提升学校效能---不同规模学校校长之卓越模式

提升學校效能---不同規模學校校長之卓越模式壹、前言本文呈現出Hay McBer對不同規模學校高效能校長特徵的研究發現。

〈造就出不同表現的個人特質〉個人特質影響校長領導時呈現的方式且個人特質是校長在執行領導者角色時的深層內涵。

校長領導中隱含著校長的自我概念、價值觀、性格、慣用處理方式，甚至更深層的是成就動機。

因為結合國家標準的知識和技能，所以這些個人特質彼此相關，並導引校長至卓越之路。

〈支持發展校長的領導〉此詳細架構圖勾勒出這些人格特質在校長領導行動中的狀態，藉此提供給校長支持服務，它能賦予校長們持續專業發展與效能管理。

校長因此能瞭解其在專業發展的優異處與其不足的區域，藉此提升校長領導的效能。

〈支持特徵的研究〉這些人格特質乃是由不同規模學校之高效能校長在學校與社區的實際作為所歸納出來。

此研究乃透過深度訪談、小組討論與問卷方式對英國不同階段、不同類型傑出校長代表作分析，並與教育主體和資金代表個別訪談，以確認造成高效能的人格特質。

〈動態模式〉單一的特質不足以形成高效能校長，這些特質必須一齊運作才行。

〈成功的不同途徑〉此模式並非是用所有學校，透過主題與統計分析發現，不同規模學校的校長領導方式並不相同。

極對任何一組特質而言，校長透過某些特質的優勢而非他們在每一特質均很優越。

校長們都是個體，此模式提供他們實際與實務面的工具，因此稱為卓越模式。

〈領導者之躍進〉本文連結有效教學模式與共享領導角色模式，描述有效能的特質及特質間的轉變。

貳、校長如何達到卓越表現此研究指出卓越校長的十五項特質，它們被區分為五部分。

就小型學校（學生人數少於150人）與特殊學校校長領導，此十五項特質組織的方式不盡相同。

一、就中型與大型學校來看此模式即為轉型領導模式，它能創造出效能上的改變，此模式的核心為一組強有力並公布週知的價值觀。

（一）個人價值觀與信心：1.尊重他人；2.挑戰與支持；3.自信。

首先，這些價值觀是以尊重他人為根本理念，它的強烈關注點為：每一個人均應該以尊重的方式對待學生級學校中的成員。

其次，挑戰支持指的有自尊做事的預備，挑戰他人及提供支持，使學生發揮其潛能。

最後，自信指個體在挑戰情境中的信心。

這些植基於堅定的教育價值觀，它可能是廣泛的人性、心靈、及對學生、家長、社區的請求。

（二）塑造願景：1.策略思考；2.致力於改善；3.創新。

高效能領導者為學校建立強制性的願景，此有賴於策略性思考：引用同仁最佳的實施方式及概念，思考學校的運作並重塑願景以符合未來需求，如ICT日漸重要的角色。

所謂致力於改善是設定挑戰性目標，提升期望與設定固定高教學、學習與成就標準。

這些願景反映出他們的價值觀，並考慮所有學生的心靈、心智及文化發展等因素。

（三）傳達、監控與改善：1.分析思考；2.創新；3.轉型領導；4.瞭解他人；5.發展潛能。

傳達使得高效能校長能夠思考他人參與的必須性，尤其上級單位，以獲取他們的認可及熱情支持。

監控及改善不只是一種追蹤與確認進步的方式，它更是賦予他人責任感並改變需求的一種方式。

有效的領導者會親自或透過他人去持續監控教學和學習的品質。

計畫和監控需要領導者使用分析思考，去設定、精鍊改善行動的優先順序，去思考過程、驗證想法、瞭解意涵。

創新在確保當下及長時間的機會和問題可以得到處理，高效能領導者給予成員空間去思考未來的機會和規劃。

高效能領導者提供轉型領導，與上級機關、領導團隊產生團隊工作。

領導者相當瞭解學校成員，使他們能夠發揮個人優點，發展潛能並將個人資源安排至最恰當處。

（四）會議的進行：1.衝擊與影響；2.賦予個體責任感。

藉著會議的召開，使成員能在會議中瞭解他人想法，並相信改變的可能與可達性。

領導者運用衝擊與影響去傳遞願景，並得到可能的資源。

領導者總是很清楚什麼是必須要做的事，並將此責任公正的賦予成員，去完成並挑戰低成就。

（五）蒐集並瞭解資訊：1.瞭解環境；2.資訊搜尋。

要支持並發揮特質的效益必須蒐集資訊並瞭解它。

高效能領導者利用學校和社區廣泛的接觸和網絡，並且貼切瞭解學校每個層面。

他們積極主動自學生、教師、支援機構、家長、政府機關及廣泛的學校社區成員中去搜尋關於教與學的相關資訊，並尋求學校可貼近及運用的途徑。

他們對於環境和組織的瞭解使他們能夠運用校內外的動態組織去傳遞願景。

此模式的核心活力有賴於領導者的能量及價值觀。

因為他們的目的在於學生的學習成果，因此此模式具有強韌性。

他們亦需要多元及彈性途徑，使領導者能夠清楚知道何種情境脈絡需要哪些特質出現。

綜合各種特質的轉型領導對個體來說是獨一無二的。

若為了達到卓越成效而以不同方式結合特質將使得領導者精疲力竭。

二、就小型學校來看（一）個人價值觀與信心：1.尊重他人；2.挑戰與支持；3.自信。

首先，個人價值觀是以尊重他人為根本理念，它的強烈關注點為：每一個人均應該以尊重的方式對待學生級學校中的成員。

其次，挑戰支持指的有自尊做事的預備，挑戰他人及提供支持，使學生發揮其潛能。

最後，自信指個體在挑戰情境中的信心。

這些植基於堅定的教育價值觀，它可能是廣泛的人性、心靈、及對學生、家長、社區的請求。

（二）塑造願景：1.策略思考；2.致力於改善；3.創新。

小型學校的高效能領導者由價值觀出發，為學校建立具企圖心的願景，不屈服於短絀的有限資源。

他們對改善的驅力及對學生的期望和目標，影響甚為廣泛，其觸角甚至超越學校範圍。

領導者以高度企業化精神創造合夥團隊及創造資源。

卓越的小型學校校長的創新工作是：一雙眼睛眺望未來，兩隻腳堅定站在地面上，從學校對未來的期待、計畫出發，創造並抓住機會。

他們所做的策略性思考是去發現實際上契合學生、社區需求且是正確性的一個願景。

（三）傳達、監控與改善：1.分析思考；2.轉型領導；3.賦予個體責任感；4.瞭解他人；5.發展潛能。

囿於小型學校較少的人力資源，分析思考需要破除宏大的課程規劃，促使它能在每日教學、領導、經營學校、管理每日事物及危機中得到平衡。

很多的思想的實施，受限於資源，因此是以快速、發展及課堂重複講述的方式進行。

小型學校的高效能領導者必須追蹤成就資料，因為少量學生的名冊異動有時很難察覺。

他們必須去瞭解外界進步的資訊，以致於能投入努力以促進學生成就的超越。

轉型領導是關於能量的創造、參與及示範鼓舞人心的角色，做為一卓越教師和專家的領導學習者。

小型學校的最佳領導者有一奇特能力，能使人們一同工作並提供每個可能協助，不僅豐富環境，更是促進學校每個環節運作順暢。

此種獨特的能力對於創造緊密工作關係有其強韌性及優越性。

小型學校高效能校長會清楚合理的分配資源，且清晰化各角色職責，尤其是與外界一同工作時更是如此，因此在賦予角色責任感及確認傳遞知識予學生方面很有成效。

在人際關係緊密的小型學校其實並不容易達成此目標，但有效能的校長維持本身的專業的距離，即使造成成員的不舒服，校長仍會處理低成效者。

即使資源短絀，高效能領導者在策略提供上很借重於發展成員潛能，教導成員創造未來潛能以提供發展機會。

藉著估量他人能力、敏捷度及毅力，可以瞭解他人進步的空間。

（四）會議的進行：1.團隊工作；2.衝擊與影響。

會議有助於領導品質的提昇。

對成員的衝擊和影響力在於領導者引起動機和契合人心的能力。

小型學校的領導者在校內和社區具有高度的曝光率，他們走動式的領導，展現出高度整合力，此即模式核心價值觀—自信的部分。

此結合其能量與熱情，積極參與的意願，創造出學校高效能團隊。

（五）蒐集並瞭解資訊：1.瞭解環境；2.資訊搜尋。

他們熟習於資訊的蒐集工作，利用學校和社區廣泛的接觸和網絡，告知學生和家長如和找問題，發現人們心中真實想法和感覺，對學校和本土社區的熱情，因此他們能建構出學校教與學品質的正確圖。

他們總是知道誰會提出什麼問題及誰會有關鍵性的影響力。

他們在發展和實踐上堅守崗位，廣泛性的資訊使他們能夠塑造學校方向及優先次序，因此能夠比其他的學校有更加的準備度。

此模式是動態的，小型學校領導者必須透過特質的不同結合去達到卓越的目標。

任何時間都必須展現的特質有：瞭解他人、團隊工作與衝擊和影響力。

研究中很清楚的是個人的自信和分析思考一同運作能使小型學校卓越領導者在學校領導上悠遊自在，他們知道他們和學校將往哪裡去，但是一天的時間是固定的，而在某些時候，他們學校的進步遠比其他學校要更快速。

對於什麼已經達到“夠好”的地步，領導者很瞭解，並且做出成熟的判斷，而對於事情的延宕情形亦能保有情緒的彈性去處理。

他們總能從挫折中站起來並保有充沛的精力。

三、就特殊學校來看（一）個人價值觀與信心：1.尊重他人；2.挑戰與支持；3.自信；4.瞭解他人。

首先，個人價值觀是以尊重他人為根本理念，它的強烈關注點為：每一個人均應該以尊重的方式對待學生級學校中的成員。

其次，挑戰支持指的有自尊做事的預備，挑戰他人及提供支持，使學生發揮其潛能。

最後，自信指個體在挑戰情境中的信心。

這些植基於堅定的教育價值觀，它可能是廣泛的人性、心靈、及對學生、家長、社區的請求。

這些深植於模式核心的信念，被深植於內心且是對領導者的認同感，領導者很清楚特殊需求的價值與特教專家如何嘉惠回歸主流及非回歸主流學生。

他們的自信指的是在面對每日壓力下，能夠克服挑戰並且對長期延宕能夠保持彈性工作空間。

他們時常會在高漲的情緒及體力下，時常要面對外界對特殊學生的偏見。

成員的認同感源自於對學生特殊需求的深層瞭解，及與特殊學生長期相處的工作專業經驗而來。

高效能的特殊學校領導者總是像開業者一樣，整天待在學校中，並且對多重障礙、重度障礙或特殊需求者能有同理心的覺察與瞭解。

他們有很強的自我控制、自我覺察，不會被他人的行為或其他逆境所打倒。

能夠讓他們做到這種境界乃是因為他們有良好的情緒智商。

他們不僅對人們行為有高度直覺及反思，他們亦能夠建構並測試其假設，並推動其他的工作同仁。

在瞭解他人這一項能力上，他們有很高的敏銳度，因為他們在工作中得到個人的發展，瞭解自己的情緒領域，並能夠藉由自己的覺察幫助自己和他人處理感覺問題。

此模式充滿各種能力，它的每個部分亦充滿活力，提供行動及撫平緊張情境的指引。

他使得特殊學校領導者能夠吸取新知、自我控制、度過每日挑戰並且保持無偏見及冷靜心理。

（二）塑造願景：1.策略思考；2.致力於改善。

塑造願景有賴於學生的個別知識及其特殊需求的本質，透過策略性思考能力去決定學校的本體與方向，考慮各種變項，如需求、資金的獲取、各機構間的關係。

學校需要去處理的機構可能正在變動中，有附加價值且資源受限。

塑造願景的任務因此是高度意外與間接的，模式核心的成熟有助於領導者處理曖昧情境。

區別最佳特殊學校領導者是他們再見力願景時致力於改善。

他們對學生充滿熱情，相對於他人的失望，領導者對特殊學生有高度期望，設定更高成就的目標，不停往前邁進。

他們不僅強調照顧學生的責任，並為學生設定不同的教育目標及未來生活的品質。