美国银行的投行战略及对我国银行业的启示

美国银行的投行战略及对我国银行业的启示

内容提要：成为从事全方位金融业务的“金融超市”是美国银行的新构想，其关键环节是投行业务的崛起。美国银行依靠内力，自主创立投行的尝试效果不是很好，而收购其他大型投行又面临整合的难题。中国“十一五”规划提出要“稳步推进金融业综合经营试点”，目前激烈的竞争给国内商业银行带来了严峻的挑战，发展投资银行业务走综合经营之路势在必行。我国商业银行之投资银行业务亟待政策突破和发展模式抉择。在建立投行业务的征途中亟需借鉴国际经验，走金融控股公司之路。 关键字：投资银行、综合经营、金融控股公司

中图分类号：Ｆ８３０．４９　文献标识码：Ｃ　文章编号：

１００６－１７７０（２００６）０９－０４６－０３

王

娜

一、美国银行基本情况扫描

美国银行（Ｂａｎｋ　ｏｆ　Ａｍｅｒｉｃａ）发布的今年第二季度报表显示，公司盈利达５５亿美元，超越花旗，成为全球赢利最丰的金融机构。美国银行可以提供３０００多个产品组合，并占据较大的银团贷款市场份额。２００５年，美国银行获利１６９亿美元，８５％来自于其强项——企业银行和零售业务。

花旗和美国银行颇为相似，两者都通过并购扩张成为巨擘。１９６９年，美国银行的前身－－＂北卡罗来纳国民银行＂（Ｎｏｒｔｈ　Ｃａｒｏｌｉｎａ　Ｎａｔｉｏｎａｌ　Ｂａｎｋ），即使在北卡罗莱纳州，也不是最大的金融机构，甚至，在本州之外也无分支机构。２０世纪８０年代，银行跨州并购的法规放开后，美国银行伺机大肆收购，不断壮大，其收购的金融机构达３０００家。归入其囊中的公司包括第一国家银行（Ｆｉｒｓｔ　Ｎａｔｉｏｎａｌ　Ｂａｎｋ）和富利波士顿银行（ＦｌｅｅｔＢｏｓｔｏｎ）。收购富利波士顿银行之后，美国银行的收购战略已经功成身退。美国联邦法律规定，存款的市场份额超过１０％的银行不得收购其他银行。现在美国银行已经突破了这个上限，今后必须寻求新的战略。此外，花旗和美国银行１／３的利润都来源于企业银行业务，其余利润则由消费者业务贡献；两者同样拥有巨大的信用卡市场。

花旗同美国银行的不同表现在：花旗销售复杂的投资产品，拥有大型投行，业务遍及各国，国内小型零售机构仅集中于３个州——加利福尼亚、纽约和德克萨斯州；而美国银行却名副其实，几乎所有的利润都来源于国内业务，分支行网络星罗棋布，遍布多数人口密集的州。瑞士联合银行

从市值上看，美国银行逐渐接近花旗，而ＪＰ

摩根大通落后

借　鉴　与　思　考References and Thoughts

较多（见表１）。美国银行对花旗最高银行宝座构成威胁：两年前，两者市值相差４００亿美元以上，２００６年６月差距缩小为２７２亿美元，而２００６年８月８日美国银行市值一度达到２４１０亿美元，暂时超越花旗，不过花旗当日又重新回归世界第一大银行宝座。通过比较ＪＰ摩根大通、花旗集团和美国银行三家金融控股集团５年间的财务报表（见表２－４），可以看到：从资产规模看，花旗集团以１．５万亿资产位居首位，美国银行以１．３万亿资产列第二位，ＪＰ摩根大通以１．２万亿资产屈居第三。因此资产规模上三者差别不是很大。

但是从经营效率上看，花旗集团和美国银行的ＲＯＡ、ＲＯＥ都远远高于ＪＰ摩根大通，美国银行的盈利能力稍逊花旗。从成本费用率上可以看出，美国银行最低，因此其成本效率最高，每获得１美元的收入，所花费的非利息费用最低，说明其成本控制较佳。从利息收入／非利息收入比例来看，ＪＰ摩根大通最低，所以其传统银行业务收入在整个集团收入中所占的比例最低，可以看出其业务重心在投资银行等非利息收入上。而美国银行的利润重心还是集中于传统的商业银行，其投资银行等其他创新业务起步较慢，还没有成规模，远远落后于花旗和ＪＰ摩根大通。因此可以看出，美国银行还是一家传统的商业银行，没有成为从事全方位金融业务的“金融超市”。

二、美国银行倾力打造投资银行

美国银行成立于一百多年前，但对华尔街而言，它还是个新手。２００４年底美国银行的新战略是从一个经营储蓄和贷款业务的零售型商业银行转变为如花旗集团和ＪＰ摩根之类的从事全方位金融业务的“金融超市”。但关键问题是独立自主建立还是收购一家投行呢？

美国银行已经依靠内力建立了自己的投行。为此，耗资６７５０万美元，其中大部分资金已投入新交易平台的设立和华尔街顶尖人才的招揽。目前，美国银行探索投行的成果并不令人满意，而此时华尔街竞争对手利润创纪录的捷报却频传。相比以前，美国银行的一些业务滑坡。去年，其投行收入达１７．５亿美元，比２００４年下降１．７％。最近几年，其他投行已将大量资金投入大宗商品和外汇交易，美国银行却因缺乏专业技能而坐失良机。同时，它还错过了国际市场，而华尔街的同行正忙于大力拓展国际市场业务。美国银行的业务着眼于美国，而世界未来１０－２０年的发展商机却在美国之外。

过去３年，汇丰花巨资吸引顶尖人才，仅２００５年就增加了１，４００名银行家，招募人才和改进技术的大规模投资导致投行业务部门的成本增长１８％，至６８亿美元。但２００６年，汇丰并未打入投行排行榜前十名。汇丰的前车之鉴令美国银行看在眼中，急在心头。

美国银行首席执行官肯尼思・刘易斯（Ｋｅｎｎｅｔｈ　Ｌｅｗｉｓ）确信更大的业绩增长机会在投行业务，尤其是股票承销、ＩＰＯ和并购咨询。去年，美国银行并购业务排名第十，由其提供咨询的并购交易规模达１３９０亿美元，其中包括自身３５８亿美元并

购信用卡发行商ＭＢＮＡ　Ｃｏｒｐ．。根据汤姆逊金融公司（ＴｈｏｍｓｏｎＦｉｎａｎｃｉａｌ）的统计，高盛并购咨询业的市场份额达３８．６％，２００５年并购咨询规模达４５０６亿美元。而今年截止目前，美国银行并购咨询业务排名下降６位，列第１６位。

但是，美国银行创立投行的努力并非一无所获。美国银行已挺进固定收益业务，该业务能补充其贷款业务的优势。目前美国银行的银团贷款和杠杆收购融资业务的市场占有率达２０％，以３０５６亿美元交易规模在业界排名第二。

为更好开发客户关系，去年美国银行将其传统的商业银行业务与全球市场和投行业务统一在一个事业部下进行管理。通过与年收入２０００万－２０亿美元的中型公司客户进行合作，去年，它从３．５万名现有中型市场客户中发展了１１００多名投行业务客户，从中赚得１５００万美元。

美国银行不断将其现有的借贷关系转为更多赢利渠道。今年４月２１日，纳斯达克通过美国银行的同业拆借系统向伦交所股东支付了７．４８８亿美元，完成了伦交所１４．８７％的股份收购；纳斯达克还通过美国银行的同业拆借系统借支了１５亿美元。纳斯达克聘用了独立投行Ｇｒｅｅｎｈｉｌｌ　＆Ｃｏ．作为该交易的顾问，但未来美国银行在资本市场的实力提升后，自己就能成为出色的交易顾问。

现在美国银行的主要业务中投行业务竞争力最差，但假以