绩效与薪酬管理
薪酬与绩效考核管理办法5篇
薪酬与绩效考核管理办法5篇薪酬与绩效考核管理办法（篇1）一、总则为了规范LOL公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。
并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为公司中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为LOL公司总部职能部人员设计。
另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工；2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上；3、兼职、特约人员。
五、改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间1、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁；2、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间；3、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。
人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。
人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是LOL公司员工考核政策的最终仲裁机构。
具体权限如下：七、公司副总经理以下人员的考核考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，LOL公司在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。
薪酬与绩效管理
薪酬与绩效管理一、概述薪酬与绩效管理是组织管理中不可或缺的一部分，它能够有效地促进员工的工作积极性，提高工作效率，增强组织的竞争能力。
薪酬与绩效管理是管理者为了激发员工努力工作和增强自我发展而实施的一项系统性和长期性的管理工作，它将员工与公司业绩紧密关联起来，通过奖励优秀员工和处罚表现不佳的员工，最终达到员工的自我实现和公司的持续发展。
二、薪酬管理薪酬管理是指为员工提供一种类别明确、标准统一、公正合理的报酬制度，以激发员工的工作积极性、提高工作效率、促进企业的稳定发展的管理活动。
薪酬管理是一项非常复杂的任务，它需要对市场行情、员工能力和贡献、组织财务状况等多个因素进行综合考虑和评估。
目前，我们常见的薪酬管理方式主要包括工作岗位评价法、市场行情法和业绩考核法。
1、工作岗位评价法工作岗位评价法主要是对员工工作所处的岗位、职责、所需技能、学历等因素进行评价，并按评价结果制定薪酬等级制度。
这种方法主要考虑员工的工作职责，不同等级的工作对应不同等级的薪酬。
因此，工作岗位评价法应用广泛，是大部分企业的薪酬管理的一个重要组成部分。
2、市场行情法市场行情法是以企业所在行业的平均薪酬水平为依据，对员工的薪酬进行制定和调整。
这种方法的优势在于它把员工与市场进行对比，确保员工的薪酬处于公正、合理的水平之上，能够有效地激励员工，并吸引更多的人才加入企业。
但是，这种方法的劣势在于，市场价格受市场波动的影响比较大，一些受到市场波动较大的行业，不利于企业的稳定发展。
3、业绩考核法业绩考核法是指通过对员工的工作业绩进行评估，根据员工的工作贡献和能力水平确定薪酬等级。
这种方法更加依赖员工的工作能力和业绩，可以激励员工更加努力地工作，但是这种方法的缺点是难度较大，需要严格的评估机制和评估标准，同时，员工的感受也需要得到充分的考虑。
三、绩效管理绩效管理是指通过对员工的工作业绩的监督、评估、分析、提升和控制，以实现组织目标、员工自我发展和企业文化的共同提升的管理方法。
薪酬管理与绩效管理制度(7篇)
薪酬管理与绩效管理制度（7篇）最新薪酬管理与绩效管理制度（精选7篇）制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。
我们该怎么拟定制度呢？下面是小编整理的关于最新薪酬管理与绩效管理制度的内容，欢迎阅读借鉴！最新薪酬管理与绩效管理制度（篇1）一、总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。
本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。
二、工资结构第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。
第四条工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。
第五条固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。
固定工资在工资总额中占40%。
第六条绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。
绩效工资在工资总额中占0-60%。
第七条员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。
部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。
第八条员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。
三、工资系列第九条公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。
第十条管理层系列适用于公司总经理、副总经理。
第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。
第十二条项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。
第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。
第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。
四、工资计算方法第十六条工资计算公式:应发工资=固定工资+绩效工资实发工资=应发工资-扣除项目固定工资=工资总额×40%绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)第十七条工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务，依据岗位工资一览表确定其工资标准。
薪酬管理与绩效考核
薪酬管理与绩效考核一、概述薪酬管理与绩效考核是企业管理中非常重要的两个方面，两者相互关联。
薪酬管理是针对企业的人力资源管理和组织管理以及外部环境等因素而设计的一种薪酬制度，它为企业员工的工作量、质量、效率等做出了薪酬的措施。
绩效考核则是针对员工的工作绩效而制定，旨在衡量员工在企业所承担的岗位任务中所完成的情况及其能力上的表现。
二、薪酬管理1.薪酬制度设计企业应该根据自身的业务特点和员工分布情况来制定薪酬制度，以制定合理的薪酬水平，并考虑薪酬结构的稳定性、公正性和透明度。
在制定薪酬制度时，应确保员工能够透过公开和可见的策略，明确自己的奖励方案，并通过奖励机制进一步激励员工的工作积极性。
2.薪酬体系管理薪酬体系应当是高效率和透明的，其核心目标是以公平的方式来确定工资水平。
企业可制定具体的考核标准、评价标准和激励机制来引导和鼓励员工的工作积极性，同时根据自身情况制定绩效奖励方案以达到薪酬体系管理的目的。
3.考核激励与管理企业在实行薪酬制度时要考虑业务的稳定性和发展前景，以及与员工的就业关系。
我们可以通过有针对性的绩效考核，来鼓励员工的积极性，以提高企业的整体绩效。
同时，在获得企业业务发展的机会，以及在跨越企业阶段时，也可以采取协调和平衡的策略来达到绩效考核和管理的目的。
三、绩效考核1.绩效测量和管理绩效测量是量化和衡量员工在岗位上完成任务时所达到的效益的过程，它能够为企业的决策和策略提供基本数据。
绩效管理是根据员工的工作表现、责任承担和任务完成程度来制定一些方法和手段，以实现绩效的激励和激情，同时也能促进企业组织内部的协调与配合。
2.目标管理企业可以通过制定目标管理方案，来明确员工在具体任务上的表现。
目标管理是一个基于团队的过程，它能够提高员工的有效工作能力和热情，并能够提供当期业务展望。
3.自我发展和培训企业为员工提供培训和发展机会，不仅有利于员工自身事业发展，也能够提高员工的职业技能和绩效表现。
自我发展和培训是企业的一个长期投资，而企业家们也绝不会放弃这个机会。
绩效考核与薪酬管理方案共7篇
绩效考核与薪酬管理方案共7篇绩效考核与薪酬管理方案11、引言（1）背景介绍在现代企业管理中，员工绩效考核与薪酬管理是非常重要的一环。
通过科学合理的绩效考核与薪酬管理方案，可以促进员工的工作积极性和激励，提高企业的绩效和竞争力。
（2）研究目的和意义本文旨在探讨员工绩效考核与薪酬管理方案的重要性，并提出一些实施方法，以帮助企业实现有效的绩效管理和薪酬激励。
2、员工绩效考核的重要性（1）为什么需要绩效考核绩效考核是评估员工在工作中表现的一种方式，它可以客观地衡量员工的工作质量和效率。
通过绩效考核，企业可以了解员工的优势和不足，为员工提供个人成长和发展的机会。
（2）绩效考核的好处绩效考核可以帮助企业做出公正的决策，如晋升、薪资调整等。
同时，绩效考核也可以促进员工之间的竞争和合作，激发员工的工作热情和积极性，提高整体工作效率。
3、薪酬管理的重要性（1）为什么需要薪酬管理薪酬管理是企业对员工工资、奖金、福利等进行合理安排和管理的过程。
良好的薪酬管理可以激励员工的工作热情和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
（2）薪酬管理的好处透明、公正的薪酬管理可以增强员工对企业的信任感和归属感，减少员工流失率。
同时，薪酬管理也可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高企业的竞争力。
4、员工绩效考核与薪酬管理方案的实施方法（1）设定明确的目标和指标在制定绩效考核与薪酬管理方案时，企业需要设定明确的目标和指标，以便员工能够清楚地知道工作的要求和期望。
（2）建立有效的评估体系企业应该建立科学严谨的评估体系，包括定期的和薪酬调整，以确保评估结果的客观性和公正性。
（3）提供及时的反馈和改进机会企业需要及时向员工提供绩效评估的`结果和反馈，同时为员工提供改进和成长的机会，以促进员工的个人发展。
（4）设计合理的薪酬激励机制企业应该根据员工的绩效水平和贡献度，设计合理的薪酬激励机制，如绩效奖金、晋升机会等，以激励员工的工作积极性和动力。
5、具体实施案例分析（1）公司A的绩效考核与薪酬管理方案公司A实行了基于目标管理的绩效考核制度，根据员工的绩效表现，给予不同幅度的薪酬调整和奖励，以激励员工的工作积极性和创造力。
绩效与薪酬管理 薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)
绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象除总经理外。
力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。
实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。
见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。
见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇绩效考核与薪酬管理方案1加强公司的制度化建设, 提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性, 促使员工努力提高工作业绩和效果, 特制定本制度。
一、考核对象全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核, 转正后开始进行绩效考核）。
二、考核结果等级和方式（一）考核结果分为五档, 分别对应考核得分如下：S级101-105分A级90-100分；B级80-89分；C级70-79分；D级69分以下（含69分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资, 根据当月工作绩效考核结果, 确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核, 由直接上级考核直接下级, 并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后, 采用相应数据, 结合绩效考核表进行绩效评分, 其中对考核结果为“S”级和“D”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
三、考核原则1、公平、公正、公开原则；2、考核内容和流程向考核对象公开, 以过程的公开性确保结果的公正性；3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。
, 考核人通过谈话沟通, 帮助考核对象发现工作中存在的问题, 找到改进方向, 从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
四、职责1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人, 掌握绩效管理的工作和方法, 制定、审核下属员工的考核指标, 观察、记录员工的日常绩效表现, 辅导员工进行绩效改进, 提供必要的反馈和指导, 帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标, 对下属进行绩效评估, 与下属进行持续的绩效沟通。
2、员工职责：进行个人绩效管理, 不断提高个人技能和表现, 了解绩效管理的操作方法和步骤, 收集反映个人绩效的信息反馈, 努力达到较高的绩效目标, 取得更好成就。
3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门, 负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯, 考核工作的组织、监控与督导, 考核数据整理统计、考核分布状况的审核, 结果的应用与反馈, 向员工提供指导、支持与培训, 受理员工的考核申诉。
绩效管理与薪酬管理
绩效管理与薪酬管理一、绩效管理的意义和方法绩效管理是指企业通过设定目标、制定计划、实行评定和反馈等方式对员工的工作表现进行全面的管理，以达到提高组织绩效，实现企业战略目标的目的。
绩效管理可以通过制定KPI、目标管理、360度反馈等措施来实现。
而公司的绩效管理过程理论上应该和企业的业绩目标紧密结合，在企业战略目标的框架下，进行全员的目标管理。
二、薪酬管理的意义和方法薪酬管理是组织对员工薪资水平进行调整和管理的过程。
它是对员工贡献的一种肯定和激励，同时也是企业提高组织绩效的基础。
薪酬管理通常通过工资体系的建立、福利管理、绩效考核和薪酬结构的制订等措施来实现，旨在激发员工的积极性和提高员工的工作绩效。
三、绩效管理和薪酬管理的联系绩效管理和薪酬管理在企业中是紧密相连的。
在企业考核员工绩效的过程中，薪酬管理起着很大的激励作用，能够激发员工的积极性和干劲，从而达到提高企业绩效的目的。
而在薪酬管理中，公司需要考虑员工的绩效表现、能力素质和市场需求等，以保证薪酬水平具有竞争性，同时也要考虑公司整体经济状况，保证薪酬体系的合理性和可行性。
四、如何进行绩效管理和薪酬管理？1. 设定明确的绩效目标，建立KPI指标和目标管理体系企业应该建立一个全员的目标管理体系，以帮助员工确立明确的工作目标和任务，同时对员工完成情况进行考核和反馈，以实现对绩效的管理。
同时，企业可以建立KPI考核指标体系，通过对员工绩效、能力和表现进行评估，同时反映到薪酬体系中，激励员工全面发挥自身能力。
2. 建立透明、公正的薪酬体系和薪酬制度企业应建立透明、公正的薪酬体系和薪酬制度，制定科学合理的薪酬标准和薪酬结构。
同时，要注意制度的灵活性和适应性，保证薪酬管理与企业战略目标相一致。
3. 合理设置激励机制，提高员工积极性鼓励员工积极性，全面激发企业的内生动力，这是薪酬管理的一大目标。
企业可以建立多种激励手段，如股权激励、绩效奖金、年终奖等，让员工能够通过努力工作获取更多的回报，同时提升员工忠诚度和凝聚力。
绩效管理与薪酬管理制度
绩效管理与薪酬管理制度1. 绩效管理概述绩效管理是指企业为了达到预期目标而采取的管理行为，通过设立合理的目标，激励员工努力工作，实现企业长期发展的管理方式。
绩效管理的目的是促进员工工作效率，提高工作质量，增加工作产出，达到企业战略目标。
绩效管理的重要性主要体现在以下方面：首先，绩效管理是有效实施战略的重要手段。
企业设定战略目标后，需要通过绩效管理确保员工的工作以及企业整体运营与战略目标保持一致。
其次，绩效管理有利于提高员工工作积极性。
通过绩效管理制定明确的目标与激励措施，可以激发员工的工作动力，使其更加积极主动地完成工作任务。
再次，绩效管理有助于提高企业整体竞争力。
优秀的绩效管理制度可以使企业更加高效地运转，创造更大的价值，提高企业在市场上的竞争力。
2. 薪酬管理概述薪酬管理是指企业为了激励员工，通过合理的薪酬分配制度，使员工更加努力地工作，同时满足员工的物质需求。
正确的薪酬管理可以提高员工的工作积极性，增强员工对企业的忠诚度，从而促进企业的发展。
薪酬管理的重要性主要体现在以下方面：首先，薪酬管理是企业激励员工的重要手段。
通过合理的薪酬分配制度，可以使员工积极投入工作，提高工作效率。
其次，薪酬管理有利于留住人才。
企业通过提供具有竞争力的薪酬策略，可以吸纳、留住并激励人才，保持核心竞争力。
再次，薪酬管理有助于增强员工对企业的忠诚度。
通过公平合理的薪酬分配制度，可以使员工更加忠诚于企业，降低员工流失率，保持企业稳定发展。
3. 绩效管理与薪酬管理的关系绩效管理与薪酬管理是息息相关的。
绩效管理是通过设定目标和激励措施来促进员工工作表现，而薪酬管理是通过合理的薪酬分配制度来激励员工工作。
两者的关系主要体现在以下方面：首先，绩效管理是薪酬管理的基础。
只有通过绩效管理，确定员工的工作表现和成绩，才能根据员工的绩效情况进行薪酬分配。
其次，薪酬管理是绩效管理的延伸。
绩效管理的目的是通过设定合理的目标和激励措施来激励员工，而薪酬管理则是具体的激励措施之一，是绩效管理的延伸。
薪酬与绩效管理
薪酬与绩效的优化
建立科学的薪酬体 系：根据岗位价值、 员工能力等因素制 定合理的薪酬标准
建立有效的激励机 制：通过奖金、晋 升、荣誉等方式激 励员工提高绩效
设定明确的绩效目 标：根据公司战略 目标，设定具体、 可衡量的绩效指标
相关、有时间限制
02
设定方法：KPI、OKR、
BSC等
03
设定流程：制定目标、
分解目标、制定计划、
执行计划、评估结果
04
设定注意事项：目标明
确、可衡量、可实现、
相关、有时间限制
绩效考核方法
1
关键绩效指标 （KPI）：通过设定 关键绩效指标，衡量
员工工作成果
2
平衡计分卡（BSC）： 从财务、客户、内部 流程、学习与成长四
薪酬调整依据：根据员工的绩效表现、岗位变化、市场 薪酬水平等因素进行薪酬调整
薪酬调整方式：包括晋升、降职、调薪等方式，根据员 工的实际情况进行选择
薪酬调整流程：制定薪酬调整计划，提交审批，执行调整， 并进行跟踪和反馈，确保薪酬调整的公平性和合理性
绩效目标设定
01
设定原则：SMART原则，
具体、可衡量、可实现、
绩效管理可以促进薪酬制度的完善，提高薪酬的公平性和激励性
薪酬与绩效的平衡
薪酬与绩效的关系：薪酬是 员工工作的回报，绩效是员 工工作的成果，两者相辅相 成，相互影响。
薪酬与绩效的平衡：员工需 要关注自己的绩效表现，努 力提高工作质量，以获得更 高的薪酬回报。
薪酬与绩效的平衡：企业需 要根据员工的绩效表现，合 理调整薪酬水平，以激励员 工提高工作积极性和绩效。
员工绩效考核与薪酬管理方案(10篇)
员工绩效考核与薪酬管理方案（10篇）【篇1】(一)考核指标:1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。
2.销售计划部负责根据生产、市场等因素，制定销售人员的月度销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
(二)考核频次:1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。
绩效考核管理制度。
(三)、考核细则:月度考核得分=(日常工作考核得分x权重70%)+(出勤x权重30%)出勤(百分制):权重30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。
(半天按1天计)(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%1、月报(60分):月报的主要资料包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的状况提出合理化方案。
(1)月工作总结要求资料详细，字迹清楚，语句通顺;(20分)(2)月工作计划要求思路清晰，资料详细，字迹清楚，语句通顺;(20分)(3)根据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案;(20分)2.区域经理要认真审核销售代表的周报，及时发现问题并给予指导。
(10分)3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料详细记录。
(10分)4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。
(10分)5.区域经理有责任管理他所在地区的销售代表。
如果销售代表因考核得分较多或严重违反公司规定，区域经理将根据情况相应扣分。
绩效考核管理系统。
(10分)注:如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%1、经销商的`管理方面(30分)，出现下列状况，每项扣5分(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域计划员)上报不及时;(2)未完成每月的网络开发计划;(3)终端用户存在问题，经销商未能及时解决;(4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货状况不了解;(5)经销商出现特殊问题未及时上报领导;(6)各种返利表(在每月25日前上报销售计划部)不及时上报。
绩效管理与薪酬管理
绩效管理与薪酬管理绩效管理与薪酬管理指的是企业或组织通过建立一套科学的评估与考核机制，以及薪酬体系来激励员工的工作表现和提高组织的整体业绩。
这两个管理理念在现代企业管理中起到非常重要的作用，能够帮助企业实现高效率的运营和持续发展。
绩效管理是指根据既定的目标和标准，通过对员工工作表现的评估和跟踪，及时发现问题和潜在的改进空间，并对员工进行激励、培训等措施，以提高员工的工作效率和质量。
绩效管理的目的是建立一种能够激励员工持续提升工作表现的机制，使员工个人目标与组织目标产生关联，实现双赢的局面。
在实施绩效管理过程中，需要制定明确的绩效目标，建立全面的评估体系，并对员工进行定期的绩效评估和回顾，及时发现问题，给予相应的奖励或改进方案。
薪酬管理是指根据员工的绩效表现和贡献，通过薪资和福利的设计和发放来激励员工，以保持其积极性和工作动力。
薪酬管理的目的是确保员工的收入与其付出的努力和贡献成正比，使其能够获得公平合理的回报。
在薪酬管理中，需要根据市场行情和企业竞争情况制定相应的薪资水平，同时注重公平性和差异化，通过设置激励机制，激发员工的动力和创造力，推动企业的高效发展。
绩效管理与薪酬管理之间存在着密切的关系。
绩效管理的结果直接影响薪酬的确定和发放，而薪酬管理通过激励机制又促进了员工工作表现的改善。
绩效管理为薪酬管理提供了依据和参考，使薪酬管理具有科学性和公平性。
而薪酬管理作为一种激励手段，又增强了绩效管理的有效性和可行性。
因此，绩效管理与薪酬管理的成功实施对于企业的发展至关重要。
绩效管理和薪酬管理在实践中也存在一些挑战和困难。
首先，如何建立科学合理的评估和考核机制是一个难点，需要考虑到不同岗位的特点和业务环境的变化。
其次，如何确保薪酬制度的公平性和差异化也是一个需要解决的问题。
再者，绩效管理和薪酬管理都需要进行定期的评估和调整，以适应组织和员工的变化。
对于企业来说，要实现绩效管理和薪酬管理的有效落地，需要充分重视以下几点。
薪酬与绩效管理
薪酬与绩效管理在现代企业管理中，薪酬与绩效管理是一个重要且不可忽视的方面。
它不仅关乎员工的激励和激励效果，也与企业的绩效和竞争力密不可分。
薪酬与绩效管理能够帮助企业有效管理人力资源，激励员工的工作积极性和创造力，进而提高企业的绩效和竞争力。
本文将从薪酬管理和绩效管理两个方面进行论述。
一、薪酬管理薪酬管理是指企业为员工提供的报酬制度和薪酬管理政策。
合理的薪酬管理能够激励员工的工作热情和积极性，提高员工的工作投入和绩效表现。
首先，企业应该根据员工的工作内容和工作难度来确定合理的工资水平。
不同职位对应不同的工资水平，既要保证员工的基本生活需求，又要体现员工的工作价值。
其次，企业应该建立科学的绩效考核和奖励机制。
通过设立明确的目标和指标，以及及时公正的评价制度，激励员工不断提高自身的工作能力和水平。
此外，企业还可以实施一些其他的激励措施，如员工培训和职业发展机会等，提高员工的职业满意度和忠诚度。
二、绩效管理绩效管理是指企业对员工绩效进行评估和管理的一套制度和方法。
通过绩效管理，企业能够客观评估员工的工作能力和表现，及时发现问题，针对性地进行培训和改进。
首先，企业应该设定明确的工作目标和绩效指标。
目标要具体可行，并与企业的战略目标相一致。
绩效指标可以包括工作质量、工作效率、创新能力等方面。
其次，企业应该建立有效的绩效评价制度。
评价要公正客观，既要考核结果，也要关注过程。
同时，还可以采用多种评价手段，如360度评估、自评互评等，获取更全面的信息。
最后，企业应该根据绩效评价结果采取相应的激励或惩罚措施。
优秀的员工可以获得晋升、加薪等奖励，而表现不佳的员工则需要接受培训或降职等处罚。
综上所述，薪酬与绩效管理是企业管理中不可或缺的重要组成部分。
通过合理的薪酬和绩效管理，企业能够激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的绩效表现和工作满意度，进而提升企业的竞争力。
因此，企业应该重视薪酬与绩效管理，在制定和执行管理制度时，兼顾员工的个体差异和整体利益，促进员工的个人发展与企业发展相结合，实现共赢的目标。
绩效与薪酬管理概述
绩效与薪酬管理概述绩效与薪酬管理概述引言绩效与薪酬管理是组织管理中的重要组成部分，它涉及到员工的工作表现评估与奖励机制的设定。
绩效与薪酬管理的目的是通过激励和奖励的方式，提高员工的工作绩效，促进组织的发展。
本文将对绩效与薪酬管理的概念、原则和实施过程进行详细的阐述。
一、绩效与薪酬管理的概念绩效与薪酬管理是指组织在员工完成一定工作任务后，通过对其工作绩效的评估，给予相应的薪酬奖励或福利待遇。
绩效与薪酬管理通过奖励高绩效员工和惩罚低绩效员工的方式，来激励员工的积极性和创造力，提高其工作绩效，实现组织的战略目标。
二、绩效与薪酬管理的原则1. 公平原则：绩效评估和薪酬分配应该公平、公正，遵循公平原则，即根据员工的工作贡献和绩效水平来决定薪酬水平，而非基于个人偏好或其他不相关因素。
2. 激励原则：绩效与薪酬管理应该具有激励作用，能够激发员工的积极性和创造力。
员工应该通过优秀的工作绩效获得相应的奖励，从而对员工的工作表现提供积极的激励。
3. 可操作性原则：绩效评估和薪酬分配的标准和方法应该具备可操作性，即能够明确、客观地衡量和评估员工的工作表现，并根据评估结果制定相应的薪酬方案。
4. 持续改进原则：绩效与薪酬管理是一个持续改进的过程，应该根据组织的战略目标和员工的发展需求进行不断地优化和调整。
三、绩效与薪酬管理的实施过程1. 设定绩效目标：组织应该明确绩效目标，即明确员工需要达到的工作绩效水平。
绩效目标应该具体、可衡量，并与组织的战略目标相一致。
2. 评估绩效：组织应该建立科学的绩效评估体系，通过定期的绩效评估和反馈，来了解员工的工作表现和绩效水平。
绩效评估可以通过员工自评、上级评估、同事评估等方式进行。
3. 设定奖励机制：组织应该根据员工的工作表现和绩效水平，制定相应的奖励机制。
奖励可以是薪酬激励、晋升机会、培训机会等形式，以激励员工取得更好的绩效。
4. 监控和反馈：组织应该定期监控员工的工作绩效，并及时提供反馈。
薪酬管理与绩效管理有什么区别
薪酬管理与绩效管理有什么区别薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理与绩效之间究竟是什么关系呢？店铺把整理好的薪酬管理与绩效管理的小知识给大家，欢迎阅读！薪酬管理薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。
薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。
薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。
薪酬管理的管理目标薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。
达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
(1)效率目标效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。
薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。
如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。
分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。
自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
员工绩效考核与薪酬管理方案(5篇)
员工绩效考核与薪酬管理方案（5篇）员工绩效考核与薪酬管理方案篇1一、总则(一)为了保证餐厅的总体目标的实现，建立有效的监督激励机制，加强上下级管理以及员工与员工之间的协作。
(二)为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作中执行的主动性，有效性以及工作质量，从而改善度假村整体绩效，达到公司的管理目标。
二、考核目的为了员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、嘉奖和淘汰等人事管理供应依据。
三、考核原则为充分发挥绩效考核对餐厅各阶段工作的经营管理状况的诊断作用，以及对员工工作的.指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平原则。
考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透亮公开，对餐厅形成正确指导，在餐厅内部形成良性竞争的机制。
四、考核内容与方式(一)考核期：以月份为期限(二)考核内容：⒈考核内容下文2.每月x日前各班组将上月绩效考核考评表交与人事部。
3.每位员工考核表需考核人与被考核人同时签字确认，对于详细的项目，考核人需进行分析解释，避开同类情况再次发生。
五、资料的整理与存档(一)每月考评结束后，各部门对全部资料进行整理存档。
(二)各班部门班组依据每日的工作记录对下属员工进行汇总考核。
员工绩效考核与薪酬管理方案篇2一、总则为贯彻按劳安排原则，规范物业公司职工队伍的管理。
建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金安排结构与实际工作业绩紧密结合。
调动职工的工作乐观性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。
特制定本制度。
二、岗位绩效考核原则1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透亮;2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则;3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。
三、被考核人员物业公司经理和职工。
四、考核的基本内容小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。
(一)、经理考核内容：经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面;1、敬业精神考核：喜爱本职工作，以本职为“天职”;乐于奉献、勇于创新;干物业、爱物业、专物业、精于物业。
薪酬和绩效管理
薪酬和绩效管理薪酬和绩效管理是组织中重要的人力资源管理方面，它们相互关联，共同为组织的发展和员工的激励提供支持。
本文将从薪酬管理和绩效管理两个方面进行论述，探讨其在组织中的作用和重要性。
一、薪酬管理薪酬管理是指组织为员工提供的金钱和非金钱报酬的管理。
薪酬是一种重要的激励手段，能够有效地调动员工的积极性和工作动力。
在薪酬管理中，有几个关键要素需要考虑：1. 薪酬策略：组织应该制定清晰的薪酬策略，以确保薪酬体系与组织的战略目标相一致。
薪酬策略应考虑到员工所提供的价值、市场薪酬水平以及内部公平性的要求。
2. 薪酬结构：薪酬结构应该合理分层，根据不同岗位的工作内容和职责进行差异化设定。
同时，薪酬结构还应该有弹性，以适应组织发展和员工绩效的变化。
3. 绩效与薪酬绑定：薪酬管理要与绩效管理相结合，将薪酬与员工的工作表现和绩效挂钩。
这样可以激励员工努力提高工作绩效，同时也能为组织提供一个公正的薪酬分配机制。
二、绩效管理绩效管理是组织评估和提高员工绩效的过程。
通过制定明确的绩效目标和标准，组织能够及时发现员工的工作表现，提供必要的反馈和支持。
绩效管理的关键要素包括：1. 目标设定：组织应该与员工一起设定明确的工作目标和绩效标准。
目标应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
同时，目标的设定应该考虑到员工的能力和资源等限制因素。
2. 绩效评估：绩效评估是通过定期的反馈和评估，对员工的工作表现进行客观的评判。
评估结果应该是公正和可信的，以避免主观因素的干扰。
3. 绩效反馈：组织应该向员工提供及时的绩效反馈，帮助他们了解自己的工作表现，发现问题并及时改进。
绩效反馈应该具体、具有针对性，并包括正面和负面的反馈。
三、薪酬和绩效管理的关联薪酬管理和绩效管理是两个相互关联的方面。
薪酬管理应该与员工的绩效相匹配，即高绩效员工应该获得相对较高的薪酬回报，以体现公正和激励效果。
薪酬管理也可以作为一种激励手段，激励员工提高工作绩效，进而实现组织的发展目标。
员工绩效考核与薪酬管理方案(最新7篇)
员工绩效考核与薪酬管理方案(最新7篇)员工绩效考核与薪酬管理方案篇一为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的服务质量和企业的整体绩效水平，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。
一、工资结构餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资二、基础工资餐饮部员工基础工资为每月__元。
三、法定节假日工资法定节假日工资=当月法定节假日天数___元/天，不足部分以绩效工资补充。
四、绩效工资1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。
绩效工资=绩效工资基数_绩效工资系数_绩效考核得分2、绩效工资基数餐饮部领班月度绩效工资基数为__元/月，实习生月度绩效工资基数__元/月，其他服务员月度绩效工资基数为__元/月。
3、绩效工资系数宾馆根据当月餐饮收入总额(扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额)，将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级，对应的绩效工资系数如下：4、绩效考核得分宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为_分，可酌情给与奖励。
五、此办法自20__年x月x日起施行绩效考核与薪酬管理篇二第一章一、现代绩效考核与管理的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，不仅仅是为了调整员工的待遇，考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；二、企业薪酬管理发展脉络分析1.早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点特点：企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
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第一章1、请用马斯诺需要层次理论阐明内在薪酬的必要性（1）马斯诺需要层次理论包括生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现。
（2）每个人在不同的阶段都有一个主导需要，主导需要是在变化的，主导有低层次向高层次发展（3）主导需要影响人的行为，当前主要需要得到满足，会向更高需要发展。
内在薪酬包括职业性奖励（职业安全、自我发展、工作环境、人际关系、晋升机会等）和社会性奖励（社会地位、表扬、荣誉、成就感等）内在薪酬可满足员工的高层次需要。
所以......2、薪酬的涵义传统薪酬理论，薪酬即是雇员作为从业/雇佣关系的一方从组织/雇主那里所得到的各种货币收入，各种服务和福利等物质收益的总和。
全面薪酬概念，于20世纪90年代兴起，认为薪酬应既包括员工所得的物质收益(称为外在薪酬)，也包括员工所得的各种心理收入和发展机遇等精神收益(称为内在薪酬)。
→雷尼尔效应;德西效应3、薪酬体系设计的目标（1）企业：吸引人才工作进入，留住工作投入，激励绩效改善，以此来实现企业战略目标，提升企业竞争能力。
（2）员工：基本工资的保障，奖金的激励，福利的满意，以此来保障和提高员工的生活质量第二章1、薪酬管理的基本原则竞争性原则公平性原则激励性原则合法性原则均衡性原则经济性原则（1）竞争性原则（2）公平性原则内部公平性即内部一致性，是指组织中的不同人员能够根据其岗位价值和贡献大小来获取报酬，两者具有对等性和一致性。
薪酬的公平性包括内部公平性个人公平性分配公平性程序公平性A、内在公平性要求各岗位的薪酬水平与岗位的实际价值相符合→同工同酬。
B、个人公平性要求同一岗位上不同贡献的员工享受不同的薪资待遇→同功同酬。
C、分配公平性又称结果公平性，通常使用薪酬分配的差距来衡量，薪酬差距过大和过小都是分配不公平的表现。
D、程序公平性要求薪酬分配的过程公平（3）激励性原则2、什么情况下可以扩大可变薪酬的支付力度（1）员工必须有能力创造高业绩水平；（2）员工必须相信自己有能力创造高绩效水平；（3）员工必须相信多劳多得；（4）员工必须看重货币报酬；（5）工作的绩效必须能产生差异；（6）绩效必须是可测量的，又是可靠的；（7）评价过程必须被认为是公正而平等的；（8）激励计划必须与工作的性质兼容（个人产出还是集体产出）第三章1、薪酬策略的差异性（1）不同行业的公司薪酬策略差异（2）同行业的公司薪酬策略差异（3）同一公司薪酬策略也存在差异2、薪酬决定依据策略（1）、为职位付酬（2）、为能力付酬（3）、根据个人业绩付酬（4）、根据市场工资率付酬3、薪酬构成策略（1）低奖励与高奖励战略低奖励战略：在工资总额中，工资占得比重较高，奖励占得比例较低。
当尽职尽责，劳动成果的质量比劳动成果的数量重要得多时，采用这种战略。
典型案例：核电站的操作人员。
高奖励战略：在工资总额中，工资占得比重很小，奖励占得比重很大。
典型案例：微软公司（2）短期利益与长期利益短期利益战略：实施高额的，即时兑现的奖励政策。
典型案例：销售人员。
长期利益战略：实施高工资，低奖励，长期雇用的战略。
典型案例：西方的大学教授。
（3）低福利与高福利策略低福利战略：付给员工相对较高的工资和相对较少的福利。
典型案例：民营企业。
高福利战略：付给员工相对较低的工资和相对较高的福利。
典型案例：中国的政府官员。
（4）货币与非货币策略把薪酬扩大到非货币范畴，关注的是员工获得的总体报酬对员工产生的心理效用，用灵活的组合来替代简单的薪酬水平差别，为企业创造吸引力和竞争力。
4、效率工资理论（薪酬领先策略）四种解释：工资影响营养，营养影响效率（穷国的效率工资理论）高工资减少了劳动力的流动性（发达国家的效率工资理论）劳动力的平均素质取决于它向雇员所支付的工资高工资提高了工人的努力程度5、效率工资理论的应用福特的效率工资（1914年）是企业推行领先型薪酬策略的理论基础推行效率工资如何避免“电影院效应”？什么性质的企业适合采用效率工资？（处于垄断性企业，投资回报率较高企业，薪酬成本低的企业）第四章1、工资差别理论工资差别理论分析高薪蓝领工资的差别取决于下列五类因素：（1）工作是否令人愉快“第一、劳动工资因业务有难易，有污洁，有尊卑而不相同”工作越难，工资越高工作越脏，工资越高工作越卑贱，工资越高（2）掌握难易程度“第二、劳动工资，因业务学习有难易，学费有多寡而不相同”学费要有回报投资有风险学习时间越长，未来工资越高实例：医生和律师的收入（3）职业风险“第三，各种职业的劳动工资因业务安定不安定而不相同”丰歉不均，要用丰年补歉年实例：咨询公司的收费（4）职位的责任大小“第四，劳动的工资，因劳动者所须负担的责任的大小而不相同”实例：高管人员的工资（5）成功可能性“第五，各种职业的劳动工资，随取得资格可能性的大小而不相同”可能性不一样，工资也不一样优质需要优价实例：注册会计师2、不同行业的薪酬差别（1）垄断行业有超额利润（2）行业要求的技能不一样（3）行业的竞争性不一样3、人力资本理论工资应该偿还人力资本投资（1）人力资本投资包括：正规教育投资社会教育投资在职培训投资更换工作的迁移投资医疗与保健投资（2）人力资本是一种资本，因此它应该拿双收益一部分作为工资一部分作为股票分红4、基准岗位的确定基准岗位具有以下特征1）岗位内容众所周知，相对稳定2）岗位的供求相对稳定，且不受最近变化的影响3）这些岗位能代表当前要研究的完整的岗位结构4）这些岗位上有相当数量的劳动力被雇佣M类：副总经理、主管P类：高级工程师、工程师、销售代表O类：检验员、装配工A类：主任行政秘书、行政秘书、文字处理员、办事员5、确定薪酬政策线步骤：1、利用回归分析方法，先画出市场薪酬线，纵坐标表示调查职位的市场薪酬（平均值、中位值、各百分位值），横坐标表示调查职位的点数（由职位评价得出），用公式表示：Y=a+bX.2、企业根据相应的薪酬水平策略选择某个市场薪酬线作为企业薪酬政策线，线上的点一般表示每个薪酬等级的中点值。
例如：领先策略（P90或P75），追随策略（P50),滞后策略（P25）画图6、薪酬调查的目的了解对手，便于竞争为企业员工调整薪酬的依据掌握薪酬管理的新变化和新趋势控制劳动力成本，增强企业竞争力第五章1、工资给付的基础（原因？）工资给付基础是指，组织在核定与给付员工基本薪酬，以及进行基薪调整时，所依据的主要因素或准则。
最常用的四种工资给付基础✓岗位基础（job-based）基于内在公平性考虑，以各岗位的相对价值为基础付酬。
满足员工“公平感”需要。
✓绩效基础（performance-based）基于激励员工，使员工的努力与薪酬密切相连，以员工符合组织任务的绩效产出成果（个人绩效、团队绩效、组织绩效）为基础付酬。
满足员工“回报”的需要✓技能基础（skill-based）以员工所拥有的特殊技能和知识的数目、类型和深度为基础付酬。
目的是促进员工学习，藉以获取竞争优势。
满足员工成长/发展的需要。
✓年资基础（experience-based）为确保基层劳动力，以员工受教育程度和年资为基础付酬。
也叫年功工资。
满足员工工作安全的需要。
2、工资制定的步骤⏹薪酬调查：设计有竞争力的薪酬方案⏹岗位评价：内在公平性和岗位的工资基础⏹绩效评价：绩效工资的基础⏹胜任力评价：技能工资的基础⏹薪酬结构：最高和最低的差距，等级数量和等级差距⏹管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用什么方法来调整坏的工资制度？如何实施新的工资制度？3、宽带工资的好处（1）适应了组织的扁平化（2）激励员工通过跨职能的流动来寻求成长与发展（3）降低等级观念4、为什么要有不同的工资给付基础不同的工资给付基础有各自的缺点:岗位基础：客观准确评价岗位的价值是不容易的按照岗位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势过于僵化，不利于工作的多样性技能基础：同岗位的人可能收入不一样，导致内部不公平成本上升压力大年资基础：强化论资排辈观念与贡献脱节，不公平5、以绩效为基础付酬通常有什么缺点，如何规避？缺点：绩效评价易流于主观（带有主观判断）且耗时现实中更多的是依据努力而非工作绩效付酬。
容易削弱员工的内在动机（挤出效应）按照谁的绩效付酬，工作团队还是个人？如果过分强调个人绩效，容易造成不良竞争；如果过份强调团队绩效，公司将失去最优秀的员工如果对一般绩效和出色绩效所支付的薪酬差距不合理，绩效工资将是失败的；如果保持差距，另一个问题又产生了，怎样为有效的工资差距提供充足的资金来源？有些绩效根本无法衡量工资的稳定性太小可能忽略长期贡献第六章激励薪酬1、利润分享计划所有或者某些特定群体的员工按照所创造利润（或超额利润）的某一百分比来分享利润。
支付形式1：立即分享，现金支付；支付形式2：延期支付，规避短期行为；利润分享计划的问题：（1）利润分享计划最显然的一个问题是缺乏对员工行为和员工诉求的关注。
（2）大多数员工都难以理解自己的行为对整个公司绩效的影响，例如企业的高层关键决策和外部市场条件。
（3）一些员工甚至认为利润分享计划不过是企业用来避税的技巧。
成功分享与收益分享计划、利润分享计划的区别（对员工有利，根据目标的实现情况）（增加收入，减少成本）（根据利润来进行分配）2、股票期权受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。
在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。
3、员工福利福利管理的意义（1）员工福利能有效地吸引和保留优秀员工（2）员工福利有利于激励员工，提高整个企业的绩效（3）员工福利有利于保障员工生活的稳定（4）员工福利作为工资的替代补偿方案，其灵活机动性使之具有广泛的适用空间4、法定福利，公司福利五险一金：养老保险（个人8%，企业20%）、医疗保险、失业保险、工商及生育保险、住房公积金5、社会懒惰现象（1）产生原因：责任分散理论——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小贡献模糊理论——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。
（2）消除途径：明确每个人的贡献明确每个人的贡献增加任务的重要性和趣味性。
（工作再设计）根据个体对组织的贡献提供报酬（从按劳分配到按贡献分配）利用奖惩予以强化。
6、绩效管理流程图画图7、设定绩效目标制定目标要符合公司策略，并遵循SMART原则：要明确、可衡量、有共识、可行及有时间限制8、绩效考核的常用方式常见的绩效考核有『评分』『排名』『目标式』三种，各有优缺点，组织应依照其特性与需求选择。
评分--最普遍使用的排名--金融、直销目标式--量身定做（1）评分----最普遍使用的优点：1、设计简单、快速2、一表通用全公司缺点：1、考核项目定义不清2、主管评分时，有主观色彩（2）排名----金融、直销优点：1、鼓励员工更努力2、竞争缺点：不利团队合作（3）目标式优点：考核项目对当事人特别设计，不仅个人与工作目标结合，也能加强组织士气，大幅减少员工对考核结果的不满缺点：做同样的工作目标不一样9、如何根据员工的绩效报告，做出恰当的人事决策？主管可依据员工工作能力与工作意愿高低，作为人事决策的判断基础。