人才储备方案

SM 事业部人才储备草案（讨论稿）

在商业竞争日益充分的今天，SM 要做“百年企业”，保持基业常青，企业管理就必须后继有人。这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者也要后继有人。企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。为加强人才梯队建设，建立人才储备长效管理机制,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。

人才梯队划分与储备对象

1、一级梯队：事业部总经理、副总经理、总监（含）及以上人员均为一级梯队人才。其主

要来源是部长级人员。凡是有潜力在1-3 年内发展为一级梯队的人才称为A 库人才。

2、二级梯队：各部门主管均为二级梯队。其主要来源是副部级与科级员工。凡是有潜力在

1-3 年内发展为二级梯队的人才称为B 库人才。

3、三级梯队：各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源是副科级和

基层员工。凡是有潜力在1-3 年内发展为三级梯队的人才称为C 库人才。

4、本方案主要针对B 库人才的储备实施。

、储备岗位和数量

1、岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类：品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。

2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数

量。岗位价值相对高低根据各岗位 PC 值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的 人员流失情况以高及市场上获得该岗位的成本确认。

人资管理人员

销售管理人员 市场规划人员 生产管理

人员 数量 1-2 人 其他支持部门 物流管理人员 数量 1-2 人

招聘难易程度

部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位， 例如销售管理人员、 研发设计

管理人员可以设置安全缓冲系数， 为预防不确定因素导致更高的预期需求， 或导 致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数，扩大储备数量。

计算公式为：某职位人才库储备数量＝ [人力规划该职位的数量 - 目前该职位 的现有人数×（ 1- 预计离职率） ]×人才储备安全缓冲系数（人才储备安全缓冲系 数根据员工的流动性的高低取 2-3 倍）。

人才储备基本流程

管理人才库作为一个人才储备项目， 并不是选了一批人， 培养完就放在人才 库等着晋升机会就可以了。 因此需要对人才库进行动态管理， 有的人才得到了任 用，需要新的力量补充进来； 有的人能才短时间内没有合适的岗位， 也需要对其 知识和能力进行维护。

同时未通过甄选的员工可能通过自身的学习和提高， 在未来完全有可能具备 管理人才的能力素质， 也需要不断更新管理人才库人员， 保证人才库的合理流动 性。其基本流程图示如下：

计划分析管理人员 品牌管理人员 研发设计管理

人员

数量 2 人

岗位价值 数量 1 人

人才入库选拔 人才入库根据来源不同分为内部储备和外部招聘两种途径。 坚持“内部

培养 为主，外部引进为辅”的培养原则。

基于胜任力模型的内部储备选拔 胜任力模型包含知识、技能和素质三个大的类别。根据和君咨询公司为 SM 做的人才库建设方案以及行为素质模型，并结合 SM 实际情况建立 SM 的内部人 才库入库选拨模型。

四、 1、

通过

通过

素质模型

3、入库选拔模型

3.1基本素质测试

主要考察应试者逻辑思维能力、实际管理工作中积累的管理认知以及专业知识的掌握情况。考核形式采取笔试的形式。

3.2 业绩考核要求

本职工作岗位的历年绩效结果。根据《绩效管理制度》，近2 年排序在B 及以上的员工方能进入人才库，且优先考虑排序为A 的员工。

3.3 心理测验，360°行为素质测评

个性以及心理能渗透到所有的工作活动中，影响行为方式、做事风格和工作绩效，不同个性的人适合从事的工作也不相同。因此采用如下三种心理测评方式

综合考核

需根据和君提供的能力清单进一步补充。

360°行为测评主要从上级、下级、同级多个方面评价测评人使命、价值观工作态度和文化认同。考核储备人才与SM的适合度。

3.4 管理能力素质测评

构建以结构化面谈、案例分析、主题演讲为核心内容的评价中心，根据胜任力模型设置考核维度与评分标准，考核储备人才的管理能力素质。

4、入库标准

采取分步末尾淘汰机制，每一轮考核结束后，根据每名储备人才的得分排序，淘汰最后1-2 名。剩余人员进入下一轮考核。

五、建立外部人才库

当内部储备人才不足时，就需要考虑建立外部人才库来进行补充。这种方式也应该是前瞻性的，当内部储备人才通过考核后剩余数量达不到预期储备数量时，就应该到市场上，通过猎头等方式寻找符合中层管理人员胜任力模型的储备人才，即便在暂时没有岗位空缺时也需要不定期与这些储备人才保持联系，掌握其最新动态。

六、人才培养途径

企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归

宿。

构建以管理理论知识、管理技能为基础，强化轮岗与导师带训机制的中层管理人员的培养模式，整个培养期将持续1-2 年：