物流管理案例 案例1:德国铁老大的物流演义

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物流案例:欧洲邮政老大德国邮政

物流案例:欧洲邮政老大德国邮政

物流案例:欧洲邮政老大德国邮政德国邮政--德国邮政全球网络(Deutsche Post World Net)是世界上的运输和物流集团,包括DHL、德国邮政、邮政银行三大品牌,业务涉及邮政、快递、物流和金融服务四大板块。

□成功上市十几年前,德国邮政还是一个经营管理水平落后、债务累累、机构冗繁的政府所有企业,经过十多年来的改革和发展,如今的德国邮政已成为全世界实力的邮政企业之一。

上世纪80年代末,为了适应市场出现的激烈竞争,原德国邮电部对邮电行业进行了改革,将原属邮电部统一管理的电信和邮政从邮电部分离出来实行政企分开,同时将邮政金融业务同邮政分开,成立电信、邮政、邮政银行三大专业公司实行独立经营。

1999年德国政府将邮政银行的所有权全部转给德国邮政,2000年11月德国邮政集团的股票成功上市。

德国邮政公司股票成功上市,使其成为欧洲物流公司中的龙头老大,同时也成为世界上的上市物流企业,法兰克福DAX指数成分股之一。

□积极扩张德国邮政的高层管理者认为,抓住核心业务,积极扩张能确保公司的未来。

他们的目标是:走全球化之路,提供标准化的邮件快递、货运甚至是一站式服务。

为此,德国邮政专门成立收购小组,寻找和研究合适的收购对象。

敦豪环球速递公司(DHL)就成了德国邮政最中意的对象,该公司的网络覆盖了全球220多个国家和地区的12万多个目的地,是全球快递业巨头之一。

几经周折,德国邮政公司控制了DHL大部分的股份。

由此,德国邮政跨入了国际市场。

不久前,德国邮政又获得了DHL国际剩余的股份,全面接管了这家国际速递的主导经营商。

在欧洲,德国邮政通过成功收购拥有业务遍及全球运输投递系统的丹沙(Danzas)公司,成为物流业的巨头。

与此同时,德国邮政在波兰的私人包裹业务公司之一的Servisco公司占有很大股份。

另外,德国邮政还与德国汉莎航空公司组建了以网上购物为主的Trimondo公司,进军网上购物领域,旨在成为欧洲的、面向集团客户的横向互联网络市场。

{物流管理}德国物流发展的历程

{物流管理}德国物流发展的历程

(物流管理)德国物流发展的历程德国物流发展的历程于德国乃至整个欧洲,随着生产力发展的成熟,资本积累到壹定程度,竞争的需求迫使企业不得不拓宽视野,寻求降低生产和销售成本的渠道。

主要途径体当下供应链的全过程中,即从原材料供应到成品的配送再到消费者使用的整个过程。

这就为物流产业的发展提供了机遇。

这种生产和配送的集中使得欧洲物流市场的瓜分进程加快。

于这壹进程甲,德国凭借其优越的地理位置和强大的经济实力,成为欧洲物流业发展的领头羊和进军东欧的大门。

由于我国的物流资源过于分散、物流企业规模小、物流企业专业化程度低。

我国大部分物流企业起点、水平低,缺乏规模经济,彼此之间恶性竞争,这时候需要通过横向且购、合资的方式,整合零小规模的行业特征,造就行业领导者,实现物流市场运营的规模经济效应。

我们今天见到的物流巨头,像德国邮政、丹莎货运、敦豪速递、瑞士德迅集团(K&N)和荷兰TPG集团均是当年且购大潮的主力军。

因此,向主力军中的佼佼者学习,能够使我们有效学习别人长处,利用外部机会,克服自身弱势,去创造新的奇迹。

德国的物流,其最根本的壹种理念就是为用户提供壹条龙式物流服务,以尽最大可能地满足广大客户的需求。

于欧洲之门APL货运仓储中心,不仅为货代公司和生产企业提供专业仓储服务,仍为生产企业提供货物分拣、重新包装和贴标签等增值服务项目。

如于每年圣诞节来临之际,为客户提供圣诞节礼物的配送等。

德国物流业的发展同发展中国家壹样有着漫长的过程。

于统壹以前,东、西德国的经济发展不平衡,西部要明显强于东部。

出于政治和经济的原因,铁路和公路等交通主干线也多是沿南北方向布置,东西方向的联系较弱,而各城市的结点作用突出,因此货物的集散地也主要沿东西部主要结点城市分布。

俩德刚统壹时,为了平衡政治和经济利益,新政府于有意加强东西部交通联系的同时,更意识到迅速建立全国范围内的物流集散地是激活整个国家物资运转和经济发展的当务之急。

因此德国政府做的第壹件事且不是大力发展高速公路、修建机场和港口,而是重点规划和发展物流园区(GVZ),这是因为见到了它对整个国家发展的深远影响。

案例1:德国铁老大的物流演义

案例1:德国铁老大的物流演义

案例1:德国铁老大的物流演义收购伯灵顿,使一直隐于辛克、施廷内斯等知名物流企业身后的德国物流巨头德国铁路现于人前,这不仅是百年企业私有化改革的重要一步,而且是其日渐成形的全球网络的重要组成部分。

德国铁老大的物流演义2005年10月,当业界传出伯灵顿环球(Bax Global)被出售的消息,紧接着又传出其收购者来自德国的时候,人们纷纷猜测,莫非刚刚收购了英运(EXEL)的德国邮政再次出手了?一个多月后,当整个收购已尘埃落定,人们惊讶地发现,这次事件的主角并非德国邮政,而是名不见经传的德国铁路。

改革受阻物流出击有着150多年历史的德国铁路公司是德国政府的国有企业。

1994年,当东西德合并之后,德国铁路开始从联邦政府中逐渐脱离出来,开始私有化改革。

由于政府的不断干涉,企业内部意见不一,以及各处各样的历史原因,德国铁路的私有化道路走得并不顺畅,现在仍处于改革的最后阶段。

按照最早期的构想,德国铁路的上市时间原定为2005年。

同国的德国邮政在私有化改革十年后就实现了上市,但德国铁路由于连续几年的亏损和高额债务,让上市计划一拖再拖,最终成为泡影。

对于德国铁路来说,其客运业务的发展严重阻碍了它的改革进程。

德国客运市场已连续四年萎缩,而且随着越来越多廉价航空公司的出现,德国铁路在长途客运方面的市场分额也在不断减少,这也是德国铁路连续三年总亏损超过8亿欧元的关键原因(2001年亏损2.04亿、2002年4.54亿、2003年1.72亿)。

另外,作为国有企业,德国铁路的改革过程也受到政府的干涉,要完全脱离政府存在很大的困难。

当客运业务不断受挫,德国铁路把目光投向了物流市场。

2003年10月,德国邮政收购了德国物流巨头施廷内斯(Stinnes),并把原来旗下的货运公司(DB Cargo)整合到施廷内斯中。

施廷内斯使德国铁路的货运量增加,在2003年就贡献了2.88亿的营业收入,大大弥补了德国铁路的损失,及时扭转了德国铁路的亏损趋势。

物流管理学课程案例集

物流管理学课程案例集

物流管理学课程案例集案例1-1神龙公司物流系统神龙公司是东风公司和法国雪铁龙汽车公司合资兴建的大型轿车生产企业。

1992年5月18日,神龙公司在武汉市成立。

神龙公司下设生产装备部、产品工程部、制造工程部、质量管理部、采购部、市场营销部、财务部、组织系统部、人事部、公共关系部等十个职能部门和武汉、襄樊两个工厂,现有职工4789人。

截至1999年底,完成投资100.58亿元,四大生产工艺、八个生产分厂全部建成投产,目前已经形成了年产15万辆整车和20万台发动机的生产能力。

神龙富康轿车的总装配线在武汉,但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商,包括来自法国的进口件。

例如,装配所需要的发动机、变速箱等市从襄樊运来的,再加上在武汉生产的车身、车厢、以及从全国各地,包括从法国购进来的进口零部件分别上线进行装配,最后装成一台完整的汽车。

生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。

神龙公司在全国设立了20个商务代表处,构成了全国的分销网络。

像神龙公司这样,一车涉及全国,甚至整个世界,是一种典型的物流系统,而且是一种典型的大物流系统。

思考题:对神龙公司的物流系统进行分析。

分析:首先,从职能上看,它是由大范围的购进物流系统、企业内部的生产物流系统以及末端产品在全国范围内的分销物流系统构成的。

这每一个系统可以称为神龙公司大物流系统的子系统。

每个子系统往下又可以分成更小的系统。

例如,购进子系统又可以分为襄樊购进子系统、武汉购进子系统、国内其他地区购进子系统以及法国购进子系统等,每个子系统再往下又可以按功能分成更小的子系统。

例如,包装、装卸、运输、储存、加工子系统等。

这些功能子系统还可以按时间、作业班组等往下再分……这样分到什么时候为止呢?一直可以分到最基本的单元(作业班组、人、车、机械、工序)为止。

这样构成一个既相互独立又相互联系的有机结合体,这个结合体就是一个物流系统。

案例2-1韩国三星公司合理化运输韩国三星公司从1989~1993年实施了物流运输工作合理化革新的第一个五年计划。

《钢铁企业逆向物流模式设计》案例报告

《钢铁企业逆向物流模式设计》案例报告

《钢铁企业逆向物流模式设计》案例报告1.分析钢铁企业 EOL产品逆向物流的特性。

钢铁企业 EOL产品物流是逆向物流的一种,具备逆向物流的一般特征,但 E 也具有其独特性。

(1)输入的多元性。

钢铁企业 EOL产品的逆向物流则是从供应链的下游向上游流动的,由于在供应链的每个节点都有可能产生 EOL产品,因此其输入具有多元性的特征,是“多对一”的输入模式。

(2)产生的不确定性。

不确定性是钢铁企业 EOL产品逆向物流的显著特点。

一是因为钢铁企业流程长,消费者的分布具有分散性和无规律性,导致 EOL产品的回收无法准确预知;二是因为 EOL产品逆向物流的供应时间和供应数量的不确定性,这导致 EOL产品逆向物流的计划性较差,无法事先做出合理有效的计划安排,对EOL产品的运输、收集、仓储等都带来了较大的困难;三是 EOL 产品回收处理方式的不确定性,EOL产品被收回后,需要在加工处理中心根据产品的不同状态进行分拣、拆解、修复以重新利用,再决定产品的流向。

(3)产品的混杂性。

钢铁企业 EOL产品产生的源头在各制造单元,由于其分布的不确定性,导致回收的 EOL产品往往存在不同材质、不同型号的混杂。

2.国内外逆向物流处理模式有哪些?各有什么优缺点?逆向物流模式根据不同的参与主体可以分为:制造商直接回收与处理;销售商回收;联合体回收与处理以及委托第三方回收与处理等。

每种回收模式都有自己的特点,也适用于不同性质、规模的企业。

目前,我国钢铁企业 EOL产品逆向物流的模式主要是MCM模式和简单的MDCTP模式。

(1)供应商参与回收的MCM模式。

即供应商既负责向钢铁企业提供产品,也同时负责 EOL产品的回收处置。

这种方式较为简单,生产商直接将产品供应给钢铁企业,钢铁企业将失去使用功能的EOL产品(多见于废旧备件)返还给供应商,供应商通过分拣、拆卸、翻新、再加工等方式,将成品再次销售给钢铁企业。

这种方式的优点:一是将正向物流和逆向物流有机结合,节约了物流成本;二是供应商通过对 EOL产品服务的延伸,更加稳固了与钢铁企业间的供应链关系;三是通过原制造商对EOL产品进行翻新、再加工后投入使用,其质量保证体系更为可靠,出现质量异议后的追溯更为直接有效。

经典资料高难度汽车物流管理案例

经典资料高难度汽车物流管理案例

【最新资料,WORD文档,可编辑】高难度的汽车物流管理—BMW的例子汽车制造工业对物流供应要求相当高,其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。

居世界汽车领导地位的德国BMW公司,针对顾客个别需求生产多样车型,因而让难度已经颇高的汽车制造物流,更增添其复杂性。

其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂,每天装配所需的零件高达4万个运输容器,供货商上千家。

面对如此庞大的供应链,非藉助一套锦囊妙计不可。

BMW的订单要求在汽车组装零件的送货控制中,最重要的是提出订货需求,也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。

BMW在生产规划过程中,可以针对10个月后所需提出订货需求,供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。

不过,随着生产日期的接近,双方才会更明确地知道需要量。

针对送货控制而言,一般可分为两种不同形式:一为根据生产步骤所需提出订单,另一种为视当日需要量提出需求。

前者为由生产顺序决定需要量(Just-in-Sequence),其零件大多在极短时间内多次运送,由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格,因此适用在大量、高价值或是变化大的零件。

对于大多数的组装程序而言,只要确定当天需要量就足够了,区域性货运公司在前一天从供货商处取货,把这些货物储放在转运点,大多数只停放一晚,隔天就送抵BMW组装工厂。

在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为「前置运送」,而第二阶段送达BMW 工厂的步骤称为「主要运送」。

过去几年里,BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。

视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能,所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。

高送货频率,高成本为了降低BMW的仓储设备成本,该公司向来积极减少本身存货数量,如此导致供货商送货频率的提高,例如每周多次送货,或甚至达到必须每天送货,造成货运成本提高。

「前置运送」及「主要运送」的费用计算有所不同,前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算,与运送次数成正比,但与装载数量的多寡无关。

德国铁老大的物流演义

德国铁老大的物流演义

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维普资讯
收购伯灵顿 ,使一直隐于辛克 、施廷 内斯等知名物流
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物流师案例分析:铁路物流,一路走好

物流师案例分析:铁路物流,一路走好

物流师案例分析:铁路物流,一路走好铁路运输是我国运输市场的主流方向,今年来铁路在物流市场的动作越来越大,同时对于物流市场的影响也越发显现出来,简单的对铁路运输及铁路物流的来龙去脉进行一番探寻,使我们能够对铁路物流有一个较清晰的认识。

我国加入WTO后,国外运输企业陆续进入中国运输市场,将给我国的物流企业、运输企业尤其是铁路企业带来发展机遇,同时带来的也将是巨大的竞争压力。

因此,在这里有必要回顾铁路运输企业的发展历程,从而使我们能够从中得到一些启示,这样对于我国的铁路运输企业的发展将会提供有益的借鉴作用。

铁路运输企业的发展是随着国家对铁路管理的逐步开放态度紧密相连的,发展的时间也是近10年的时间,尤其是自2000年后,铁路运输企业更是获得大幅度的发展。

由于铁路运输拥有其他运输方式(公路、航空、管道运输)难以企及的优势,如:铁路运输很少受天气因素的影响;相对来说铁路运输比较安全;对于中、长距离的货物运输运费低廉;单次运输批量非常大;运输速度相对较快;对于国家来说属于一种绿色节能的运输方式。

正式由于这样的优势在国家尚未真正开放货运市场的初期立即被一些物流行业的有识之士捕捉到了,因此一场针对铁路运输市场进行开发的早期物流活动就这样开展起来了。

研究铁路运输企业首先就要清楚这些运输企业的发展道路:(1)、替铁路行包车间做配送。

铁路运输企业的早期创业者大多与铁路系统有一定的关系,通过这种关系,他们首先采取了为铁路行包车间做送货。

铁路行包车间在最初的发展之时,也只是简单的做"点到点"的运输服务,根本谈不上任何延伸的服务,因此当最初的铁路运输创业者们提出这样的要求后,立即得到了强烈的反馈回应。

因此做行包车间的配送事宜成为铁路运输企业进入铁路运输系统的第一步。

(2)、垄断到达货物市场。

通过初期的铁路货物配送,这些创业者已经不满足简单的货物配送事务,他们对这种配送货量时有时无,并且并不能总是将货物垄断在自己的手中,因此他们逐渐通过行政手段与铁路行包车间达成代理协议,将货物垄断在几个大的运输公司手中。

物流管理案例分析(35页)

物流管理案例分析(35页)

各种技术与方法
供应商
流通企业
制造企业
编辑课件
理论结构
物流活动与信息
仓储(保管 与搬运)
运输
制造
流通 加工
退货与回收
采购
销售(订单处 理、配送)
活动优化安排:业务流程再造BPR
编辑课件
物流目标
理论结构
库存战略: 库存水平 控制方法
顾客 服务水平 (成本最低化才能提高)
运输战略: 运输方式 运输路线 运输批量 日程安排
目标,环境适应、措施、实施等方面分析, P23)
编辑课件
案例2
面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办?
• 前言
– 对产品制定较低价格而对零部件制定较高价 格历来都是市场营销人员得心应手的策略, 尤其对耐用消费品更适应
– 巨大的市场空间和巨额的利润引起了配件市 场的激烈竞争以后如何应对?
编辑课件
案例2 (续)
已在途的订货
计划库存
110
计划应收到的订货
计划应发出的订货
SS:40
批量:200
LT:1 PD
总需求
已在途的订货
计划库存
110
计划应收到的订货
计划向工厂发出的订货
时期(周)
1
2 345
30 40 30 40 40
编辑课件
案例
– 问题:没有信息化,靠一厚叠报表要了解一天 之内十几趟发运的数百个信息实在是非常困难, 即使反馈信息做出来了,还有个及时处理的问 题,已经力不从心。业务越做越大,信息反馈 却越来越差,1996年,宝洁几次向刘武投诉, 批评宝供不能提供及时准确的货运信息。具体 指出如到货时间不准、破损率上升问题。长此 以往,“做熟的鸭子也会飞掉。”

物流日常管理经典案例分析大全1.doc

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物流日常管理经典案例分析大全1北京交通大学经济管理学院物流管理案例教学FedEx快递凭什么横行天下如果说,在一年多以前,美国FedEx(Federal Express,联邦快递)刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都可以告诉你:FedEx 是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。

如果再问:它为什么能够全球最大,或者说,为什么能够横行天下?这就不是一个可以简单回答的问题。

“发展才是硬道理。

”邓公这句至理名言,不仅是对发展结果的战略概括,也是对强盛原因的精辟论断。

看看FedEx的发展历程,以及为什么会这样发展,对于刚刚兴起的中国物流业以至对于面临入世挑战的中国企业界和每一个创业者,都可能有所启迪。

联邦快递“君临天下”FedEx,全球规模最大的快递运输公司,服务范围涵盖占全球国内生产总值90%的所有区域,能在24到48个小时之内,提供户到户的清关服务,并承诺“保证准时,否则退钱”。

FedEx有别人无可比拟的航空路线权以及良好的基础设备,在每一个工作日为211个国家提供便捷快速、可靠准时的运输服务,每日处理的货件量平均多达330万份。

FedEx的整合式全球网络,现有超过14.8万名员工,43500个送件地点,662架货机以及45000辆货运车。

利用全球阵容最庞大的专用货机群,为顾客把几乎所有的大货小包送往世界的每一个角落。

全球服务中心大约1200个,授权寄件中心超过7800个,全球运输量每天大约2650万磅,航空货运量每月大约700万磅,平均处理通话次数每天超过50万次,平均电子传输次数每天大约6300万份……这些数字是个什么概念呢?快递公司以飞机为主要运载工具。

飞机的数量是衡量快递公司大小的重要尺度。

在美国乃至全球,能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架,另租飞机384架;而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。

战场下来的经济学士1966年,弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业,获得了经济学学士学位。

{物流管理}物流管理教学案例

{物流管理}物流管理教学案例

(物流管理)物流管理教学案例《现代物流管理》教学案例家乐福选址策略速度+规模=家乐福模式壹个“空降兵”“每次家乐福进入壹个新的地方,均只派1个人来开拓市场。

进台湾家乐福只派了1个人,到中国内地也只派了1个人。

”9月11日,家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。

罗解释说,这第壹个人就是这个地区的总经理,他所做的第壹件事就是招壹位本地人做他的助理。

然后,这位空投到市场上的光杆总经理,和他惟壹的员工做的第壹件事,就是开始市场调查。

他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售,哪些产品的流通量很大,然后再去和各类供应商谈判,决定哪些商品会于将来家乐福店里出现。

壹个庞大无比的采购链,完完全全从零开始搭建。

从当地组织采购本地人熟悉的产品这种进入市场的方式粗见难以理解,但却是家乐福于世界各地开店的标准操作手法。

这样做背后的逻辑是,壹个国家的生活形态和另壹个国家生活形态经常是大大不同的。

于法国超市到处可见的奶酪,于中国很难找到供应商;于台湾十分热销的槟榔,可能于上海壹个均卖不掉。

所以,国外家乐福成熟有效的供应链,对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。

最简单有效的方法,就是了解当地,从当地组织采购本地人熟悉的产品。

1995年进入中国市场后,短时间内家乐福便于相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场,就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。

根据家乐福自己的统计,从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95%之上,仅2000年采购金额就达15亿美元。

除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络,家乐福仍会于今年年底分别于中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。

Carrefour——十字路口十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口,因为Carrefour的法文意思就是十字路口,而家乐福的选址也不折不扣地体现这壹个标准———所有的路均开于了路口,巨大的招牌500米开外均能够见得壹清二楚。

物流案例:德国NEVAG公司物流经营管理的发展与完善

物流案例:德国NEVAG公司物流经营管理的发展与完善

德国NEVAG公司物流经营管理的发展与完善2.1案例介绍德国是一个物流业发达的国家,表现在:一是大量制造企业和商业企业将运输服务、装卸搬运、仓储业务、包装及流通加工交给第三方物流公司,形成了发达的物流产业;二是第三方物流公司,包括几千人的大型跨国物流集团,仅极少数拥有自己的车队。

绝大多数将运输业务转交给了专业运输车队。

下面通过原东德一家国有的运输公司案例,说明运输公司如何适应物流需求的变化来发展壮大自身的。

1)NEVAG公司发展简述NEVAG公司前身为梅克伦堡州运输交通公司(原译名),相当于我国的省级运输公司,成立于1950年,原为东德梅克伦堡州的国有运输企业,州内各个地区设有地区级分公司,主要从事州内客货运输,当时还拥有庞大的后勤部,包括从幼儿园、食堂到医院等各项机构和设施。

1990年随着东、西德统一,原东德的国有企业受到极大冲击。

首先,梅克伦堡州运输交通公司的客运业务被国家完全抽出,成立了国营梅克伦堡州公共交通公司;继而,公司主动将后勤剥离并社会化,只留下货运部门改制为股份有限公司,改名为NEVAG,下辖的地区运输公司改为分公司,与母公司内部独立核算。

1993年实行私有化,公司的大部分股份被史蒂勒斯(Stinnes)家族现款收购,史蒂勒斯先生担任董事会主席。

公司由单纯的州货物运输公司,逐步发展为集运输、仓储、配送功能于一体的中型物流企业。

2)NEVAG公司原有状况注册资本:1300万欧元年利润:300万欧元职工人数:440车辆数:220公司总部:梅克伦堡,即前波莫瑞州新勃兰登堡市主营业务:(1)冷藏冷冻货物限时运输。

欧洲境内:48小时门到门;德国境内:24小时门到门。

(2)冷藏冷冻货物仓储与配送服务。

24小时装载、卸货、发运。

(3)原料牛奶收集。

(4)多式联运及报关。

3)私营后,该公司进行了一系列改革和发展的尝试并取得卓越成效(1)抓住机遇,改制成功。

1990年时,东德地区刚刚实行市场,NEVAG并没有急于私有化,将原国有资本如车辆、地盘瓜分,出卖,然后坐吃老本,而是通过股份制,明确了产权、使用权和管理权.反而强化了公司从州级到地区级的主干组织和业务网络。

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案例1:德国铁老大的物流演义收购伯灵顿,使一直隐于辛克、施廷内斯等知名物流企业身后的德国物流巨头德国铁路现于人前,这不仅是百年企业私有化改革的重要一步,而且是其日渐成形的全球网络的重要组成部分。

德国铁老大的物流演义2005年10月,当业界传出伯灵顿环球(Bax Global)被出售的消息,紧接着又传出其收购者来自德国的时候,人们纷纷猜测,莫非刚刚收购了英运(EXEL)的德国邮政再次出手了?一个多月后,当整个收购已尘埃落定,人们惊讶地发现,这次事件的主角并非德国邮政,而是名不见经传的德国铁路。

改革受阻物流出击有着150多年历史的德国铁路公司是德国政府的国有企业。

1994年,当东西德合并之后,德国铁路开始从联邦政府中逐渐脱离出来,开始私有化改革。

由于政府的不断干涉,企业内部意见不一,以及各处各样的历史原因,德国铁路的私有化道路走得并不顺畅,现在仍处于改革的最后阶段。

按照最早期的构想,德国铁路的上市时间原定为2005年。

同国的德国邮政在私有化改革十年后就实现了上市,但德国铁路由于连续几年的亏损和高额债务,让上市计划一拖再拖,最终成为泡影。

对于德国铁路来说,其客运业务的发展严重阻碍了它的改革进程。

德国客运市场已连续四年萎缩,而且随着越来越多廉价航空公司的出现,德国铁路在长途客运方面的市场分额也在不断减少,这也是德国铁路连续三年总亏损超过8亿欧元的关键原因(2001年亏损2.04亿、2002年4.54亿、2003年1.72亿)。

另外,作为国有企业,德国铁路的改革过程也受到政府的干涉,要完全脱离政府存在很大的困难。

当客运业务不断受挫,德国铁路把目光投向了物流市场。

2003年10月,德国邮政收购了德国物流巨头施廷内斯(Stinnes),并把原来旗下的货运公司(DB Cargo)整合到施廷内斯中。

施廷内斯使德国铁路的货运量增加,在2003年就贡献了2.88亿的营业收入,大大弥补了德国铁路的损失,及时扭转了德国铁路的亏损趋势。

在此次收购伯灵顿事件以前,很多人对德国铁路都知之甚少,因为其物流业务都是通过辛克物流(Schenker)(也被称为“全球货运“)进行的。

辛克物流是世界知名的国际货代企业和第三方物流公司,在去年全球第三方物流收益榜上高居第二,其业务范围涵盖货代、物流整合服务、供应链管理方案,甚至奥运、展会等特殊的物流服务。

更因其多次承接奥运物流而扬名国际物流界。

德国铁路与辛克物流之间渊源颇深。

有着130年历史的辛克起源于奥地利维也纳,1928年把总部搬到德国首都柏林,1931年被德国铁路收购,直到1991年。

在这60年里,辛克依靠德国铁路的支持和帮助,从一个立足欧洲的运输公司,发展成全球领先的物流巨头。

1991年,由于业务的调整,德国铁路把辛克出售给了施廷内斯。

12年后,德国铁路又把整个施廷内斯买回来了。

德国铁路公司高管哈特默特·梅登称:“自从出售辛克以后,我们感到相当后悔,一直想把它买回来,现在我们终于实现了。

“在收购施廷内斯后,德国铁路把所有的物流业务都整合到施廷内斯之下,当然也包括辛克。

现在,施廷内斯已成为欧洲第一的铁路运输和陆上交通公司,国际海运排名第三,国际空运排名第五,国际展会物流更是高居第一。

施廷内斯旗下的业务主要分为四大块:辛克、货运物流部(Freight Logistics)、联合运输部(Intermodal)和铁路运输部(Railion)。

辛克的业务量占施廷内斯总营业额超过50%。

辛克内部又划分为四大部门,主营普货定时运送和特殊货物流通的喷气货运(SCHENKERjetcargo)部门,负责与航空产业对接的物流设计和服务的航空系统(SCHENKER aeroparts systems)部门,为船主、船公司和造船商提供专门的服务的海运(SCHENKERmarine)部门,还有新开发的喷气快递(SCHENKERjetxpress业务部门,进行门到门的快递配送。

辛克还是国际奥委会的指定货代商。

据统计,雅典奥运会期间,辛克为奥运处理的空运货物超过2000吨、海运集装箱1000个、欧洲各地往来的满载货车1000辆。

至于货运物流部,主要经营大体积货品物流,如矿藏、化学肥料等,而联合运输则以合并交通运输为主要业务。

另外值得一提的是铁路运输部(Railion),它前身是德国铁路的货运部(DB Cargo),在荷兰和丹麦都有分部,是欧洲最大的铁路运输公司,在海空联运上的发展也相当不错。

全球战略直指亚太近年来,德国乃至整个欧洲的经济发展并不乐观,客运市场萎缩,物流市场的价格战愈演愈烈,燃油成本持续高涨,多重因素导致了德国铁路的经营业绩不佳,也直接影响了其私有化改革的推进。

为此,德国铁路早已把眼光放在了全球市场,其焦点定位于经济、贸易、物流的发展都最为迅速的亚太地区。

作为德国铁路旗下最重要的子公司,辛克在亚太区的发展是与戴姆勒·克莱斯勒、大众等汽车生产商的扩张联系在一起的。

1966年,辛克在香港成立了其亚洲分部,目前已在亚洲20多个国家和地区建立了近100外办事处和营运点。

自70年代进入中国大陆市场,辛克就开始了对中国市场的布局,在沿海的大部分城市都设有分部。

在北京取得2008年奥运会主办权后,辛克更是加紧在中国的战略部署,由起初的一个单纯的货代公司向全方位物流提供商发展。

在北京,辛克在北京首都机场附近建立的物流中心于2005年9月正式落成。

这个物流中心由辛克和北京国际技术合作中心成立的合资公司投资兴建,辛克在其中占有70%的股权。

该物流中心设有一个达13,000平方米的仓库,超过10,000个货盘空位和13个起卸区,是北京2008年奥运会的主要物流基地。

继首都机场的物流中心之后,辛克也将在上海外高桥保税区设立面积达15000平方米的物流中心,该中心将沿袭辛克物流的传统优势,处理包括汽车、半导体、化学品和机械产品在内的大件货品。

今年年初,辛克和施廷内斯共同的发表一份报告表示,中国第三方物流市场每年总金额达200亿美元,并将以每年30%的增长速度递升。

可见,辛克在中国野心不只在于北京上海两地。

在东南亚,辛克则以新加坡和泰国为据点辐射该地区。

目前,辛克在新加坡的物流中心于2000年启动,提供从采购、仓储到门到门运输的一站式供应链服务。

另外,目前辛克在亚洲的网络也通过新加坡电讯铺设,可见新加坡市场在辛克眼里的重要性而在泰国,辛克在曼谷、兰恰邦(Laem Chabang)和科列(Korat)建立了三大基地。

其中规模最大的兰恰邦物流中心,总占地面积31,200平方米,能提供包括看板式仓储管理、自动补货系统在内所有的物流服务。

另外,自从1996进入印度市场后,辛克用它们著名的武器--SWORD (Schenker Worldwide Online Real Time Data Network,即辛克全球在线实时数据网络,SWORD意为“剑“)打造了优质的品牌,成为了印度国际货代的首选。

网络扩张收购伯灵顿环球,是德国铁路全球战略下的重要计划。

一直以来,虽然辛克在北美市场的发展良好,但与伯灵顿相比,辛克的品牌认知度仍有不足。

事实上,在收购伯灵顿之前,德国铁路和亚太地区的各大航空公司都保持着良好的关系。

2005年10月,德国铁路与中华航空正式签订了参股合作协议,而在此之前,德国铁路与美洲航空、全日空航空也早有同盟协定。

而伯灵顿在北美和亚太地区庞大的网络,正是德国铁路最需要的。

收购伯灵顿环球之后,德国铁路的铁路和陆路运输实力欧洲排名第一,空运实力全球第二,海运实力全球第三。

此次兼并后,另一个引人关注的问题是:德国铁路现有辛克这一优势品牌,那么未来伯灵顿环球将何去何从呢?德国铁路的高级经理Norbert Bensel称:“像辛克、施廷内斯这些已被大众所接受的品牌,我们会保证它们将持续的发展下去,伯灵顿环球也一样。

“ 2006年,德国铁路将成立物流部(DB Logistics),将旗下的运输与物流业务以及伯灵顿和施廷内斯的所有业务,全部归于DB Logistics的旗帜之下。

据业内人士分析,伯灵顿环球和辛克在短期内将仍然沿用其品牌,但从长远来看,DB Logistics将逐步取代这些品牌,走同一品牌的全球扩张战略。

最近,德国铁路又宣布要把公司总部从柏林迁往汉堡,并收购汉堡港口和物流公司。

长久以来,受制于柏林的内陆环境,德国铁路的物流立足点只能是陆上,这大大限制了它的发展。

而汉堡的天然港口条件和辛克、伯灵顿的陆路体系相结合,将弥补德国铁路发展受制的遗憾,使私有化改革进程加速。

德国铁路的扩张步伐还没有停止,在最近TNT宣布将出售旗下的物流业务之后,德国铁路会不会再给物流界一次惊喜呢?摘自:/wlal/more.asp·海尔以流程改造构建竞争优势[05-10-14]·福特汽车:配置全球资源的策略[05-10-14]·百胜中国的秘密配方[05-10-12]·看上海贝尔电子商务的供应链管理[05-10-10]·中海:完善的物流信息化系统[05-09-26]·解密一汽丰田“零库存、订单式产销”[05-09-19]·联邦快递“以人为本”文化内涵[05-09-19]·隆起物流“新概念”打开崭新“一扇窗”[05-09-16]·中原油田物资供应处实施配送工程纪实[05-09-16]·李宁:供应链随需而动[05-09-14]·百胜集团:危机时刻的组织变身术[05-09-14]·精益供应链削减物流成本的利器[05-09-12]·美国特许连锁经营的成功经验及启示[05-09-12]·安泰达:家电业第三方物流[05-09-09]·“沃尔玛”降低运输成本的学问[05-09-07]·高效中转站是怎样炼成的[05-09-07]·联邦快递撕破民航垄断收费[05-09-05]·宝供物流:以信息化带动供应链一体化[05-09-02]·UPS,如何快速到达[05-09-01]·从一则案例阐释仓储合同几个问题[05-09-01]·宝供:信息化迈出三步曲[05-08-29]·华中销售公司架设物流信息高速轨道纪实[06-04-18]·零部件物流的长安模式[06-04-11]·长安民生物流秘密路演[06-02-13]·零售商与供应商的合作案例[06-02-08]·出货接货既怕慢又怕站 采购饺子皮的物流启示[06-01-20]·沃尔玛长盛不衰秘密何在?[06-01-10]·上海铁联走向国际的成长历程[05-12-31]·克莱斯勒的供应链关系改造[05-12-26]·嘉里大通的物流王国[05-12-19]·沃尔玛“天天平价”奥秘在物流[05-11-21]·一流三网海尔独特的现代物流[05-11-07]·中铁行包与中邮合作共创双赢[05-11-07]·“美国经济的主干架”——联合包裹公司[05-11-04]·精益供应链削减物流成本利器[05-11-04]·美的——供应链双向挤压[05-10-26]·澳大利亚企业计划在深圳设立采购中心[05-10-26]·中远散运--国际海运领航者[05-10-21]·TNT惠普物流服务案例[05-10-21]·远成:打造西北地区第一家专业性物流服务[05-10-17]·联邦快递中国布局:舞动成本利器[05-08-26]·德国汉莎航空经营理念:复杂的单纯[05-08-24]·嘉士伯延伸物流系统[05-08-24]·鞋业巨头用信息化演绎物流变革[05-08-22]·第三方物流:科龙的战略性选择[05-08-22]·福特汽车公司:配置全球资源的策略[05-08-19]·瓦轴品牌成功之路[05-08-19]·戴尔供应链管理的谜团[05-08-17]·丰田2005新战略:价格至上[05-08-17]·TCL集团营销网络的信息化建设[05-08-15]·联华超市六大拓展战略[05-08-15]·中海:“速融”配方对接国际市场[05-08-12]·摩托罗拉物流管理的特色[05-08-12]·中铁行包与中邮合作创双赢[05-08-12]·可口可乐:行业标准决定市场赢家[05-08-10]·安得物流,停不下来的桑巴舞[05-08-08]·“美国经济的主干架” 联合包裹公司[05-08-08]·嘉里的物流版图[05-08-05]·TNT的两种跑法[05-08-03]·联邦快递是如何搞IT的[05-08-01]·丰田击败美国汽车军团的内功[05-07-29]·米其林轮胎物流项目的服务体会[05-07-29]·李宁打造“敏感”的企业性格[05-07-27]·上海通用的供应链整合[05-07-27]·三元食品物流与分销管理系统应用案例[05-07-25]·像大公司一样思考,像小公司一样行动[05-07-25]·物流管理信息化给中石油带来什么[05-07-22]·丰田演绎东方谋略[05-07-22]·中远散运:国际海运领航者[05-07-20]·SAP助海尔物流信息系统建设案例分析[05-07-18]·三个“采购案例”的对比分析[05-07-18]·UPS:学会看清市场给你的机会[05-07-15]·茂名石化升级物流管理降低“三剂”消耗[05-07-13·索尼集团全球物流的增减之道[05-07-12]·麦德龙集团(METRO)的“大跃进”[05-07-11]·亚马逊物流促销策略研究启示[05-07-11]·联想效仿戴尔在华营销策略[05-07-08]·直面民营“宅急便”[05-07-08]·吉列供应链重组“四班斧”[05-07-06]·中远集团电子商务发展战略谈[05-07-01]·探寻戴尔的供应链管理之谜[05-06-29]·联想ERP:一场透明化革命[05-06-27]·沃尔玛的商业营销法则[05-06-24]·利丰集团采购出口业务与供应链管理[05-06-22]·苏宁:“张扬的朴素主义”营销[05-06-20]·摩托罗拉汽车电话(中国)整合营销案例[05-06-17]·沃尔玛的供应链制胜: 比对手更好地控制成本[05-06-17]·科尼的功夫[05-06-07]·看李宁如何打造“敏感”供应链[05-06-07]·麦当劳的中国菜单[05-06-06]·被耽误的7-11[05-06-06]·谁能动国美的物流“奶酪”?[05-06-05]·东风汽车:整车仓储电子化管理[05-06-05]·现代物流业的“中海模式”[05-06-04]·三星电子在中国的整合营销传播策略及其启示[05-06-04]·NIKE:物流缔造“运动商品王国”[05-06-04]中外运敦豪:快递和物流业赢家[05-06-02]·得民心者得天下--记A公司物流中心成立[05-06-02]·美的决胜六西格玛 成本效率品质如何均衡发展[05-06-02]·宅急送:与外资平等竞争 业务发展过快如何平衡[05-06-02]·构筑中小企业内部物资配送新模式[05-06-02]·戴尔的直销模式[05-06-01]·宝洁 VS 沃尔玛 生产商与超级零售终端博弈[05-06-01]·务实的索尼全球物流运营[05-05-31]·沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析[05-05-31]·用友产品ERP普及运动‘福特路线’胜算几何?[05-05-31]·明基怎应对高成本制造? 竞争核心是供应链[05-05-31]·惠普IT外包的“中国功夫”从中国反攻全球客户[05-05-31]·史密斯与fedex的故事[05-05-30]·生产物流与企业核心竞争力[05-05-30]·别克汽车中国市场营销案例[05-05-30]·做供应链资源的管理者--神州数码分销模式案例[05-05-30]·把脉中国连锁企业 企业连锁6大困惑[05-05-30]·物流业的UPS样本[05-05-29]·成功营销:可口可乐 与奥运共振[05-05-29]·“戴尔模式”的奥秘:效率第一[05-05-29]·敦豪(DHL)的国际物流人才战略[05-05-28]·青岛啤酒:外包物流保鲜速度[05-05-28]·从沃尔玛信息技术实践看中国零售业[05-05-28]·海尔——中国现代物流的觉醒者[05-05-28]·福特与供应商亲密接触[05-05-27]·卡特彼勒物流的“中国奇迹”[05-05-27]·海尔全球行:业务流程再造,惊险的一跳[05-05-27]·内控环境的重要性在沃尔玛成功案例中的论证(图)[05-05-27]·丰田公司的实时物流管理战略[05-05-26]·打造国际货运好管家 联邦快递演绎现代物流[05-05-26]·拒绝挤压,物流也需要“呵护”![05-05-26]·沃尔玛物流模式成功奥秘初探[05-05-26]。

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