投资决策分析实例
长期投资决策案例
投资决策案例1：M公司生产新型无线电话案例在过去的10年里，M公司一直是无线电市场的龙头企业，其他一些公司在不同程度上效仿该公司的产品，但M公司仍然在市场中占有绝对支配地位，因为该公司的产品是市场上质量最好的产品。
现在，M公司准备生产一种新的无线电话。
这种新型电话不会代替公司现有的产品，但会影响公司现有产品的销售。
经过销售部、生产部等各部门的讨论，与这种新型无线电话相关的收入和成本数据如下：（1）为了生产新产品，需要购买新设备。
新设备的购买价格为6万元。
预计该设备可使用6年，期末无残值。
公司计划对该设备采用直线法计提折旧。
（2）市场部预测新型电话在未来6年内的销售收入分别为8万、14万、18万、28万、38万、44万；（3）在未来6年内新型电话的销售成本分别为4万、7万、9万、14万、19万、22万；（4）预计现有电话的分销商将倾向于销售新型电话，这将导致他们减少对现有产品的销售。
估计在未来6年内现有产品的销售收入每年将降低6万元；（5）为了推广新产品，需增加对产品的宣传力度。
预计第一年的广告费为3万元，以后各年的广告费用为1万元；（6）为了推广新产品，需对销售人员进行培训，每年的支出为1万元；（7）该公司的所得税率为40%；（8）公司进行该投资的必要报酬率为10%。
根据如下资料：（1）计算项目的现金流量。
（2）计算该项目的净现值，并说明公司是否应对该项目进行投资。
投资决策案例2：新产品可行性分析案例浪涛公司是生产女性护肤品的老牌企业，其产品主要有浪羽和云涛两个系列。
浪羽的客户群主要是中老年妇女，其功效主要在抗皱、抗衰老、增强皮肤弹性。
云涛的客户群主要是少女，其功效主要在去痘、增白、嫩肤。
公司从2001年初开始投入大量资金进行了市场调研和新产品的开发，于2002年11月中旬试制成功一个新的产品系列——蓝波。
该系列产品主要针对中青年职业女性，具有防皱、补水、消除色斑、营养皮肤的功效。
2002年12月10日，浪涛公司正在召开高层会议，讨论蓝波系列产品上线的可行性问题。
项目投资决策的实例
5.4 项目投资决策的实例一、固定资产更新决策（一）新旧设备可使用年限相等的情况1、更新决策的现金流量分析。
例：某企业有一台原始价值为80000元，已使用5年，估计还可使用5年的旧设备，目前已提折旧40000元，假定使用期满无残值，如果现在出售可得价款20000元，使用该设备每年可获收入100000元，每年的付现成本为60000元。
该企业现准备用一台高新技术设备来代替原有的旧设备，新设备的购置成本为120000元，估计可使用5年，期满有残值20000元，使用新设备后，每年可获收入160000元，每年付现成本为80000元，假定该企业的资本成本为6%，所得税率为33%，新旧设备均用平均年限法计提折旧。
问该企业是继续使用旧设备还是对其进行更新。
【解析】①继续用旧设备的年现金流量：NCF 1-5=[10,000—(60,000+10000,80)]×（1—33%）+8,000=29,440元继续使用旧设备的现金流量用图形表示：②更新为新设备的现金流量：NCF o =-120000+20,000-[20,000-（80,000-40,000）]×33%= -93,4000（元）固定资产清理系营业作支出在当期列支，减少所得税6600元。
NCF 1~4=[160,000-（80,000+5000,120）×（1-33%）+20,000=60,200（元）更新为新设备的现金流量用图形表示：-93,400 60,200 60,200 60,200 60,200 80,2002、方法选择：净现值法下的差量分析法：计算两种方法现金流量的差量如下：NCFo=-93400NCF 1~4=60200-29440=30760（元）NCF 5=80200-29440=50760（元）NPV=30760×（4%,6,AP）+50760×（5%,6,AP ）—93400]=30760×3465+50760×0.747-93400=1065834+3791772—93400=51101.12（元）NPV ＞0故应更新设备。
第九章长期投资决策分析和评价案例
第九章长期投资决策分析和评价案例案例一长江公司现在准备改善旗下一种产品的生产线的自动化水平。
可供选择的是全自动化或半自动化。
公司是按一个5年期的计划运作，每一个选择每年都能制造及销售10 000件产品。
全自动化生产线涉及的总投资为300万元。
产品的材料成本每件36元，人工及变动间接成本每件54元。
半自动化生产线会造成较高的材料损耗，产品的平均材料成本每件42元，而人工及变动间接成本预计每件123元。
这个选择的投资总额是750 000元。
不论选用那一种制造方法，成品的售价都是每件225元。
五年以后，全自动化生产线的残值将会是300 000元，而半自动化的将没有任何残值。
管理层使用直线折旧法，而他们对资本投资所要求的投资报酬率是16％。
折旧是唯一的增量固定成本，不考虑所得税影响。
在分析这类投资机会时，公司需计算每件产品的平均总成本、年净利润、年保本销售量以及净现值。
要求：1．请计算应该呈交给长江公司管理层的数据，以协助他们作出投资分析。
2．评论上述所计算的数据，并对该投资选择作出建议。
案例二日前，辉利橡胶化工公司正在召开会议，为下一年的资本预算做计划。
近年来，市场对该公司的大部分产品的需求特别多，整个行业正经历着生产能力不足的情况。
在过去的两年里，生产稳步上升，由于需求量较大，价格已有所上升。
会议的参加者有公司董事长林欣、财务总监李立以及四个部门的负责人等。
大家从财务的角度和市场的角度来对资本支出的需要进行考虑。
经过一番讨论，根据公司的整体目标和长远发展规划，大家把主要提案集中在四个项目上，每个部门一个项目，然后对每一提案进行评估分析。
董事长让财务总监李立主要从财务的角度对这四个项目进行分析。
回到办公室，李立对四个项目认真地进行了如下分析：项目A：化学部门，生产设施扩建；项目B：轮胎部门，增加一生产线；项目C：额外的仓储空间，来满足国际市场的需求；项目D：将目前负责开票、应收应付款管理的计算机系统更新。
投资决策案例分析
投资决策案例分析一、A公司概况及在投资决策方面的基本情况A公司为成立于1990年的股份制企业，属于日用化工行业，主要生产洗衣粉、洗洁精等洗涤用品，公司注册资金2000万元，现有员工总数350人，年生产洗涤用品 3 万吨，工业总产值约1亿元。
该公司拥有自主知识产权的产品，其中MM牌洗衣粉，在当地市场有较好的品牌形象和较高的市场占有率。
公司的组织结构较简单，董事长兼任总经理，下设市场营销部、财务管理部、综合管理部、生产管理部、质量管理部五个部门。
随着市场竞争的加巨，一些国际、国内大品牌在地方市场的抢滩登陆，深度分销，该公司市场份额出现较大程度的下滑，以致公司决策者开始考虑围绕主业进行相关产业的投资，获得合理回报，以确保股东的利益。
2005年，该公司出资800万，与做能源产业的B公司合作，建立一个磺酸厂(磺酸是生产洗衣粉的一种主要原料)，遗憾的是，在实施过程中，从投资方案可行性分析，及最终的评估、确定及投奖项目的实施，A公司很大程度上是凭感觉和直观经验进行操作的，最终该项投资中，两公司不欢而散，A公司直接经济损失达300万元。
二、A公司在投资决策方面存在的主要问题A公司在进行投资决策时，主要是凭感觉和直观经验完成的，具体问题如下:1、没有建立一个科学有效的投资决策机制，包括投资决策的依据、决策的方式和程序等均没有明确。
2、在作投资决策时，没有进行科学的财务分析。
如首先要考虑投资项目引起的净现金流变化，并进行经营风险和财务风险的分析，同时，选择运用“回收期法”、“内部收益法”、“净现值法”等基本方法对投资进行科学评估。
3、在作投资评估和决策中，没有对项目在技术上的先进性、可行性、经济性进行系统分析。
应组织相关的专家进行科学论证，而不是凭个别人直观经验和感觉来判断。
三、改善方案建议在统一投资方面思想、观念，确定基本理念的基础上，建立系统完善的投资决策机制，确保决策的科学、规范、透明，有效防范各种风险，保障公司和股东的利益。
不同生命周期投资分析案例王海斌
企业经常必须在两种不同生命周期的机器设备中作出选择。
两种机器设备的功能是一样的,但他们具有不同的经营成本和生命周期。
简单运用净现值(NPV)法则就意味着应该选择具有较小成本现值的机器设备。
然而,这种判断标准会造成错误的结果,因为成本较低的设备其重置时间早于另一种机器设备。
如果在两个具有不同生命周期的互斥项目中进行选择,那么项目必须在相同的寿命周期内进行评价,换言之,必须考虑时间可比性因素,否则无法给出孰优孰劣的判断。
案例一：宏发建筑施工公司需要对两种钻井设备进行选择。
设备A比设备B便宜但使用寿命较短。
设备A价值400万元,能使用四年,四年中每年的使用费用为100万元。
设备B价值500万元,能使用五年,五年中每年的使用费用为80万元。
假设两种设备在使用中没有其他成本开支,且两台设备每年给企业带来的收入均相等,该公司资金成本为10%。
两设备的投资现金流出量如表1。
表1A、B设备现金流出情况单位（万元）0 1 2 3 4 5设备日期A 400 100 100 100 100 --B 500 80 80 80 80 801.经典净现值(NPV)法则的决策过程项目投资决策中的经典做法是综合考虑项目各年度现金流入量、现金流出量的基础上,对项目各年净现金流量(NCF)进行折现得到项目净现值(NPV)，最后依据净现值大小作出评价。
上述钻井设备项目投资决策评价,已经假定设备各年带来的现金流入量相等,因此,现金流入量属于决策无关因素。
一种常见的思路是将A、B设备寿命周期内的使用成本折现得出成本净现值,再取其较小者为最佳购置方案,即：NPV A=400+100/1.1+100/1.12+100/1.13+100/1.14=71699万元NPV B=500+80/1.1+80/1.12+80/1.13+80/1.14+80/1.15=80 324万元上面的决策方法是将工程设备购置成本和生命周期内的使用成本在考虑时间价值的基础上折现得出成本净现值(NPV)。
公司理财案例分析-筹资管理
利润
2.3亿元。公司适用的所得税税率为33%。
假定公司一直采用固定股利率分配政策，年股利率为每股0．6元。
案例2：中南橱柜公司长期筹资决策
方案一：以增发股票的方式筹资4．8亿元。
公司目前的普通股每股市价为10元。拟增发股票每股定价为8．3元，扣除发行 费用后，预计净价为8元。为此，公司需要增发6000万股股票以筹集4．8亿元资 金。为了给公司股东以稳定的回报，维护其良好的市场形象，公司仍将维持其 设定的每股0．6元的固定股利率分配政策。
公司理财案例分析
筹资管理
案例1：短期资金筹资决策
恒丰公司是一个季节性很强、信用为 AA 级的大中型企业， 每年一到生产经营旺季，企业就面临着产品供不应求，资金严 重不足的问题，让公司领导和财务经理大伤脑筋。 2002 年，公 司同样碰到了这一问题，公司生产中所需的A种材料面临缺货， 急需200万元资金投入，而公司目前尚无多余资金。若这一问题 得不到解决，则给企业生产及当年效益带来严重影响。为此， 公司领导要求财务经理张峰尽快想出办法解决。接到任务后， 张峰马上会同公司其他财务人员商讨对策，以解燃眉之急。经 过一番讨论，形成了四种备选筹资方案。
案例1：短期资金筹资决策
方案三：商业信用融资。天龙公司愿意以“2／10、 n／30”的信用条件，向其销售200万元的A材料 放弃现金折扣的成本 = 现金折扣的百分比/（1-现金折扣的百分比） *360/失去现金折扣延期付款天数*100% = 2%/(1-2%)*360/（30-10）*100% = 36.73%
越强，截止2002年末，公司的总资产已达 68 412万元，总股本 为4 659万股，净利润为 1292万元。 2003年初，公司为进一步 扩大经营规模，决定再上一条生产线，经测算该条生产线需投 资2亿人民币。公司设计了三套筹资方案。
政府投资与决策-案例分析
以三门峡水库为镜鉴
1955年，水利部召集学者工程师讨论三门峡水电 工程计划。会议上，清华大学水利系教授黄万里对 此提出了不同的意见：大坝建成后，潼关以上流域 会被淤积，并会不断向上游发展，到时不但不能发 电，还要淹掉大片土地。
黄万里公开表示反对三门峡大坝建设之后，刚进 电力部水电总局工作的温善章也先后两次向国务院 和水利部呈述《对三门峡水电站的意见》。温善章 提出水位在335米、容量90亿立方米的低坝水库和 滞洪排沙的方案。
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以三门峡水库为镜鉴
三门峡水库，黄河 上第一个大型水利 枢纽工程，一座曾 经引起成千上万人 迷狂欢呼的水库。 44年间，它让黄河 两岸三地几百万老 百姓魂牵梦绕。关 于它“生死”问题 的争论，一直没有 停息过。
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以三门峡水库为镜鉴
号称“万里黄河第一坝”的三门峡水库，是 建国后治黄规划中确定的第一期重点项目。 水库建成运用后，虽然给黄河下游防洪安澜 和灌溉、发电等方面带来了巨大效益，但在 建造的当时由于没有考虑排沙，泥沙淤积问 题日益突显。据水电部的历史资料，1960年 工程蓄水，到1962年2月，水库就淤积了15 亿吨泥沙，到1964年11月，总计淤了50亿 吨。黄河回水大有逼近西安之势。
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以三门峡水库为镜鉴
2003年，渭河发生了一次小水灾。然而，洪 水淹没了102万亩农田和55个村庄，致使渭 南东部250平方公里的大地沦为一片汪洋。 在灾情最重的三门峡库区的华县和华阴市， 有13万人无家可归，56万人受灾，直接经济 损失超过20亿元。这是渭河流域50多年来最 为严重的洪水灾害。只不过是三五年一遇的 小小水情，却有56万人受灾，经济损失23亿 元？“祸起三门峡水库”的说法开始流传。
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现在的三门峡水库
长期投资决策分析方法
长期投资决策分析方法
决策标准：投资回收期≤期望投资回收期，项目可行。 投资回收期指标的优点是可以直接反映项目资金回收的快慢， 计算简便，容易理解；缺点是未考虑资金的时间价值因素，以及未 考虑回收期满以后的现金流量。事实上，很多有战略意义的长期投 资项目往往早期收益较低，而中后期收益较高。若回收期优先考虑 急功近利的项目，可能会导致放弃长期成功的方案，容易导致决策 失误。因此，该指标只能作为次要指标使用。
长期投资决策分析方法
【例6-17】
承【例6-16】，甲方案：每年的NCF相等，则投资回收期的 计算如表6-1所示。
长期投资决策分析方法
乙方案：每年的NCF不等，则投资回收期的计算如表6-2所示。
长期投资决策分析方法
乙方案的原始投资为3 800 000元，随着生产经营期每年的现 金净流入，投资将陆续收回，到第2年年末累计还剩992 350元未 收回，而第3年一共有1 651 575元的现金净流入。由此可知，不 到第3年结束，投资就能全部收回了，即 2<PP<3，如图6-12所示。
（二） 净现值率
净现值率是指项目净现值占原始投资现值的比率，通常用 NPVR表示。它表示单位投资，即投资1元钱所能产生的净现值。 净现值率越小，单位投资产生的净现值越低；净现值率越大， 单位投资产生的净现值越高。净现值率指标可以用来比较原始 投资额不同的项目。净现值率的计算公式如下：
长期投资决策分析方法
长期投资决策分析方法
四、 各项评价指标的运用
（一） 贴现指标的相互关系
净现值、净现值率、获利指数和内含报酬率这四项贴现指 标之间的数量关系如下： 当NPV>0时，NPVR>0，PI>1，IRR>ic。 当NPV=0时，NPVR=0，PI=1，IRR=ic。 当NPV<0时，NPVR<0，PI<1，IRR<ic。
Excel进行投资决策案例
Excel进行投资决策案例一、固定资产更新决策实例【例3-2】某企业有一台旧设备，工程技术人员提出更新要求，有关数据详见表3-7.假设该企业寿求的最低报酬率为巧％，继续使用与更新的现金流量详见表3-8.分析：由于没有适当的现金流人，无法计算项目净现值与内含报酬率。
实际上也没有必要通过净现值或者内部收益率来进行决策。
通常，在现金流人量相同时，认为现金流出量较低的方案是好方案。
但要注意下面两种方法是不够妥当的。
第一，比较两个方案的总成本。
如表3-8所示，旧设备尚可使用6年，而新设备可使用10年，两个方案取得的“产出”并不相同。
因此，我们应当比较某一年的成本，即获得一年的生产能力所付出的代价，据以推断方案的优劣。
第二，使用差额分析法。
由于两个方案投资相差1 800元，作为更新的现金流出，每年运行成本相差300元，是更新带来的成本节约，视同现金流人。
问题在于旧设备第6年报废，新设备第7年一10年仍可使用，后4年无法确定成本节约额。
因此，这种方法也不妥。
那么，惟一普遍的分析方法是比较继续使用与更新的年平均成本，以其较低的作为好方案。
所谓固定资产的年平均成本是指该资产引起的现金流出的年平均值。
假如不考虑货币的时间价值，那么它是未来使用年限内的现金流出总额与使用年限的比值。
假如考虑货币的时间价值，那么它是未来使用年限内的现金流出总现值与年现值系数的比值。
在现金流入量相同而寿命不一致的互斥项目的决策分析中，应使用年平均成本法（年均费用）)o固定资产的年平均成本模本设吧口下：1．打开工作簿“投资决策”，创建新工作表“年平均成本”。
2．在工作表“年平均成本”中设计表格，设计好后的表格详见表3-100 3．按表3-9所示在工作表“年平均成本”中输人公式。
表3-9 工作表“年平均成本”中公式这样便创建了一个固定资产的年平均成本法比较模本，详见表3-10.表3-10 年平均成本分析表（模本）4．在相应单元格中输人数据。
5．输人数据家毕后，并可看到计算结果详见表3-1106．储存工作表“年平均成本”。
基于净现值的投资决策分析
当t=m-1时，累加现金流为Sm-1<0；当t=Q时，累加现金流为SQ=0；
t=m时，累加现金流为Sm ≥0。即一条直线上有三个点(m-1, Sm-1)、(Q, 0)、
（m, Sm-1(1+i)+Fm ）。
∴用直线点斜式表示：0- Sm-1= [Sm-1(1+i)+Fm- Sm-1]/[m-(m-1)] ·[Q-(m-1)]
(2)两方案收益差不多时，费用最小方案最优。
①两方案等额年费用分别为：
ACA＝CA‘+(IA-SvA )(A/p,i,NA)+SvA·i＝16+(300-0)(A/p,0.12,9)=72.304 ACB＝CB‘+(IB-SvB )(A/p,i,NB)+SvB·i＝20+(100-5)(A/p,0.12,6)+5×0.12=43.707 因为ACB< ACA，故方案二优于方案一，选择方案二。 ②费用现值指标计算如下,需要将A方案费用折算为6年的现值
PWA=A6 CA ·(P/A,12%,6)=72.304×4.11141=297.2714
PWB (IB CB SvB WB )t (P / F , i, t) 100 20(P / A,0.12,6) 5(P / F ,0.12,6) 179.6951
由于PWt0 B< PWA，故选择方案二。
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公司创业新事业投资决策成败案例分析
07 创业投资案例公司创业新事业投资决策成败案例分析新事业投资是公司创业的一个重要形态,也是当前研究中较为忽视的一个领域。
有关新事业投资的过程(机会识别→机会利用)及其对绩效的影响值得深入研究。
分析这一决策的过程机制,透视若干成败案例,有助于揭示公司创业过程中的决策者特征和决策情境特征等关键信息。
本案例以13家企业的实地调查研究为基础，对成功和失败的企业进行对比分析。
一、研究方法以企业家的口语回溯法(Verbal Protocol Analysis)和半结构化访谈(Semi Structured Interview) 相结合的手段,获得公司创业决策的一手资料和关键事件。
案例采写特别关注如下事实:①决策的情境或任务特征:即贯穿决策始末的经营状况、企业阶段和创业任务。
②决策的客体特征:即创业机会本身的内涵与概念,重视机会被识别的核心要素,包括“机会的可行性识别和盈利性识别”两大类信息。
③决策的主体特征:特别是决策者的个人能力、决策特点以及伴随的心理变化等,主要包括“创业警觉性、以往知识和创新型认知风格、个体决策规则”四大类信息。
④决策的结果/效果特征:主要观察“决策获得的认同度、决策速度、正确度”三大类信息。
⑤决策过程特征:刻画决策从萌发、求证到抉择的过程演绎,力图反映决策的生动性和现实性,以揭示基于机会识别的创业决策的因果逻辑。
在13家访谈企业中,精选最具典型性和代表意义的四则案例。
这些企业的体制和公司产业(主打产品)如表1所示。
表1 多则案例访谈研究案例公司简称决策者创业体制公司主业二、公司创业决策失败案例研究（一）公司创业决策失败案例1 甬长城的昙花一现1987年早春,王建海在一次聚会中,认识了在上海第一电钻厂担任技术员的赵一凡。
王建海发现眼前这位年轻的技术人员可是一个了不起的能人,毕业于上海交通大学电机系,担任过学生干部,已经从业三年。
因国营单位机制不灵活,个人专长一直得不到领导赏识,正渴求一个施展拳脚的舞台。
投资决策分析实例
投资决策分析实例投资决策是指在不同投资项目之间进行选择，并通过对相关因素进行分析和评估来确定最佳的投资方案。
投资决策涉及到投资金额、投资周期和收益率等因素的考虑，需要进行充分的分析和研究，以降低投资风险，最大化投资回报。
以下是一个投资决策分析实例：假设公司正考虑投资于一项新的生产设备，该设备的价格为10万元，预计在5年后价值为2万元。
同时，预计该设备每年可以为公司带来40万元的收益，而每年的运营成本为10万元。
为了更好地评估投资方案，公司还参考了多个方面的因素，如财务指标、市场条件和竞争对手等。
首先，公司考虑了财务指标方面的因素。
根据财务指标分析，可以计算出该项目的收益率(Return on Investment, ROI)和净现值(NetPresent Value, NPV)。
收益率是投资利润与投资成本的比率，可以表示投资的回报率。
在这个实例中，预计5年共收益200万元，而投资成本为10万元，所以收益率为20倍。
净现值是将未来现金流量折现到当前值的总和，用来评估投资项目的现金流量是否会产生正的投资回报。
在这个实例中，每年的运营收入和费用可以计算出未来5年的净现值。
假设公司使用10%的折现率，可以计算出每年的净现值，然后计算出总的净现值。
如果净现值大于0，则说明该投资项目是可行的。
假设每年的净现值为30万元，那么总的净现值为150万元，大于0，说明该投资是可行的。
其次，公司还考虑了市场条件方面的因素。
公司需要分析市场的需求和竞争环境。
如果市场需求强劲，而竞争对手较少，那么该投资项目的成功可能性较高。
另一方面，如果市场需求低迷或者有激烈竞争对手，那么该投资项目的风险较大。
最后，公司还需要考虑其他潜在风险因素，如法律和环境风险等。
如果投资项目所涉及的法律和环境风险较大，那么公司需要考虑风险管理措施来降低潜在损失。
综上所述，投资决策分析需要考虑多方面的因素，包括财务指标、市场条件和潜在风险等。
通过对这些因素进行充分的分析和评估，可以帮助公司更好地做出投资决策，降低投资风险，最大化投资回报。
企业投资决策成功与失败的案例分析
企业投资决策成功与失败的案例分析谢谢我是第二次到知识经济俱乐部来与大家见面,可能在座有几位同志跟我上次讲课认识过,上次因为两位老师讲一上午,后来因为时间不够,只讲了一个半小时;所以翁总监说要让我继续把课讲完,今天有这么个机会跟大家再见面,后来回去把我讲课的内容重新整理了一下,现在主要以实证的角度,来研究一下我们国家的一些大企业,或者身边一些小企业,在投资问题上的一些发展;因为讲到这个问题时,我们就有个比较直观的认识,就是一企业在发展的过程中,将是两个存在的形式;一个是日常的生产经营与管理,这是我们企业经营管理人员每天都碰到的问题,比如说开个工厂,首先要计算每天使用原材料的状况,要计算你每天生产经营的成本,每天计算劳动生产效率,然后考虑你产品的销售和发展问题,同时当你企业从零走到某一程度后,完成你的资本原始积累过程中,你就会面临两个问题：一个是我的业务怎么扩张,第二,当我有了钱以后,主营业务在发展的过程中另外的钱拿来干什么;实际上这个问题摆在任何人面前都有,小的如炒股票的人,他说有钱了,我们知道整个经济学里人们的收入,就等于投资加储蓄,或者消费加储蓄,也就是说,这个钱不是拿来消费,就是拿来储蓄,不是储蓄就是投资;所以投资在我们整个生活当中无时不在存在着;我们的企业也一样,那么同样在投资的过程中,有的是成功的,有的是失败的;而我们在整个生活的经营过程中发现的却是成功的少,失败的多;就像我们炒股票一样,十个人炒股票,八个人是亏的,一个人是赚的,或者六个人是亏的,二个人赚的,二个人平的;我们企业搞投资也一样,所以我们有些身边搞企业的人,你再看看你自己,我们才发现,突然之间我们身边有些企业已经消失了,有些企业从很大的企业变小了;有的企业从小变大了,今天就根据我观察的一些情况,加以总结以后,主要来解决实证的问题;今天主要是讲这么几个问题;第一,建立一个行之有效的投资决策体系;我们老是讲企业投资决策失误,决策失误的很多;而且我们领导人还经常讲一句话,叫交学费;就认为我这个投资失败了,这是应当的,这是我交的学费,那么为什么会有这种概念产生呢,你在一个民营企业或在一个私人企业中就没有这句话,投资失败就是输掉了,公司破产了,你就垮了,没有在交学费的说法,所以在一个企业发展的过程中,你的经营的好坏,就跟你投资发展的好坏密切相关,因此我们总结一下,第一投资的基本含义;经济学上投资的含义,投资是为了获得未来预期收益的回报;那么我这里投资,是根据我们中国的特点把它通俗化;从直观的角度来讲,可分为新建项目的投资,我们企业要上马,首先要新建一个项目,首先要批土地,造厂房,引进设备,招募人才,设备调试,产品试生产,到正式投产;然后产品的销售,产品的发展;所以有个新建项目的审批问题,那么第一,投资的基本含义当中就包括了新建项目,所以只要是属于新建项目的,都是属于投资的含义;所以我们为什么原来的投资这一块,一定要计经委来批,我们说计经委下面有个处,投资管理处或基本建设处,或者新项目处;也就是这些处来分管当时的国有企业工厂的新产品建设问题,所以叫新建项目;第二个是扩建项目,就在原有建设的一期项目当中,分两期三期,所以我们会经常看到政府的批文当中有一条,就是同意建设什么什么,其中第一期投资五百万,第二期投资一千万,第三期投资四千万;那么后面的投资我们都称它为扩建;第三个投资的概念呢,就是技改;就是我们的技术改造项目,也是属于投资的范围;比如一汽,一汽原来生产的是老的设备,后来它引进了德国的生产线,生产了新一代一汽卡车,那么这个就属于技术改造的范围;第四个属于股权投资,这个投资是我们现在一个比较新的投资;我们知道一个投资的问题分两类,我们前面讲到新建、扩建、技改,都是对我们核心企业的一种投资形式;那么还有一种非核心的投资形式呢,就是我投资的企业,我不是控股的;我不是作为第一大股东,我是作为第二股东,第三股东等等的形式;那么这种形式的方法我们称它为参股,参股就存在一个股权投资;那么原来我们分析一下有很多企业倒掉,倒在它的股权投资太多;公司一大把钱,东投西投,我们可以把垮的企业组织形式拿来看看,就发现它投资了很多很多领域,按照它的话说,哪些领域赚钱,我就投到什么地方,“蜻蜓点水”,我们称这种投资为股权投资;所以股权投资投得不恰当,它会拖累一个企业,这是我们讲的一第一个问题,关于投资的一些基本含义;第二,我们讲投资的要素三性;我们知道企业要去投资,不管厂长也好,经理也好,财务总监也好,企业发展部的总经理也好,都有一个责任就是为什么要投资;投资是为了获得未来的预期,预期怎么来进行合理的分析;所以必须掌握一个投资的要素,要素是什么,总结一下是三个性;首先投资要解决风险性,我们知道任何一个投资项目都是有风险的,因为不会掉馅饼,包括摸彩票也是有风险的;摸彩票的风险是什么呢,风险就是我把所有的本钱投进去,一分钱回报都没有,这叫做风险;炒股票也有风险,买进来的股票跌了,亏损了,就是我的风险,所以不管任何一个项目,新建也好,技改也好,扩建也好,股权投资也好;都存在一个风险的问题,因此在我们做股份上市公司来讲,他做募集资金的使用用途方面,有一条让你分析募集资金存在的风险问题;风险可分为宏观性的风险,就是国家的宏观政策是不是鼓励和支持你的这个项目的发展,比如说我们杭州,现在我们提出“蓝天、碧水、清静”口号;又去搞一个造纸厂,或者去搞个印染厂;你说项目的风险大不大呢,你的风险性非常大,因为在这样一个中观的环境当中里面,你去做一个污染性非常强的项目,你的风险就非常大;如果哪一天,你的排污达不到标准,你这个项目就死掉,所以从这个角度来讲,无论是投资什么行业,风险必须放在第一位,第二才是收益性;投资一个企业,最终目的是为了赚钱,不是做慈善事业,那是慈善家的事;或者你钱多了去搞“希望工程”;投资项目一定是为赚钱,所以要考虑收益;收益又分两种概念,第一是狭义的收益,就是我投进这个钱,每年有多少回报,这是我们的投资概念,固定在我们比较老的厂长经理的概念中;我经常碰到有些经理说,我投这个项目是这么来分析的,我投进去三年就把本钱收回来,可能在前五年,你这种投资项目还能找得到,现在除了贩毒和买卖军火;这种项目你找不到还有百分之三十的回报,所以我不知道报纸上经常有某某某被受骗了,我就奇怪;我说怎么会被骗,因为他说有高的收益,那么你看,只有超过百分之二十到二十五的收益,都是有毛病的;百分之五十都不要相信,那是不可能的,在市场经济越来越平均的程度上,在要素竞争越来越激烈的情况下,再也没有百分之三十的回报,基本上是平均利润,就在这样的情况下,收益性是什么,是一个广义的概念,广义的概念就是说,他是以现金流量为基础的,一个收益考核,就是将来,他的现金回报,大于我在这一阶段现金流入的过程,就是你的投资收益;比如说我举个例子,你现在要开发一个房地产,等一会我有两个例子要讲房地产,一个是成功的,一个是失败的,这个房地产开发先投入五千万,然后每年再投五千万,那么你只有现金流出,没有现金流入,那么你怎么计算房地产的收益呢,这个房地产的收益,我说总共期限是四年,在这四年当中,只要你计算出最后一年,流进来的钱,大于我前四年流出的钱,包括你的成本,包括你的任何费用,包括你的财务费用,银行费用全放进去,只要是正的,这个收益就是好的,也就是说未来的现金流入,大于即将支出的现金流出,所以我们称之为现金流入法,所以我们知道现代企业中有个计算的方法,是计算你的现金流量,所以你要判断一个上市公司是好是坏,不要去看它的净资产收益率,不仅仅去看它的每股收益水平,而要看它每股的现金流量是多少,或者说整个公司的现金流量是多少,如果它的每股收益是五毛,固定资产的收益率达到百分之十五;好不好,很好,但是它的现金流量如果是负的话,这个公司有严重的问题,什么问题,两个问题,第一它有严重的库存,第二,它有严重的应收帐款,因为它的产品实现利润以后,没有转化成为现金,所以做财务的人要千万记住,所以现在对下面业务员的考核也是应该这样,所以从今年开始,中大集团对业务员的考核已经变了,不是看你为公司创造多少利润而是用现金流量计算出你的现实利润,而不是我今年500万,我货发出去了,就有利润了,货发出去是你的形式变了;但是你的货有没有转化成现金,没有转化则很有可能成为库存,你的货很有可能成为应收帐款,所以现金流量是一个投资收益的最重要的指标;最后一个就是流动性;对这个问题实际上我们很多人是不重视的,对一个投资项目来说,流动性是非常重要的,也就是说是否能变现;我们在这是讲过程的,所有生产中最优质的是现金,现金转化成实物以后,这个实物经过劳动的加工,实物才能变成增加的资金,这个就是社会的发展,就是从货币――商品到商品的增加;那么增加的这一块就是利润,或者说叫剩余价值,那么你的投资性呢,流动性在什么地方呢,就是你能否及时地从这一货币转化成为后面的货币,那么就是要变现,变现就是要求你投资的这块,能够变成现金的可能性,比如说我举个例子,你造房子,房地产开发,如果一个不小心房地产开发变成什么库存,就是你投资项目的变现能力很差;也就是你投资项目的流动性很差,所以有句话叫做“不小心炒房地产变成了房东,炒股票炒成了股东”;也就是说流动性在我们投资当中非常重要,那么另外的流动性是什么呢,另外的流动性就是我们搞股权投资,股权投资的一个要素是你这个项目要不要投,其中一条是你这个项目的变现能力强不强;比如说我们投中成股份,它是我们外经贸部下面一个“中”字头的公司,叫中国成套进出口设备总公司,它剥离一块固定资产改制成公司,注册要上市,但它上不了市,股份公司一定要五个发起人,那么这时就有个问题了,他们说要不要投,我说不要分析了,我把这三个性拿出来让你们去分析,首先它有没有风险性,我们把整个来看又是“中”字头的公司,又有很多对外援助的项目,所以它的利润很稳的,风险性比较小,第二是收益性,因为它的钱是国家给的,所以收益性相对来说比较稳定;第三个最重要的问题是它的股权,我们投三百万进去能不能变现;那么我说只要你上市就一定能变现,因为上市公司的法人股,总有一天会上市的,一上市就变现了,好,我果真一块三毛七投进去,经过两年的分红,现在七毛钱已经分回来了,也就是我现在成本只有六毛多钱,六毛钱的成本现在的净资产是三块八毛一,它的股票已经上市了;也就是说我这里的净资产值增加了几倍,已经增值了好几倍,至少增加了五倍吧,新的股价是十八块多,未来的五年中,如果哪一天,法人股流通的话,就按照十块钱一股来算,我的资产增值了十倍多,甚至要到二十倍,也就是我那时投资的三百万股,等到五六年后,我就变成三千万;所以今年我们集团的整个投资理念就可以理一块出来;就是说象这样一类的股权投资,总共我把它控制成为五千万,也就是有二千万在找项目,现在上市的已经有三个企业,还有三个没有上市,我们准备跟券商一起再推动整个企业上市,然后再准备找二千万,这样我有五千万的资产在我中大集团手里,在未来的十年当中,五千万变成五个亿,你说我每一年还进多少利润,这样就确保了我的集团公司,在股权扩张,净资产增长的情况下,利润逐步上升,所以这就是一个投资的基本理念,我们称之为风险性,收益性和流动性,所以大家在评估一个投资项目是否合理的话,一定要用三性来进行分析;当然合理性不一定,但在实践过程中用起来非常灵光,你什么项目都可以跟我谈,跟我谈半小时,我就知道你这个项目可行不可行,是假的还是真的,上次有个人是北京来的,跟我说他的项目怎么好,好得只有这个是世界上最好,就是缺钱;能不能让我在没有投资之前借他三千万,那我就问他,我说你这么好的项目怎么还缺这么多钱,他又说他的姨夫是什么副部长,我说让他打个招呼,副部长下面的公司多的是,那不是很简单,全解决了吗,所以这种骗子非常多;第三个问题讲关于投资的方式;正是因为我们要看到投资分为新建项目,扩建项目,技改项目,股权投资,在这样情况下,你的投资形式只有三种,第一种投资形式是控股性投资,大家千万记住,控股性投资的项目,是一定要非常慎重,这种项目的选择是慎而又慎,因为你控股性投资项目是什么意思呢,就是你的股份占公司的百分之五十以上,那么占百分之五十以上你一定要在公司里派出三样东西,首先要派出你的干部,那么我这个公司要不要搞这个项目,我这个集团里面能不能派出这样的干部,现在社会有钱一点都不稀奇,我们中大的房子,拿二十万现金交定金的人来,眼皮都不眨一眨,一套房子就是三百万到四百万;有个义乌老头,定了两套,六百多万,他说他有两个女儿;关键是有没有人,有的老总跟我说我的项目选得真好,他说钱被别人赚走了;为什么,因为他没有人才,你这个企业没有人才,这个项目再好,对你来说等于零,以控股性的公司,你一定要派出经得起推敲的干部;我们有很多国有企业,为什么都倒掉,我们企业项目投下去,为什么会垮掉,就是由于派不出得力的干部;或者是得力的人才,第二,你不光要派出干部,你一套文化必须是跟他接近的,我们知道一个企业发展到一定的阶段后,他会形成一套自主的文化,每一个企业都有各自的特点;比如娃哈哈,整个娃哈哈在宗庆后的管理过程中,形成了它独特的文化;它的文化跟我们中大的文化完全不一样,也就是说它的东西拿到我中大来,不一定能用;我的东西放到它那儿来,也未必能够有用;所以在这样的情况下,我想要兼并一个公司,想要投资一个新的公司,想要联合一个公司;首先你要看到,你两者的文化是不是能够冲突的;这个我是深有体会;象中大托普,就是中大和托普共同出资形成的,当时我们认为它是个民营企业,我是一个国有控股公司,他是上市公司,我也是上市公司,我们两者之间把它结合在一起,强强联合搞一个公司肯定能搞好,但是实践证明是搞好了,却有许多矛盾,什么矛盾文化的冲突,在整个企业经营管理中,文化差异非常大,比如说他派来的人认为,他应该这么来运作,但是他一运作后,跟我整个中大管理体系有矛盾了,比如说我接一个项目,接之前,他说是要给别人回扣,我说这怎么可以呢,因为我这个公司决不可弄这个事情的,对他来说是毛毛雨,就是把你的项目弄到手,首先送点东西,他这种企业形式的文化,同我的有相当大的矛盾,到我这儿来批示,因为我是董事长啊,不批一次两次没关系,四次下来心里就不舒服了,他就认为这个业务没办法做了,所以很多是有矛盾冲突的;这是第二条;第三条,你要想控股一个公司,你必须要在产、供、销三条线上,你都能够控制的住,这是非常重要的;我们知道为什么有些企业会垮掉,就是他的有一根链上,控制不住了;比如说,我举两个例子,一个是三株口服液,一个是沈阳飞龙;都是民营企业,从产权制度角度来讲,没办法解释了,从北京来的专家,首先要改的是产权制度改革,那么上述两个民营企业的产权任何人都清楚;但是也死掉,为什么产品很好,并不是广告效应不好,广告效应很好,并不是没有市场,而是非常有市场;什么原因,它的三根链出毛病了,生产很正常,工人拿计件工资;是“销”出毛病了,因为我们知道销售是一个网络,不是一根链条;现在的老总就搞错了,认为销售是一根链,实际上不是;销售是个矩阵形式,是一个网络,开始是一条链,从总部到分公司,分公司到办事处,办事处到业务员,但实际上在操作过程中我们发现,根本不是那么回事,他是一个网络形态;也就是说销售是以业务员为龙头,以个人形成为基础,反映到整个总公司的这么个体系,因此,当你的销售规模扩大的情况下,你的销售体制和销售队伍没有改变的话,会造成三个差：信息反馈差,也就是最后反映到总部的信息不是真的,我们称它为不对称的信息;也就是说中间人把你的信息都贪污掉了,第二,成本费用无限提高,印了那么多宣传稿件,真正能起多少作用呢,最后是总部交给分公司,分公司交给办事处,办事处交给业务员,业务员统统放到口袋里,然后交给了收购废报纸的人;对他来说,这个东西没有用,所以销售网络庞大的公司销售费用非常高;第三,这种链形的销售,有一个链节出问题后,会出现大量的应收帐款和库存,对总部来讲,它的要求主要是子公司要货了,总公司就给你发货了,分公司的老总一签字就向总部要货;货发到分公司以后,分公司马上给业务员,业务员把货统统交给商场,我们称之为铺底销售,然后一个月或半个月结一次帐,最后一分钱也收不到,收不到这些业务员可对不起了,走人了,因为是招聘的,没有约束力的;天南地北都是他的人啊,所以一旦链破坏后,清查资产的时候你会发现,有大量的库存和应收帐款;不管你们干哪一行的,民企也好,国企也好,仔细想一想,把你的队伍去理一下,你就发现,这问题天天存在你的身边,特别是铺底销售;所以有现金流量的回报,才是真实的回报;这是第一个控股性投资;第二种是参股性投资,前面讲到参股性投资要控制它的风险和流动性;当然每年有回报是最好,所以对于参股性的项目,一定要提前对项目本身经过充分的酝酿,最后是风险性投资,对项目要有个培育的过程,从项目刚刚开始起,我就对它进行跟踪;进行培育,进行鼓励,进行发展;最后让这个项目成长起来,然后这个项目,原来投进一千万,最后带来一个亿,十个亿;现在我想对这泼点冷水,不是反对,我在北京参加过两次座谈会,包括美国硅谷的专家也来,宋任穷的女儿,就是VC公司的投资高级顾问,她在会上也讲了课,我们发现风险投资公司在五六十年代就有了,为什么全世界只有在美国是成功的,其它国家在日本、东南亚,都不成功;什么原因,就是风险投资本身,他是要有一个文化作底蕴的,我认为风险投资这样的形式在我们中国存在的可能性,我认为是非常低的,为什么,因为风险投资在我们中国有很大的,不足的市场;第一个,首先是信任感,人没有信任度,比如我把钱无偿地给你在用,首先我要信任你;而我们中国的市场经济不完备的情况下,这个信誉度非常低,包括科学家;研究是科学家,经商变成骗子也很多的;所以信誉是市场立足的根本;在我们中国信誉度不够高,象我参加大鹏证券董事会,因我是董事,有些董事在会上把分红喊得很响,但很少去看报表中的实在;比如说费用问题,比如说现金流量的问题,比如说股票的库存问题;他不去查,而去查能分多少钱;这种人很好打发,分红给他后其他事都我管,我来操作;所以说“董事不懂事,监事不能监视”;风险性投资这条非常重要,文化上差异很大;再一个难操作的是大量的风险性投资以政府为主导,私人很少出资;而美国恰恰相反,美国的风险投资百分之九十是私人的;我们百分之九十的资金是国家和国有控股企业的,所以只要这个钱不是自己口袋里的钱,拿出去也不心痛,亏,亏国家的;现在有良心了,亏了是政策性的失误;现在很多风险投资在打新股,根本不是风险投资;浙江省的风险投资公司六七个,有几个风险投资是真正开展项目的投资很少捏了一大把钱在炒股票;因为要收益,没有收益董事长总经理做不下去了,股东不投票了,董事不举手怎么办呢,他为了让董事单位获得一点收益 ,他只能把现在留下的钱打新股,炒股票,只有中国才有;在国外是没有此问题的,所以在这样的情况下,投资的方式,控股型的、参股型、风险型的在我们目前情况下比较多;我认为我们企业比较关注的是控股和参股型的;第四点关于深层决策体系问题;一个企业在决策过程中,原来我们国企决策是党委决策,不是厂长决策;后来发展成为厂长经理负责制,所以厂长经理来决策;现在有董事会来决策;但是我们知道大多数的企业,对投资这块新建也好,扩建也好技术改造也好,股权投资也好,基本上还是我们的最大投资者说了算;什么原因,就是没有培育一个比较好的投资框架体系,也就是说,要么这个厂长经理什么事都不干,什么责任都由下面人承担,我现在就碰到过好几个;就是辨解说“一言堂”肯定不好,我们集体讨论,讨论到最后,什么都不讨论,就没有决策了,很多公司一年下来一样重大决策都没有;什么原因,就是怕承担责任;因为这个公司也不是他的,他的乌纱帽是别人给予的;另外一种就是干脆你们都不要说,我说了算;这样的公司还有一半的概率;这个领导聪明点,智商好一点,对事物的敏感程度高一点,良心平点的领导,他还有50%的成功率,有50%的失败;一般来说现在的企业,我们要求客观存在的决策体系是分三层;第一层是有一个低级别的部门,我们称他为企业发展部,对这个项目进行论证,进行研讨后出来一个工作报告,我们称他为企业发展部对。
项目投资决策实例
项目投资决策的实例在前面两节，我们探讨了项目投资的决策依据和决策方法，本节我们将应用上述决策依据和决策方法，探讨与项目投资有关的几个决策实例。
一、固定资产更新决策知识经济、网络时代，科学技术日新月异，作为企业生产设施的固定资产，特别是非常规高新技术装备的更新周期日渐缩短。
这是因为：（1）随着因定资产的有形损耗，旧设备、旧装置往往消耗大，维修费用多，其生产成本加大；（2）随着科学技术的进步，固定资产的无形损耗越来越大，当生产效率更高，原材料、燃料、动力的消耗更低的高效技术装备出现时，尽管旧设备仍可继续使用，但企业也会对原有固定资产进行更新。
因此，固定资产更新决策便成为企业项目投资决策的一项重要内容。
[例7-10] 某企业有一台原始价值为80000元，已使用5年，估计还可使用5年的旧设备，目前已提折旧40000元，假定使用期满无残值，如果现在出售可得价款20000元，使用该设备每年可获收入100000元，每年的付现成本为60000元。
该企业现准备用一台高新技术设备来代替原有的旧设备，新设备的购置成为本120000元，估计可使用5年，期满有残值20000元，使用新设备后，每年可获收入160000元，每年付现成本为80000元，假定该企业的资本成本为6%，所得税率为33%，新旧设备均用增均年限法计提折旧。
问该企业是继续使用旧设备还是对其进行更新。
本例是一个互斥选择投资决策问题。
在本例中，一个方案是继续使用旧设备，另一个方案是出售旧设备而购置新设备。
为此，我们用净现值法来分析两个方案之间的净现值差异。
1．继续使用旧设备的净现值。
（1）每年需提折旧：(80000-40000)5=8000(元)÷（2）每年净利润：⨯[100000-(80000-40000)](1-33%)=21440(元)（3）每年现金净流量：21400+8000=29440(元)（4）继续使用旧设备的净现值：29440PVIFA元⨯=⨯=29440 4.212124001.28()6%,52．出售旧设备而购置新设备的净现值。
投资决策案例
投资决策案例
案例：公司X的投资决策
公司X是一家制造业公司，最近计划进行一项新的投资决策，将启动一条新的生产线来生产一种新型产品。
在经过市场调研和分析后，公司X确定了该产品的市场需求
强劲，并且预计有良好的销售前景。
该产品的生产线需要购买新的设备和机械，并进行装修和改建工作。
为了做出正确的投资决策，公司X进行了详细的财务分析和
风险评估。
以下是他们的一些考虑因素：
1. 成本和收益分析：公司X评估了购买设备和机械的成本，
并预测了该产品的预期销售收入。
他们计算了预计的投资回报率和预期的盈利能力。
2. 市场竞争：公司X考虑了该产品所处的市场竞争环境。
他
们评估了竞争对手的产品和定价策略，并确定公司的产品在市场中的竞争力。
3. 可行性研究：公司X进行了一项可行性研究，以评估新生
产线的技术和操作可行性。
他们考虑了设备的性能和维修保养成本，并确定了项目实施的可行性。
4. 风险管理：公司X评估了项目实施过程中可能面临的风险，并制定了相应的风险管理计划。
他们考虑了供应链风险、市场
需求波动和竞争压力等因素，并制定了相应的风险应对措施。
5. 资金筹集：公司X评估了资金筹集的可能性和成本。
他们考虑了自有资金、贷款和投资者投资等方式，并制定了资金筹集计划。
通过以上的分析和评估，公司X最终做出了投资决策，决定启动新的生产线。
他们确定了合适的设备和机械供应商，制定了实施计划并开始了项目实施。
此案例仅为虚构，旨在演示一个公司进行投资决策时需要考虑的各种因素。
实际情况可能因公司和行业的不同而有所不同。
企业投资决策成功与失败的案例分析
企业投资决策成功与失败的案例分析一、引言企业投资决策是指企业在面临各种投资选择时，通过分析、评估和决策来确定是否进行投资的过程。
在现代商业环境中，投资决策的成功与失败对企业的发展和生存至关重要。
本文将通过案例分析的方式，深入探讨企业投资决策的成功与失败因素，并总结出相关的经验教训。
二、成功案例分析1. 案例一：公司A的市场扩张投资决策公司A是一家电子产品制造商，面临市场竞争激烈的局面。
该公司决定进行市场扩张投资，以增加市场份额。
在决策过程中，公司A进行了详尽的市场调研和竞争分析，发现市场需求旺盛且竞争对手相对较弱。
公司A制定了详细的市场扩张计划，并投入了大量的资金和资源进行市场推广和产品研发。
结果，公司A成功地扩大了市场份额，实现了业绩的快速增长。
成功因素分析：- 充分的市场调研和竞争分析，使公司A对市场情况有了全面的了解，能够准确判断市场机会。
- 制定详细的市场扩张计划，包括市场推广和产品研发等方面，有利于实现投资目标。
- 投入足够的资金和资源，为市场扩张提供了充足的支持。
2. 案例二：公司B的技术创新投资决策公司B是一家科技公司，专注于新技术的研发和应用。
该公司决定进行一项技术创新投资，以提升产品的竞争力。
在决策过程中，公司B进行了深入的技术研究和市场需求分析，发现该技术在市场上有较大的应用潜力。
公司B制定了详细的研发计划，并投入了大量的资金和人力资源进行技术创新。
结果，公司B成功地推出了一款颠覆性的新产品，获得了市场的认可，并取得了可观的经济效益。
成功因素分析：- 深入的技术研究和市场需求分析，使公司B能够准确判断技术创新的潜力和市场需求。
- 制定详细的研发计划，包括资金和人力资源的投入，有助于实现技术创新的目标。
- 推出颠覆性的新产品，能够满足市场的需求并获得市场认可。
三、失败案例分析1. 案例三：公司C的市场扩张投资决策公司C是一家传统制造业企业，决定进行市场扩张投资以应对市场竞争。
然而，在决策过程中，公司C没有进行充分的市场调研和竞争分析，对市场情况了解不足。
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在分析顾客、人口趋势、当地竞争及其他 分店经验的基础上，估计从新分店获得的 年收入为$900 000，同时，开设该新分店 会使离这不远的另一家分店的年收入下降 $100 000。新分店每年发生的付现经营成 本为$450 000（不包括设施每年的租金$ 100 000）。公司边际税率为40%，税后资 本成本为8%。
$900 000 100 000 550 000 50 000 $200 000 80 000 $120 000 50 000 $170 000
第20年 净现金流量
正常情况下净现金流量 加：残值回收 减：残值回收应交税金 加：初始净营运资本回收 第20年净营运资本
$170 000 350 000 140 000 200 000 $580 000
（二）在确定企业实际投资项目相关现 金流量要注意： 1.相关成本与非相关成本 2.机会成本 3.投资方案对公司其它部门的影响 4.对净营运资金的影响 （三）现金流量内容 初始现金流量：固定资产投资，营运资 金投资，其它投资费用 营业现金流量： 现金流入 现金流出
(4)营运资金:开业时垫付2万元.
(5)所得税率为30%. (6)业主要求的投资报酬率最低为10%.. 要求:用净现值法评价该项目经济上是否 可行
(1)投资总现值 V=200000+4000+4000*(1+10%)^-2.5+2000=291519 (2)净现值
答案
(3)净现值 NPV=68700*0.909+85500*2.487*0.909+980 00*0.621-291519=25075 因为净现值大于零,所以项目可行.
2.平均年成本法的假设前提是将来设备再 更换时，可以按原来的平均年成本找到 可替代的设备
三、投资决策的相关问题
资本限量决策 通货膨胀因素 敏感性分析 场景分析 盈亏平衡分析 决策树分析
判断题
1.某企业正在讨论更新现有的生产线,有 两个备选方案:A方案的净现值为400万元 ,内涵报酬率为10%;B方案的净现值为 300万元,内涵报酬率为15%.据此可认定 A的方案较好( ) 解析:净现值法在理论上比其他方法更 完善.对互斥的项目,可以直接根据净现值 法作出评价
最后使用盈利能力指数法。盈利能力指数 是来表现现金流现值与净投资的比率。 即PI= （$170000×PVIFA 8%,19 + $580000） × PVIF 8%,20 /$1200 000=1.46>1 根据盈利能力指数法判断标准，盈利能力 指数大于1的投资项目是可以接受的。 以上分析评价表示，新开设分店会给联邦 百货公司带来正净现值，是股东财富增加， 项目可行。
获利指数法： PI=
内涵报酬率：
(2)非贴现指标 投资回收期
会计收益率 ARR=ANR/NII
二.投资项目现金流量的估计 （一）含义 在投资决策中是指一个投资项目引起的 企业现金支出和现金流入增加的数量。 1.投资决策中使用的现金流量，使投资项 目的现金流量，使特定项目引起的 2.现金流量是指“增量”现金流量 3.这里的“现金”是广义的现金，不仅包括 各种货币资金，而且包括项目需要投入 的非货币资源变现价值。
营业现金流量=销售收入-付现成本-所得税
营业现金流量=净利润+折旧 营业现金流量=销售收入*（1-税率）-付现成 本*Biblioteka 1-税率）+折旧*税率
终结现金流量流量： 固定资产残值净收入 垫付的流动资金的收回 等
（四）固定资产更新决策的特殊性 分析时主要用平均年成本法 应注意问题： 1.平均年成本法是把继续使用旧设备和购 置新设备看成两个互斥的方案，而不是 一个更换设备的特定方案
投资决策分析实例
下面是一个资产扩张的典型案例，它可 以说明资本预算中现金流量的分析方法，并 强调所有的投资项目的现金流量必须通过公 司现金流量的变化来表示。 美国联邦百货公司（Federated Department Stores）在一个中等城镇商业 区有个分店。由于人口迁到郊区，联邦百货 公司发现它在这个分店的销售和收益都下降 了。经过细致的调查工作，它决定在另一个 地方开设一个新的分店。
其次使用内含报酬率法。根据内含报酬率法 计算使净现值为零的贴现率IRR. 令NPV=0,即$170000×PVIFA 8%,19 + $580000× PVIF 8%,20 - $1200 000=0 采用内差法可以求出 IRR=12%+(15%-12%) × $112332/($112332+ $110868)=13.51% 根据内含报酬率法判断标准， IRR=13.51%>8%，即内含报酬率>资本成本， 所以，该投资项目是可以接受的。
除了初始投资，假设所有现金流量都是在 年末发生的。新分店的建筑物及各种配套 设施的原始成本为$1 000 000，预计可使 用20年采用直线法折旧，预计在项目结束 时该分店的建筑物及各种配套设施能以 $350 000的价格转让。分店另外还租用某 设施，每年租金为$100 000。总公司为了 协调管理新店将增加$200 000的净营运资 金投资，如商品存货和应收账款增加等。
第三步，对项目进行评估（应用本章介绍的净现值 法，内含报酬率法，盈利能力指数法进行评估） 首先使用净现值法 NPV= $170000×PVIFA 8%,19 + $580000× PVIF 8%,20 - $1200 000 = $170 000×9.6036+ $580 000×0.2145 - $1200 000 = $557022 NPV>0,该项目是可行的。
2:内涵报酬率法下,如果投资是在期
初一次投入,且各年现金流入量相等 的情况下,那么,年金现值系数与原 始投资额成反比.( ) 解析:在原始投资额一次性投入,且各 年现金流入量相等的情况下,下列等式是 相等的,即原始投资额=每年现金流入量* 年金现值系数.原始投资额越大,年金现 值系数越大,二者成正比.
把资本预算决策中关键性的步骤用一个图标 表示如下 收集现金流信息
提出各项投资方案
股价现金流序列 评估每一年的现金流量
评估每一项方案
确定贴现率 风险 计算决策指标
对接受的投资方案进行监控和评价
案例2
某人拟开设一个彩扩店,通过调查研究提出以 下方案: (1)设备投资:冲扩设备购价20万元,预计可使 用5年,报废时无残值收入;按税法要求该设备 折旧年限为4年,使用直线法折旧,残值率为 10%;计划在1998年7月1号购进并立即投入使 用.
NPV表示盈利绝对值，反映投资回收的净 现值数额。IRR和PI表示盈利的相对值，反 映投资回收的程度。 在对互斥投资项目选择时，可能会出现 NPV和IRR不同的决策结论，此时应以NPV 作为决策选择标准 投资额相同时，NPV和PI决策结论是一致 的，只有当投资额不同时，可能产生决策 差异，此时应以NPV作为决策选择标准。 在资本限额条件下，按PI递减顺序选择投资 项目的结合。
小贴士
其实企业在实际管理决策过程中，并不是每 次决策都要同时使用净现值法，内含报酬率 法，盈利能力指数法等进行评价，可在不同 情况下，选用不同的方法以提高工作效率， 减少工作时间。比如，在只有一个备选方案 的采纳与否决策中，NPV法，PIV法，IRR法 决策结果必然是一致的。此时只要任选一种 方法就可以了
(2)门店装修:装修费用预计4万元,在 装修完工的1998年7月1号支付.预 计在2.5年后还要进行一次同样的 装修.
(3)收入和成本预计:预计1998年7月1号开 业,前6个月每月收入3万元(已扣除营业税 ,下同),以后每月收入4万元;耗用相纸和冲 扩液等成本为收入的60%,人工费.水电费 和房租等费用每月0.8万元(不含设备折旧 .装修费摊销).
投资决策分析 实例
一.投资项目评价的基本方法 （一）资本投资的特点 1.投资的主体是企业
2投资的对象是生产型资本投资
（二）资本投资评价的基本原理 项目的收益率超过资本成本时，企业价 值增加，此项目可行。反之，不可行。
投资项目评价的一般方法 （1）贴现指标 净现值： NPV=
第一步，计算净投资
初始现金流量 新分店原始成本
$1000 000 200 000
加：增加的初始净营运资金
净投资
$1200 000
第二步，计算净现金流量 营业现金流量 经营收入 减：相关分店收入减少额 付现经营成本 折旧 税前经营收益 减：税款 税后经营收益 加：折旧 净现金流量