场竞争力。
流程再造与组织变革
流程再造与组织变革企业面临市场竞争日益激烈的挑战，为了提高效率、降低成本，并与市场需求保持步调一致，流程再造和组织变革已经成为当今商业界非常重要的话题。
本文将探讨这两个概念，并介绍一些实施流程再造和组织变革的有效方法。
1. 流程再造的概念和意义流程再造是指通过重新设计和优化企业内部的各个工作流程，以实现更高的效率、更低的成本和更好的质量。
它涉及到对现有流程进行全面的分析和评估，找出其中的瓶颈和浪费，并通过创新和改进来提高整体运作效率。
流程再造的意义在于提高企业的竞争力和灵活性。
通过深入研究和理解企业内部的各个环节和流程，可以找到改善的空间，并寻求更加高效的解决方案。
通过重新设计和优化流程，企业可以实现资源的充分利用，降低成本，提高生产效率和顾客满意度。
2. 流程再造的实施方法要实施流程再造，企业需要经过以下几个步骤：2.1 定义目标和范围：企业需要清楚地定义流程再造的目标和范围。
这包括明确要改进的流程和指定改进的重点。
2.2 分析现有流程：通过详细地分析和评估现有流程，找出其中的问题和瓶颈。
可以使用流程图、价值流图等工具来帮助分析。
2.3 设计新的流程：基于对现有流程的分析，企业需要重新设计和构建整个流程。
这可能涉及到技术的应用、职能的整合和角色的调整。
2.4 实施和监控：将新的流程方案实施到实际操作中，并不断监控和评估其效果。
根据反馈结果进行必要的调整和改进。
3. 组织变革的概念和意义组织变革是指对企业整体架构、文化和价值观的调整和改变。
它涉及到对组织结构、职能分工和工作流程等方面的调整，以适应市场环境的变化和实现企业战略目标。
组织变革的意义在于使企业能够更好地适应变化和挑战。
在竞争激烈的市场中，企业需要不断调整自身的组织结构和运作方式，以适应新的需求和变化。
通过组织变革，企业可以提高自身的灵活性和创新能力，保持竞争优势。
4. 组织变革的实施方法要实施组织变革，企业需要经过以下几个步骤：4.1 确定变革需求：企业需要明确变革的需求和目标。
业务流程再造
业务流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求提升效率、降低成本、增加客户价值的方法。
为了实现这一目标，许多企业开始关注业务流程再造，即对现有业务流程进行彻底的重组和优化。
本文将探讨业务流程再造的概念、原则和实施步骤，并通过实际案例展示其重要性和效益。
一、概念解析业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业对现有业务流程进行根本性的改变和重组，以达到提升效率、降低成本、增加客户价值的目标。
它旨在通过重新设计和重新思考业务流程，使企业实现更高水平的绩效和竞争优势。
二、原则1. 彻底重构：业务流程再造不仅仅是对现有流程的微调和改进，而是对流程进行完全的重构。
它要求企业重新审视整个价值链，并从根本上重新设计流程，以追求更大程度的效率和价值提升。
2. 以客户为中心：业务流程再造的核心是以客户为中心。
企业需要深入了解客户需求，并确保业务流程的设计和重构能够满足客户的期望和要求。
只有满足客户需求，企业才能够在竞争中立于不败之地。
3. 结果导向：业务流程再造强调以结果为导向。
企业需要明确设定期望的结果和目标，并以此为指导进行流程设计。
通过对流程的优化和重构，企业能够更好地实现所期望的结果。
4. 创新和技术驱动：业务流程再造需要企业具备创新意识和技术驱动能力。
企业需要主动寻找新的方法和工具，利用先进的技术手段来支持流程的改造和提升。
只有不断创新，企业才能在竞争中立于不败之地。
三、实施步骤1. 识别和分析现有流程：企业需要对现有流程进行全面的识别和分析，了解其症结所在，找出存在的问题和瓶颈。
这一步骤是业务流程再造的基础。
2. 设计理想流程：在识别和分析现有流程的基础上，企业需要设计理想的流程。
理想流程应该以客户需求为导向，并充分考虑效率和价值的提升。
3. 指定责任人和团队：企业需要指定一位负责人和一支专业团队来负责业务流程再造的推进和实施。
他们应该具备丰富的经验和深入的业务了解。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是20世纪90年代开始风靡全球的一大管理念。
简单地说，流程就是做事情的顺序，比如一个人到医院去看病，他需要先挂号，再就诊，再开处方，然后划价、交钱，最后才拿药。
这就是一个流程。
当然，企业的流程远比病人看病复杂，不仅生产有生产流程，财务有财务流程，更有新产品开发的流程，企业发展战略的研究制定流程等。
企业的流程从总的方面来说，就是企业完成期业务获得利润的过程。
一、业务流程再造的概念流程一词在英国的《郎文当代英语词典》中解释为：①一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难于控制的结果。
②一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。
如，一个人到商场里去买东西要经历“走进商场—挑选商品—掏钱付账—离开商场”等一系列活动，就是这种流程。
从流程的这一概念我们可以看出，流程与“一系列的活动或事件”、“结果”等概念密切相关。
而且，流程本身有分为两类：渐变的持续型流程和突变的断续型流程。
在这里，我们选用第二种定义。
下面我们给出几个流程的例子来帮助我们理解流程的含义：从以上的各流程例子，我们还可以得出下列概念：（一）何谓流程1、流程——组成或系列连续有规律的行为，这些行动以确定的方式或执行导致特定结果的实现。
2、流程是使一个输入变成输出的全过程，流程对输入的处理可能是转变、转换或仅仅照料其通过而以原样输出。
3、以看病为例：挂号（输入）—诊断—治疗—交费—出院（输出），病人经由流程获得三种可能的结果：正常变——痊愈、负转变——痊愈、负转变——恶化、零转变——原样。
其实办任何事情都有或简繁的流程，亦即得自觉或不自觉、主动或被动地遵循一定的办事程序。
（二）何谓业务流程？1、业务流程（business process)也译作商业流程、企业流程。
看病过程虽说也是一种流程，但那是商家（医院）为顾客而并非为自己设计的流程。
2、当代西方管理文献关于业务/商业流程的定义：“为特定顾客或市场提供特定产品或服务或服务而实施的一系列精心设计的活动”；“一系列将组织运作和顾客需求链接起来的活动”。
企业流程再造的案例
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念与重要性。
1.1 企业流程再造呢，简单来说，就是企业对自己的业务流程进行重新思考和彻底的重新设计。
这就好比把家里的家具全都搬出来，重新规划摆放一样。
为啥要这么做呢？这是为了在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的改善。
企业就像一辆汽车，如果一直按照旧的路线、旧的驾驶方式，可能就会越跑越慢，毛病越来越多。
而流程再造就是给这辆汽车来个大整修，换条新的跑道，让它能跑得又快又稳。
1.2 它可不是小打小闹的调整。
这是一种从根本上的变革，打破原有的条条框框。
很多企业在发展过程中会陷入一种惯性，按照老规矩办事，结果效率越来越低，竞争力也越来越弱。
流程再造就是要打破这种僵局，让企业焕发新的生机。
这就如同给一个病恹恹的人来个脱胎换骨的大改造，让他重新变得生龙活虎。
二、成功的企业流程再造案例分析。
2.1 咱们先说说福特汽车公司。
福特以前的应付账款部门那可是一团糟。
采购部门下订单，收货部门收货，然后供应商把发票送到应付账款部门。
这个过程中，文件像雪花一样飞来飞去，还经常出错，效率极低。
福特决定进行流程再造。
他们怎么做的呢？他们把这三个部门的信息整合到一个数据库里，只要采购部门下了订单，系统自动在数据库里记录，收货部门收货时一确认，系统就直接通知应付账款部门付款。
这就好比一条绳子上的三个蚂蚱，只要一个动了，其他的都跟着动。
这么一来，福特的应付账款部门的工作人员从五百多人一下子减少到一百多人，工作效率大大提高，错误也少了很多。
这就叫“快刀斩乱麻”，直接解决了困扰企业多年的大难题。
2.2 再看看IBM信贷公司。
以前客户要申请贷款，要经过好多部门的层层审批，就像唐僧取经一样，要经过九九八十一难。
这个部门审完那个部门审，客户等得心急如焚，IBM信贷公司自己的效率也非常低。
后来IBM信贷公司进行流程再造。
他们成立了一个专门的团队，这个团队里的成员来自各个相关部门。
客户的申请一到，这个团队就像一个全能战士一样，迅速处理各个环节的事务。
企业再造理论梳理与评述
企业再造理论评述1990年，Michael Hammer与James Champy在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，“Reengineering Work：Don’t Automate，Obliterate”，首先提出了再造（Reengeering）的思想，并为企业再造理论的发展奠定了坚实的基础。
此后的1993年，他们又共同出版了《再造企业》一书。
从而形成了企业再造理论比较完善的理论框架和知识体系，这本书也成为企业再造理论领域中里程碑式的著作。
企业再造理论的出现具有深刻的时代背景。
20世纪七、八十年代日本和其他一些国家企业的迅速崛起，对美国企业提出了严峻的挑战，为应对其他国家的压力和挑战，一大批美国学者和企业家纷纷进行思考，并通过与日本企业进行比较，探究其中蕴涵的规律。
很多美国企业简单地认为将日本的“改良式”成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，日本企业所特有的“改良式变革”没有给美国企业带来明显的效果。
在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。
一、对流程的重新认识企业再造理论的核心内容在于业务流程的再造（business progress reengineering，简称为BPR），因此，在《再造企业》一书中，开宗明义就将矛头直接指向亚当·斯密提出并流行多年的分工理论和效率主义。
Michael Hammer 和James Champy 在著作中引述了斯密在其代表作《国民财富的性质和原因的研究》一书中用来解释分工原理的一个制造扣针的例子。
在当时的工厂中，扣针的制造可以分为18种操作，有一个工厂仅仅只雇佣了10个人，每个人分别从事上述18种操作的一两种操作。
在这样进行分工之后，这10个工人每天平均可以生产约4800枚针，如果这些工序由一个工人来完成，每人每天连20枚针也制造不出来，提高效率数十甚至数百倍。
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企业流程再造的过程
• 识别与选择阶段
►流程了解
了解流程指从顾客需要出发，按照其对流程 输出 的需要考察现行流程运行的绩效。为解决“现行流程 提供了什么以及为什么提供这种产出”问题。
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程
• 创新与设计阶段
►废除 废除一切对产品“增值”无效的环节
►合并
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程
• 识别与选择阶段
►流程识别
正确识别企业流程，要把握住流程的三个基本要点 ：
(1) 一个流程有特定的输入和输出 (2) 每个流程的执行要跨越组织内多个部门 (3) 所有流程都与顾客及其需要相关
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程
• 识别与选择阶段
►流程选择
选择再造流程的原则： (1) 问题严重，功能失调 (2) 举足轻重，影响巨大 (3) 切实可行，操作性强
我们有强烈的竞争动机与经济诱因，要尽快迈向全球整合 的运作模式；改造研究与开发和专利注册流程后，我们可以延 长产品的商业寿命。此外，在新流程中，每发展一种新药，我 们每个周期所加快的进度，可使公司的税前盈利每年多出一百 万美元。”
路漫漫其悠远
某制药公司的远景宣言
“在国际药品研究与开发界，我们是领导人。我们将 药品研究与开发和注册时间，平均缩短了半年；大家都公 认，我们在注册新药专利方面的效率，领先同业，堪称第 一；每研究与开发一种新药，我们都将其获利潜能发挥到 最佳水平。
• 创新与设计阶段
►分散 ►改变
(1) 改变活动间的顺序 (2) 改变活动间的逻辑关系
路漫漫其悠远
班尼顿公司服装生产的传统流程图
商品策划
款式及颜色
丝 染 色 先染
织布
路漫漫其悠远
裁剪
跟不上流行及库存 增加的危险
时间冗长
缝制 销售
班尼顿公司服装生产的改进后流程图
路漫漫其悠远
款式策划
织布
裁剪
颜色策划
企业流程再造的概念
• 企业流程再造特性
出发点是顾客而不是上司 对象是业务流程而不是组织结构 需要应用信息技术但不等于自动化 适用于各类企业而不只是困境企业
路漫漫其悠远
企业流程再造的动因
• “3 C”力量的冲击
顾客 竞争 变化
路漫漫其悠远
企业流程再造的动因
• 信息技术的影响
技术革命将人类带入信息时代 信息时代的标志 信息技术革命对企业产生的影响
我们整合了散布全球的研究与开发机构，让他们在同 样的管理结构与制度下，同心协力，群策群力，充分并灵 活地运用现有资源。我们跨越了一切界限，建立了更一致 、也更有弹性的药品开发流程、决策流程和运作流程；我 们运用了高新技术，去支援各方面，以及各研究与开发机 构之间的工作与管理；在全球各地的据点，我们都发展并 起用了共同的信息技术系统。”
签约与发货
验收
货款
审核与付款
数据库
收货资料
福特汽车公司再造后的财务付款流程图
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程
• 实施与运转阶段
►新流程的试运转 ►克服新流程实施的阻力 ►培养复合型人才
路漫漫其悠远
企业流程再造的结果
• 工作的变化
►工作内容由单纯性转变为综合化 ►减少了控制和检查 ►可以超越组织界限完成工作
路漫漫其悠远
企业流程再造的结果
• 组织的变化
►工作单位由职能部门变为流程工作小组 ►组织结构由垂直型趋向扁平化
路漫漫其悠远
企业流程再造的结果
• 人员的变化
►经理人员由监督者变为教练 ►员工角色从被动执行到主动参与 ►员工价值观由“上司”变为“顾客” ►员工考评标准由“活动”变为“结果”
路漫漫其悠远
企业流程再造的概念、 过程与结果
路漫漫其悠远 2020/3/31
企业流程再造的概念
• 企业流程再造的定义
哈默和钱辟在《再造企业－工商管理革命 宣言》一书中将企业流程再造定义为：为了在 衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本 上重新思考、彻底改造企业流程。
四个关键词：
根本 彻底 显著 流程
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布的染色 后染
敏捷地对应流行 时间较短
缝制 销售
企业流程再造的过程
• 创新与设计阶段
►自动化
采 购 部 财务会计部 卖 方 验 收 部
订购
订单
货物
签约与发货
验收
货款 发票
订单副本 审核与付款
验货单
路漫漫其悠远
福特汽车公司传统的财务付款流程图
采 购 部 财务会计部 供 应 商 验 收 部
订购
订单
货物
路漫漫其悠远
某制药公司的形势宣言
“无论在美国或在国际市场上，我们对自己的研究与开发 以及注册新药所需的时间，都感到失望。
我们的主要对手已设立大规模、高弹性以及全球整合的研 究与开发机构。因此，凭着一体化的工作模式与信息系统，他 们得以大幅度缩短研究与开发周期。
我们的研究与发展机构，既独立、规模又小。而且，他们 散布全球，各自为政。眼见目前的竞争形势，我们显然是‘反 其道而行之’。
路漫漫其悠远
企业流程再造的动因
• “分工优势论”的失效
►在今天的大型企业中，分工理论造就的业务流程中 的专业化分工优势，有可能完全被不断加大的内部低效交 流、低效协调所抵销。
企业规模扩大，分工细致，使组织结构中层级增加， 而导致工作流程链加长，使快速反应市场的能力下降；
计算机的发明和应用，使复杂工作变得简单，要求对 原工作流程进行重新安排。
本资料来源
路漫漫其悠远
►企业流程再造理论是对亚当·斯密分工理论的背叛 。
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程
• 组织与发动阶段
►组建再造队伍
领导者
再造总监
指导委员会
流程负责人 再造团队
路漫漫其悠远
流程负责人 再造团队
流程负责人 再造团队
企业流程再造的过程
• 组织与发动阶段
►流程再造的发动
(1) 树立危机意识 (2) 勾画公司远景
GTE 公司原来的维修流程
用户 保修
承修员 通知
线路检查员
路漫漫其悠远
检查、反馈 公司总机技术员 汇总 调度员 查索、分配 服务技术员
(最后完成修理任务)
GTE公司新的维修流程
用户
保 修
用户维护员
如果无法马上 解决，通知
服务技术员
（检查线路、查找问题、进行修理） （进行特殊修理）
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程