企业流程再造(1)-文档资料
第六章企业流程再造
第六章企业流程再造
•采 购 部 •财务会计部 •供 应 商 •验 收 部
•订 购
• 订单
•货 •签约与发货 物 •验 收
•货 款 •审核与付款
•数据库
•收货资料
•福特汽车公司再造后的财务付款流程图
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第六章企业流程再造
企业流程再造的过程
• 实施与运转阶段
►新流程的试运转 ►克服新流程实施的阻力 ►培养复合型人才
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第六章企业流程再造
企业流程再造的概念
• 企业流程再造特性
出发点是顾客而不是上司 对象是业务流程而不是组织结构 需要应用信息技术但不等于自动化 适用于各类企业而不只是困境企业
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第六章企业流程再造
企业流程再造的动因
• “3 C”力量的冲击
顾客 竞争 变化
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第六章企业流程再造
企业流程再造的结果
• 工作的变化
►工作内容由单纯性转变为综合化 ►减少了控制和检查 ►可以超越组织界限完成工作
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第六章企业流程再造
企业流程再造的结果
• 组织的变化
►工作单位由职能部门变为流程工作小组 ►组织结构由垂直型趋向扁平化
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第六章企业流程再造
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第六章企业流程再造
企业流程再造的过程
• 创新与设计阶段
►废除 废除一切对产品“增值”无效的环节
►合并
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第六章企业流程再造
GTE 公司原来的维修流程
•用 户 •保修
•承修员 •通知
•线路检查员
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企业流程再造
企业流程再造
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业的流程进行彻底的重新设计，以达到提升效率、降低成本、提高质量的目的。
它通常涉及到对组织
结构、工作流程、信息系统和人员素质等方面的全面改革。
企业流程再造的步骤一般包括以下几个阶段：
1. 识别关键流程：首先需要识别出企业中的关键业务流程，该流程的优化改造对于企业的效率和竞争力具有重要意义。
2. 分析流程绩效：对关键业务流程进行深入分析，确定目标，评估当前流程的绩效，找出问题和瓶颈。
3. 重新设计流程：在分析的基础上，对流程进行重新设计
和优化，去除不必要的环节和冗余操作，简化流程，提高
效率。
4. 实施流程改造：根据重新设计的流程方案，对组织结构、工作流程和信息系统进行相应的调整和改造，并进行必要
的培训和沟通工作。
5. 监控和优化：流程改造完成后，需要设立相应的监控机制，定期评估流程的效果，并不断优化和改进。
企业流程再造的核心原则是以客户为中心，以价值链为导向，追求全面质量管理和持续改进。
通过重新设计流程，
企业可以实现更高效、更快速、更灵活的业务运作，提高
客户满意度和市场竞争力。
企业流程再造课件
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如何绘制流程图
返回
❏ 流程图√ 以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。图 例 说 明
流程开端 -- 例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求
活动 -- 流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达等。活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。
企业流程再造的理论框架
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企业流程再造的理论框架
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3.流19程再造的原则以下是企业流程再造的原则，尽管这些管理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重的，决定企业流程再造的成败。组织领导能力。有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚定的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，顾客至上。企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。面向流程。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流程。以人为本。充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。
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结束--表示总流程结束，一般不体用的管理理论（二）
•2021精选ppt
②5铁路管理M型管理结构：U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调大型公司结构的整体效应。（U型结构是一种高度集权的职业性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业。H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，集团下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性。）
流程再造(1).ppt
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企業流程再造
工作流程管理 (work flow management)
➢ 內容：建置工作流程與文件管理軟體。 ➢ 目的：使業務程序更平順化的流程，讓文件
可以更容易及有效率的傳遞。 ➢ 效益：可以讓多人同時對同一份文件工作，
以加速完成的時間。
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有效企業流程再造步驟
1.確立企業願景
2.決定顧客需求與流程目標
資源管理
●資源提供 ●人力資源 ●基礎架構 ●工作環境
範例--石化公司品質政策 ( 1/2 )
本廠為追求企業永續經營及發展，在管理代表主導下，經由確實有效 的計劃(P)、執行(D)、考核(C)、改善(A)之管理循環活動，透過全員 參與，追求卓越的品質與績效，以降低成本、提高企業競爭力；並持 續不斷的改善產品品質，以提供令顧客滿意的產品與服務。
7. 新流程試行：試驗推行新流程方案，並提出建議及調整。 8. 實施再造流程：將所設計之流程付諸實行
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企業流程管理
企業流程管理 (化其內部業務流程
及與其他相關組織共享的流程。
BPM 亦可促使組織同時改善多個流程，並作為
企業資訊系統基礎建立元件。
六週內該團隊建立一套銷售訂單記錄流程。成
效：
改善公司週轉時間、減少無附加價值的業務活動及作 業失誤。
過去四天才能完成的交易，現可瞬間且精確地完成。 員工減少資料輸入時間，用心分析資料及狀況處理。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指企业对现有的业务流程进行全面的重新设计和重构，以实现效率和效益的提升。
下面我们以某公司的企业流程再造案例为例，来说明企业流程再造的重要性和实施方法。
某公司是一家生产型企业，由于市场竞争日益激烈，公司管理层意识到现有的生产流程和管理流程已经无法满足市场需求，效率低下，成本过高，产品质量难以保证。
因此，公司决定进行企业流程再造，以提升公司整体竞争力。
首先，公司对现有的生产流程进行了全面的调研和分析。
发现在原有的生产流程中存在着许多不必要的环节和重复劳动，造成了生产周期过长，资源浪费严重。
于是，公司决定对生产流程进行重新设计，将各个环节进行优化和整合，以缩短生产周期，降低成本。
其次，公司对管理流程进行了全面的审视。
发现在原有的管理流程中，信息传递不畅，决策效率低下，部门之间缺乏有效的协作和沟通。
因此，公司决定重新设计管理流程，引入信息化管理系统，加强各部门之间的协作和沟通，提高决策效率和执行效率。
最后，公司进行了全员培训和组织架构调整。
通过培训，使员工能够适应新的生产流程和管理流程，提高工作效率和质量。
同时，公司进行了组织架构调整，优化部门设置，明确岗位职责，提高组织效率和执行效率。
经过企业流程再造后，某公司取得了显著的成效。
生产周期大幅缩短，成本大幅降低，产品质量得到了显著提升，市场竞争力明显增强。
公司整体运营效率得到了极大提升，实现了效益的最大化。
通过这个案例，我们可以看到企业流程再造对于企业的重要性。
只有不断的对企业的业务流程进行优化和重构，才能够适应市场的变化，提升企业的竞争力，实现可持续发展。
企业流程再造不仅仅是对流程的优化，更是对企业整体运营模式和管理模式的革新和升级。
在实施企业流程再造时，企业需要充分调研和分析现有的业务流程，找出问题所在，确定优化的方向和目标。
同时，企业需要重视信息化建设，加强内部协作和沟通，提高决策效率和执行效率。
最重要的是，企业需要重视员工的培训和组织架构的调整，使员工能够适应新的工作模式和流程，提高整体运营效率。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指对企业现有流程进行全面的重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
下面是十个企业流程再造案例：1. 供应链管理流程再造传统的供应链管理流程繁琐且效率低下，通过重新设计供应链流程，可以实现供应链的整合、协同和优化，提高企业对市场的响应速度和产品的交付效率。
2. 销售流程再造传统的销售流程通常存在信息不对称、沟通效率低下等问题，通过重新设计销售流程，可以优化销售渠道、提高销售人员的工作效率，从而提高销售业绩和客户满意度。
3. 人力资源管理流程再造传统的人力资源管理流程通常较为繁琐，包括招聘、培训、绩效考核等环节，通过重新设计人力资源管理流程，可以降低人力资源管理成本、提高员工的满意度和绩效。
4. 采购流程再造传统的采购流程通常存在采购周期长、成本高等问题，通过重新设计采购流程，可以优化供应商选择、采购合同管理等环节，实现采购成本的降低和采购效率的提升。
5. 财务管理流程再造传统的财务管理流程通常存在报销流程繁杂、财务数据处理效率低等问题，通过重新设计财务管理流程，可以实现财务数据的及时准确处理、财务报告的快速生成，提高财务管理效率和决策支持能力。
6. 生产制造流程再造传统的生产制造流程通常存在生产过程控制不精细、生产周期长等问题，通过重新设计生产制造流程，可以优化生产计划、加强生产过程控制，提高生产效率和产品质量。
7. 客户服务流程再造传统的客户服务流程通常存在客户反馈不及时、问题处理不彻底等问题，通过重新设计客户服务流程，可以实现客户反馈的及时响应、问题的快速解决，提高客户满意度和忠诚度。
8. 研发创新流程再造传统的研发创新流程通常存在创新周期长、创新成本高等问题，通过重新设计研发创新流程，可以优化研发项目管理、加强研发团队协作，提高研发创新效率和成果转化能力。
9. 售后服务流程再造传统的售后服务流程通常存在服务响应时间长、服务效果不佳等问题，通过重新设计售后服务流程，可以加强售后服务团队的协作、优化服务流程，提高售后服务质量和客户满意度。
企业流程再造的内容
企业流程再造的内容
一、企业流程再造
BPR是一种对企业流程结构进行整体改造的一种方法，重新设计企业的流程，达到节省经营成本和提高效率的目的。
既改造企业内部的流程，以提升企业的内部效率与效果，也改造企业之间的流程，提升企业的供应链以及供应链管理的效率与效果。
二、企业流程再造的实施步骤
1.确定领导层的支持
领导层的支持对企业流程再造的实施十分重要，他们需要明确自己的责任，让员工意识到企业流程再造的重要性，并实施相关的措施。
2.组建再造团队
组建再造团队，这个团队由多个领导者和员工组成，他们有责任负责企业流程再造的实施和管理。
3.制定再造计划
需要制定一个详细的再造计划，计划中既要强调企业当前流程中存在的问题，也要列出改进方案，指出解决问题的措施。
4.全面实施
实施措施之前，需要制定合理的时间表，详细列出每位成员工的职责和行动，以及相应的实施时间。
5.评估实施情况
实施完成后，需要对企业流程再造的情况进行评估。
企业流程再造的基本程序
企业流程再造的基本程序一、确定目标和范围：二、收集数据和信息：在开始流程再造之前，需要对企业的流程、系统、数据等进行全面的收集和分析。
可以通过问卷调查、现场观察、访谈等方式，收集相关数据和信息。
同时，还需要对外部环境进行分析，了解相关竞争对手和市场情况。
三、分析和评估：在收集数据和信息之后，需要对其进行分析和评估。
可以使用SWOT分析、流程图、价值链分析等工具，找出企业现有流程中的问题和瓶颈，分析其原因，并评估再造的潜力和效果。
四、设计新流程：根据分析和评估的结果，需要对企业的流程进行重新设计。
在设计新流程时，需要遵循以下原则：简化流程、减少环节、降低成本、提高效率。
可以采用BPM（Business Process Management）工具和方法，对流程进行模拟和优化。
五、制定实施计划：在设计新流程之后，需要制定详细的实施计划。
实施计划需要明确流程再造的时间、资源、责任人等方面的细节，并制定相应的措施和目标。
同时，还需要考虑人员培训、技术支持和组织文化等方面的因素。
六、实施新流程：在制定实施计划之后，需要按照计划开始实施新流程。
在实施过程中，需要注意沟通和协调，确保整个流程再造的顺利进行。
同时，还需要对实施过程中的问题和挑战进行及时的调整和解决。
七、监控和评估：在实施新流程之后，需要对其进行监控和评估。
可以通过设定关键绩效指标（KPIs）来监控流程的效果，并定期进行评估和改进。
在评估过程中，需要考虑员工的反馈和意见，及时解决流程中的问题和改进点。
八、持续改进：流程再造是一个持续的过程，需要不断地进行改进和优化。
在实施新流程之后，需要持续地进行监控和评估，并根据反馈结果进行相应的调整和改进。
同时，还需要建立一个反馈机制，鼓励员工提出改进建议。
以上是企业流程再造的基本程序。
企业流程再造不仅仅是简单地对流程进行优化和修改，更是一个全面的企业转型和过程。
只有通过合理的设计和有效的实施，才能实现企业持续的竞争优势和增长。
《企业流程再造》PPT课件
精选课件
27
专业化：细节取胜
Discipline
Detail
Do it
➢原则是灯塔 即是公司运营 的基本法律依 据，对所有人 就约束力，比 如麦当劳的QSC
➢细节 把企业的经营 原则细化成可 以操作的细节， 纳入流程，这 样原则才能被 顾客感知。
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➢执行 落实细节，突 出原则。 人生伟业，不 能在知，贵在 能行。
未来的领导者，70%关注系统，30%关注团队；系 统可以大面积复制人才，强化团队；经验时代， 人走经验走；系统时代，人走流程在。
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12
企业强弱看基因
初级基因
• 关系管理 • 无法复制（弱适应） • 灵活、直觉、短线 •商机、价格战
优质基因
• 知识管理 • 快速复制 • 系统、科学、长远 •高附加值
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显性知识
隐性知识
知识管理
知识链接
知识复制
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告别一枝独秀
• 变产品加工厂为“人才加工厂” • 变少数人优秀为群体优秀 • 变“消防员”为“教练员” • 变偶然成功为必然成功
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差距的根源
差距
硬件 商业基因 软件
行为
思维定势
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中国企业的硬伤
本土企业
•专注发展 •浮躁 •流程盲 •孤独的旅行者 •繁荣-衰退-死亡
蚂蚁变大象的商业基因
《企业流程再造》
精选课件
1
课程内容
1.蚂蚁变大象的基因 2.流程设计的黄金准则 3.如何将流程落地 4.如何快速复制执行人才 5.有效执行的7步骤
精选课件
2
流程管理的最高境界 就是
企业业务流程再造与组织结构创新-最新文档
企业业务流程再造与组织结构创新一、流程再造与组织创新的关系1.流程再造理论。
20世纪80年代以来，世界逐渐进入了全球化、信息化、市场化及高度竞争的变革时代。
时代的变化深刻地改变着人类社会，对企业原有的组织形式也提出了挑战。
1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。
1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著出版了《再造企业：经营革命宣言》一书，明确提出了再造理论概念，标志着流程再造理论的形成。
根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。
流程再造就是要把被职能制分割得支离破碎的流程重新整合起来。
流程再造与企业组织结构变革密不可分。
流程再造后，须建立起与之相适应的新的组织架构。
2.组织创新理论。
人们对创新概念的理解最早主要是从技术与经济相结合的角度，探讨技术创新在经济发展过程中的作用，主要代表人物是现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特。
熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”；熊彼特进一步明确指出“创新”的五种情况：（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性；（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中；（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。
企业流程再造
贷款契约内容;当条件订好后;接着申 请表送到第四个环节;送交核价员确定 贷款利率;核价员的工作是把各项数据 输入电脑;计算出适当的贷款利率 将 利率写於一张表格上;再连同其他文件 一起递交文秘科；最后;第五步;以为 行政主管把所有信息汇总;写成一封报 价信;便交由速递公司;寄往地方的销 售代表
一般而言;上述整个业务运作流程平均 需六个工作日;若有阻碍;甚至会拖延 至两个星期 从销售员的角度看;
3 退货涉及多个部门;无一个部门或个 人对此负责
4 对整个公司盈亏有重大影响的业务 无人负总责
分析：
尽管公司管理者想改变这种状况但上 述现象依然如故;原因何在
•工人素质低下 •管理者无能
上述做法延续了200多年;做起来非常 顺手 过去的一套运作原则;使美国的 企业获得极大成功 现在;这套原则已 显得过时 要重振这些公司的竞争能 力;问题不在于如何使人们干得更卖 力些;而是要放弃长时间给公司带来 成就的许多原则和方法
保洁公司：1993年开始再造;总经理首先 问道：假如我们保洁公司今天不存在;我 们怎么组建它 我们准备把这个地方一块 砖一块砖地拆卸开来;然后把它重新建造 起来
3 企业流程再造的必要性：
公司中的常见现象：P15
1 一家制造商的中央分销中心和地方 分销中心
2 航空公司的飞机修理 100美元的差 旅费和10万美元的收益
三 企业流程再造概念的提出和定义
1 企业流程再造概念的提出
90年代初;美国哈佛大学的 哈佛商业评 论于1990年第7/8期刊出了一篇题为 再 造：不是自动化;而是重新开始 Reengineering Work:Don’t Automate; Obliterate的文章;作者是MIT的计算机 教授迈克 哈默Micheal Hammer 几乎同 时;MIT的 斯隆管理评论90夏季刊出了由 托马斯 达文波特等人合写
企业流程再造方案
企业流程再造方案什么是企业流程再造？企业流程再造是指对企业的各项流程进行重新设计和改进，以提高企业效率，降低成本，增强企业的竞争力和创造力。
企业流程再造通常包括以下步骤：•识别当前流程的问题和瓶颈，确定需要改进的方向；•重新设计流程，去掉无用的步骤和环节，优化流程，提高流程效率和质量；•引入新技术和工具，支持流程的自动化和数字化；•实施新流程，培训和激励员工，保证流程的顺利进行；•监控和调整流程，不断改进和优化流程水平。
为什么企业需要流程再造？随着市场竞争的加剧，企业需要不断提高效率和创新能力，才能在激烈的市场环境中立足。
而优化企业流程是实现这一目标的重要途径。
企业流程再造的好处主要包括以下几点：降低成本通过去掉无用的环节和步骤，优化流程，企业可以降低运营成本，提升利润率。
此外，引入新技术和工具，实现流程的自动化和数字化，也可以减少人力资源的开支。
提高效率优化流程可以大大提高企业的效率。
在真正理解和识别流程中的问题之后，通过整改方案，可以让企业的流程更加高效和迅速响应业务需求。
增强竞争力优化流程可以增加企业的创新能力，提高企业的竞争力。
通过建立快速响应市场需求和创新的系统流程，能够帮助企业在市场中占领更大的市场份额。
如何实施企业流程再造方案企业流程再造方案的实施需要经过详细的计划和准备工作。
以下是一个典型的企业流程再造方案的实施步骤：第一步：识别问题和目标企业需要通过认真的分析流程，识别流程中的问题和瓶颈，制定改进的目标和方向。
这一步需要理解企业的业务和客户需求，思考如何通过流程再造来创造更大的价值。
第二步：流程设计在识别问题和目标之后，企业需要重新设计流程。
这一步需要确定流程中的每一个步骤，评估执行过程，确保处理业务的流程是高效和优质的。
同时，企业也需要考虑如何制定流程标准来确保操作的标准化。
第三步：技术实现优化流程需要企业利用新技术和工具。
这一步需要确定哪些技术和工具是最适合企业的流程再造，来保证流程中的操作是安全，可靠的。
流程再造(Reengineering)
• 內涵
從顧客滿意的觀點看 流程
標竿管理 Intranet的導入
• 手法例舉
流程分析 問題分析與決策 活動單位成本分析 標竿企業流程分析 流程變革共識營 顧客滿意指標(CSI)建
立與調查 虛擬組織的作業模式
規劃
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流程再造(Reengineering)
抗拒管理與執行原則
組織結構的再造
• 內涵
組織扁平化 虛級化 網路化
Intranet的導入
• 手法例舉
組織分析 工作分析 策略事業組織的導入 總部與地區事業管理單位權
責劃分 責任中心管理制度 標竿組織學習 組織變革共識 虛擬組織的組織架構規劃
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流程再造(Reengineering)
作業流程的再造
DHL洋基通運
• 1973年進入台灣市場 • 1990~1991年間引進服務-獲利價值鏈 • 員工技能的豐富化及擴大化 • 於台灣設立服務中心 • 應用資訊系統 提供及時資訊
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流程再造(Reengineering)
台中精機機械公司
• 1954年製造牛頭刨床起家 • 1992年推展現場合理化工作 • 意識改革 • 現場改善
• 3I
l 誘因(Incentive) l 資訊(Information) l 參予(Involvement)
• 以顧客為導向 • 策略性運用 • 公司之文化及人員之配合 • 在基本工作架構及主要程序中加以改革 • 具迅速回饋之功能
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
流程再造(Reengineering)
企業變革的模式
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流程再造(Reengineering)
流程再造全套
流程再造全套继流程之后，又有学者提出了流程再造的概念。
企业再造(Reengineering)也叫做"企业流程再造"，或直接简称"再造"。
它是20世纪90年代初期兴起的一种新的管理理念和管理方法，被称为继泰勒的"科学管理"和全面质量管理(TQC)之后的"第三次管理的革命"。
按照企业再造概念的创始者米切尔•汉默(MichaelHammer)和詹姆斯•钱皮(JameSChampy)所下的定义："再造(Reengineering),就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底地、急剧地重塑(Redesign),以达到绩效的飞跃J'(《企业再造——经营革命宣言》)另外一位管理学家说："再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧地重塑，以达到工作流程和生产率的最优化J'(《再造手册》)对于流程再造的定义，这些外国学者自己也觉得语句上啰嗦和绕口，所以那位管理学家自己又说："如果这样的定义过于冗长那么我们不妨牢记：'再造就是推倒重来【Startingover)。
"流程再造的意义，不仅仅是对企业的管理与业务流程进行再造，而且是要将以职能为核心的传统企业，改造成以流程为核心的新型企业，这也就是我们所说的企业再造。
企业通过不断地变革与创新(广义上这里不仅仅包括流程的再造，还包括企业组织的再造和变革)，使原来不断产生暮气的企业，重新焕发青春,并且永远充满朝气、充满生机、充满活力！流程再造的基础当前，市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，取得竞争优势，使企业在激烈竞争的环境下立于不败之地，就必须全面地、彻底地了解顾客的需要，最大限度地满足顾客的需要，并且要不断地适应外部市场环境的变化。
而流程与流程再造的目的就在于使企业的内部管理通过流程的规范，并不断加以改造，以使企业不断适应变化的市场形势。
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企业流程再造的核心思想
1、通过企业业务流程的重新塑造，是企业的资源的到优 化组合，提高资源的利用效率和效益，最大限度的消除 浪费。 2、通过再造是企业的形态发生革命性的变革，由职能为 中心转为以流程为中心，是企业能随动态多变的环境变 化。
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企业流程再造的原则
1、以流程为中心，对事不对人，破除职能体制中职 能权利的约束，使每一个人清楚的了解流程的全局及 每一步的重要性。 2、以团队管理为原则，模糊职能和本职的界限，使 团队成员从“要我做”变为“我要做”。 3、以顾客为导向，从顾客需求价值，出发保证效益 和效率，使企业再造成功。
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流程分析
理解流程着眼于：流程是什么？、为什么是 这样？、流程需要达到的目标。 分析流程则关心流程是如何运作的。 分析流程要注意时间限制和资料限制。 分析是为了理解。
24
流程的诊断
流程的诊断要从流程的四个基本构成要素：活动、活动 的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者进行。识 别和明确流程的关键点。
组织再造小组
31
流程管理和职能管理比较
特征
面向职能
组织结构
层次状 关注焦点为职能
以职能为主
运营机制
存在职能界限 不连续的流程
运营局部最优
按职能安排
员工
流程改善循环图
确定顾客需求和作 业标准
发现存在问题
设置远景目标
测量与评价流程业绩
替代流程
修改流程
记录结果
30
流程再造的组织建设
面向流程的组 织人员建设
面向流程的组织结构 面向流程的组织行为
再造的魅力型领导
再造的组 织建设
再造领导人与 管理团队
组织再造工作指导团队 任命流程负责人
员工激励机制重 建
存储器
存储器
汇总连接 或者
存储记录 延时
显示
9
企业流程图的实际绘制
一、绘制企业综合流程图。 二、逐次分解综合流程图，绘制子流程图。 三、在对子流程和单体流程图进行整合。
10
好的流程特点
一、简洁明了。 二、顾客为对象，价值为过程。 三、全局性和层次性。 四、同一性和标准化
11
流程再造原因
企业竞争环境的变化：顾客、竞争、变化。 企业内部科层化带来巨大包袱和效率底下。 职能权利和制度的约束使企业的业绩目标 和现实业绩状况相差甚远。
19
选择关键的流程
有了企业流程图，企业再造流程就有了一定基础，但企 业不可能选择所有的流程进行再造，必须从关键性的流 程入手，安排一个再造的流程顺序。 关键流程选择的原则： 1、业绩低下原则 2、对客户的重要性 3、再造落实的可能性
20
对流程的认识与理解
流程图和关键流程确定后，并不一定能马上可以进行流程分 析和诊断，必须对流程有认识和理解后才可以。 基于行为制定计划的理解技术： 按顾客的行为、产品特性以及行为和特征之间的内在联系来 分析产品和流程。 一、现有流程主要是为满足顾客的何种需求？这种需求是否 为顾客最关注的特征点。 二、现有的流程是如何形成的？其存在的基础是否还存在。
企业流程再造(1)-文档资料
此处添加副标题内容
企业流程再造
主讲人：李荣怀
2
企业流程的基本概念
流程是人们做事的顺序。
企业内部经营过程有三流
信息流 物流、资金流
信息流
3
企业流程活动的分类
生产运作流程、 个人间流程、 管理流程、 部门间流程、 服务运作流程。 组织间流程。
4
企业流程的实质
企业的各项流程是由企业运作、服务、管理 和生产的价值流组成。 价值流是一个产品或服务从原料或准备开始 到最终有用户消费的全过程所形成的一系列 活动。
绘制好企 业流程图， 组建流程 再造小组， 任命流程 负责人。
深入到客户 中去，了解 流程带来的 需求满足， 了解客户关 心的特征点， 评价流程对 之的满足程 度。
带着客户意 见，回到流 程中来，观 察流程的运 作，分析其 形成的基础 和为满足客 户而做的调 整。
理解流 程的成 因和内 容，开 始再设 计。
5
绘制流程图的形式
一、 工 艺 视 图
6பைடு நூலகம்
绘制流程图的形式
二
、 网
2
5
络
1
4
7
系
3
6
统
图
7
绘制流程图的形式
三
开始
、
信
准备
息
视
过程
图
否
公布结果 保存 结束
是
8
流程图的符号及其标准化
过程 可选择过程 决策
数据 预定义过程 内部存储
文档 多文档
结束
准备 人工输入 操作
节点 对照
链接
卡片
资料
排序
摘录
合并
27
流程再造的操作
五、把类似活动的过程联系起来，而不是等 各项活动结束后把所有结果拼凑起来。
六、在工作中决策，让工作过程实现自我控 制。
七、从信息源一次捕作信息。
八、流程应用之前应做可行性论证。
九、再造必须顾及受影响者的需求。
28
流程再造中变革的行为阶段
无察觉阶段 震惊 否认
行动 搜索 接受
29
流程影响要素分析图
流程控制评价方
流程上游方
流程结构和内容
流程下游方
流程内人员和技
术因素
25
成本管理流程诊断例
例如：成本管理中发现成本单位的指标经
常超标。
关键点
计财部 下达成 本指标
成本单 位执行 任务
会计部 门核算
26
流程再造的操作
一、围绕最终成果而不是工序进行组织再造。 二、让利用生产结果的人负责工序。 三、在真正产生信息的实际工作中处理信息。 四、把地域上分散的资源当作集中资源对待。
14
企业再造与传统企业的区别
企业再造核心原则 以流程为中心 以人为本的团队合作 顾客导向
传统企业核心原则 职能为中心 以工序为基础的部门式管理 成本导向
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企业流程再造的起点－识别顾客
提供产品和服务
供应者
寻
提供等价回报
找机遇
直接 用户
最终 用户
提供产品和服务 提供等价回报
下游 用户
提供产品和服务 提供等价回报
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流程理解示意图
流程的目的性 流程的反应能力
如果该流程是一项外委工作， 我们希望它怎样？
如果顾客对服务不满，新流 程会如何反应？
流程的核心竞争 环节
流程的活动实现 方式
如果是竞争对手的流程，它 会是什么样子？
在新流程中，人们对顾客的 需求变化以何种方式反应？
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基于行动制定计划方法的流程 框图
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财务中成本管理的顾客是谁
计财部
成本消耗 单位
车身厂
车身购 买者
17
理解顾客的需求
成本消耗 单位
车身厂
车身购 买者
以最低成 本生产
获得最大 效益
最好最廉 价产品
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确定流程的目标
例如车身厂成本管理目标： 载重车公司目标：2003年6000万元的降成 本指标。 车身厂自定目标： 2003年16000万元的降 成本指标。