现代物流的采购成本控制策略

现代物流的采购成本控制策略
随着经济的飞速发展，需求呈多样性的变化。

作为生产企业，要想进一步提高其经济效益，首当其冲就是要对成本进行控制。

如要从供应链方面做更深一层次的探讨，那就得考虑采购成本，对其采取控制策略。

集中采购策略
谈到如何控制采购成本，我们一般都会想到要进行集中采购。

集中采购是大型企业进行大规模采购的一种策略。

首先，像以钢筋、水泥、混凝土为主要材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强了集中采购、集中进货。

目前我国建筑企业钢材进货还比较分散，一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目部下属部门的，而且每批的进货数量不大。

如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，还可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避了价格上涨的风险。

另外，集中采购对家电行业也同样适用。

例如海尔集团光是通过对钢板、化工原料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就使公司节省成本达到20%-30%。

然而，要做到集中采购，听起来容易做起来还是很难的，有时不单单是靠采购部一个部门就能够完成的。

例如，电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门要通过对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用的电缆进行统一的重新设计，能够标准化的要标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。

通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。

采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。

海尔集团仅此一项改进，就使得其在电缆采购上节约了大概20%的成本。

联合采购策略
对于像海尔集团那样的大公司，集中采购是一种可行、实际的采购策略。

那么对于中小型公司要采用什么样的采购策略才是经济可行、切合实际的方法呢？
目前，在市场经济的大环境下，中小型企业有着许多方面的缺陷和不足，而他们又不可能逃脱残酷的现实，但并不是说众多的中小型企业在控制采购成本方面无路可走。

比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法，在可能的情况下中小型企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

中小型企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加规避风险的能力。

一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增大谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业、大公司一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱多余的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

第三方采购策略
随着外包业务的不断扩展，其实企业还可以采取另外一种比较新颖的采购策略第三方采购策略。

顾名思义，第三方采购是企业将产品与服务采购外包给第三方公司。

国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。

比如，美国地方政府采购联盟就是一家第三方采购组织，有7000多家政府企业加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。

但是，第三方采购也有其一定的弊端。

首先各个企业通过第三方来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。

另外，采购外包双方的信任也很难建立，如生产采购包含着许多提前设计的工作，而你并不能将设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息，甚至将公司的采购利益和经验吐露给其他公司，对本公司的竞争优势造成损害。

对于我国各类型的公司来说，要结合本公司的实际情况来评估这一采购策略，适当选取。

提高产品附加值策略
就采购成本问题，我们要想彻底地解决它，还得从长计议。

当原材料涨价导致成本吃紧
之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。

因为这些措施很难有立竿见影的效果，此时我们倒不如在产品那一端做些文章。

通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度越缓和，越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。

要想增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，另一个是增加产品的品牌附加值。

对于增加产品的技术附加值，这是一个科技时代比较热门的话题。

要想增加产品的技术附加值，首先就得在人才方面舍得投资，再次在设备、技术上也得有所作为。

只有在这两个基础技术上有所投资才能得以实现产品的技术附加值。

不过话又说回来，在这方面的投资不管从长远来看，还是从短期的经济效益来说，都是值得的。

例如，一款新型的智能吸尘器的零售价高达13600元，但通过估算其原材料成本价格才为300元左右，还不及最终售价的零头啊！
对于产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。

企业同质化经营是造成供需矛盾的结构性原因，而且还造成终端产品只能实行低价策略，根本没有预留进一步降低价格的空间，所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。

对于这种状况，惟一的途径就是要实行差异化的产品战略。

总之，通过对上述各种策略的介绍及应用，我们可以从中吸取一些经验，得到一些方法。

但是，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对于那些有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程，所以企业无论是在衰弱时期还是在兴盛时期都要采取合理、实用的管理方式与策略。