1.壳牌HR：核心价值观的守卫者
壳牌公司标准 -回复
壳牌公司标准-回复壳牌公司标准的题目，壳牌公司作为一家全球领先的能源和石油化工公司，一直以来都以高质量、可持续发展和创新为核心价值观。
在这篇文章中，我将逐步回答关于壳牌公司标准的问题，并探讨该公司的标准如何实践和影响着其运营和业务。
首先，我们将从壳牌公司的核心价值观谈起。
壳牌公司的核心价值观是“安全、完整、责任和灵巧”。
这意味着壳牌公司在追求业务增长和利润最大化的同时，始终将安全放在首位。
这是因为壳牌公司清楚地认识到，在高风险的能源行业中，安全是一项不可妥协的因素。
壳牌公司通过从业务整个价值链中识别和管理风险，确保员工和环境的安全。
其次，壳牌公司的标准涵盖了可持续发展。
可持续发展在壳牌公司的业务运营中发挥着关键作用。
该公司坚持通过减少温室气体排放、改善能源效率以及开发新的清洁能源解决方案来减轻其对环境的影响。
壳牌公司还设立了一系列指标和目标来评估其可持续发展绩效，并定期向利益相关者发布可持续发展报告。
另外，壳牌公司的标准还涉及创新。
作为一家全球领先的能源公司，壳牌注重创新并鼓励员工提出新想法和解决方案。
壳牌公司致力于通过技术创新和合作伙伴关系来寻求更加可持续和高效的能源解决方案。
通过投资于研发和技术创新，壳牌公司旨在推动这种转变，以满足不断增长的全球能源需求。
壳牌公司的标准还体现在其全球运营中。
作为一家全球性企业，壳牌公司在全球范围内采用标准化的业务流程和运营模式。
这有助于确保高质量的产品和服务，并提高效率和灵活性。
壳牌公司还通过制定和遵守一系列国际和行业标准来确保其业务在法律、道德和负责任的框架内展开。
壳牌公司标准的实践不仅仅体现在其内部运营中，也体现在与供应商和合作伙伴的关系中。
壳牌公司要求所有供应商和合作伙伴也遵守其标准，并与他们进行开放和透明的沟通。
壳牌公司还将供应商评估和监控作为其采购流程的一部分，以确保供应链的可持续性和符合行业要求。
壳牌公司的标准对其业务有着深远的影响。
通过始终坚持高质量、可持续发展和创新的标准，壳牌公司赢得了广大客户和利益相关者的信任和支持。
世界500强前20强荷兰壳牌集团企业文化
“世界上最赚钱公司”的企业文化――壳牌集团核心竞争力探析英国/荷兰壳牌集团〔Royal Dutch／Shell Group〕是国际资本合资设立的世界第一大石油垄断集团。
壳牌集团60﹪的股权由荷兰皇家壳牌石油公司持有，40﹪的股权由英国壳牌运输贸易公司持有，总部分设在荷兰海牙和英国伦敦。
壳牌集团的核心业务包括勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电等五大方面，其经营的石油和天然气约占全世界的8﹪，在大约50个国家勘探石油和天然气，在34个国家提炼石油，把石油销往100多个国家，公司业务涉及130多个国家。
作为全球500强中最受人注目的企业之一，壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司”。
1993年到1996年连续4年是世界500强的利润第1名。
壳牌集团由企业文化形成的经营方略和管理模式，极大地提升了企业的核心竞争力，得到世界各国企业家、经济学家的一致推崇，被誉为“壳牌模式”。
这些成功的经验被许多国家的企业所借鉴和模仿。
壳牌集团在《财富》2003年度世界500强中排序第4位，年营业收入1794.31亿美元。
一、壳牌集团的百年风雨历程皇家英荷壳牌集团创建于1907年，其前身系两家独立的公司。
一家是荷兰人琼·凯斯勃于1890年创立的皇家荷属东印度群岛石油钻井开凿公司，后改为荷兰皇家石油公司；一家是英国人马库斯·塞缪尔于1897年联合从事石油运输及销售业务的几家中小企业组成的英国壳牌运输贸易公司。
这两家公司原为竞争对手，后在同洛克菲勒财团的激烈斗争中联合起来成立壳牌集团。
1910—1913年期间，壳牌集团先后在加里曼丹、俄国、埃及、墨西哥、委内瑞拉、特立尼达及美国加利福尼亚州建立炼油基地，并先后在美国加利福尼亚等州设立子公司。
1913年，壳牌集团分别收购了伊拉克、埃及、委内瑞拉、罗马尼亚、俄国、墨西哥、加利福尼亚、俄克拉荷马等地的产油公司，并逐步扩大了设在欧洲、澳大利亚、亚洲、非洲和南北美洲的销售机构，因此跃居世界石油公司首位。
壳牌商业原则范文
壳牌商业原则范文壳牌是一家全球能源和化工企业，自1907年创立以来，一直秉持着一系列商业原则来指导自己的经营，这些原则不仅是壳牌成功的基石，也是其与员工、合作伙伴和社会建立互信关系的重要保障。
下面将详细介绍壳牌的商业原则。
1.经济发展：壳牌坚信在经济发展的驱动下可以实现更加繁荣的世界。
公司努力为社会提供更多能源和化工产品，为其经济增长和繁荣做出贡献。
2.安全第一：壳牌将安全作为首要原则，保障员工、客户和公众的安全。
公司在全球范围内制定并执行严格的安全标准，确保生产过程安全可靠，并努力降低事故风险。
3.诚信和透明：诚信和透明是壳牌的核心价值观。
公司坚持遵守所有适用的法律法规，严格遵守商业行为准则，维护商业伙伴和客户对公司的信任。
4.人才和多样性：壳牌认为人才是其最重要的资源，鼓励员工发挥其最大潜能，通过培训和发展机会提升员工能力。
壳牌还鼓励和实施多样性和包容性政策，提供公平机会，并尊重不同文化、背景和经验。
5.环境保护：壳牌积极采取措施保护环境，减少对生态系统的冲击。
公司致力于提供更加清洁、低碳的能源产品，并努力降低自身碳排放和能源消耗。
6.利益共享：壳牌积极参与社区项目，努力改善生活质量和社区福利，与各利益相关方进行持续对话，确保业务活动与当地利益保持一致。
7.创新和技术：壳牌认为创新和技术发展是持续增长和可持续发展的关键。
公司鼓励员工提出新思路、新方法，并不断投资研发和技术创新，以提高产品和服务的质量和效率。
8.管理质量：壳牌坚持追求卓越，通过高标准的管理实践确保高质量的产品和服务。
公司对自己的表现严格要求，并不断寻求改进和创新，以提升自身的竞争力。
以上是壳牌的商业原则，这些原则不仅在壳牌的日常经营中起到了重要的指导作用，也确保了公司与员工、合作伙伴和社会之间建立了可信赖的良好关系。
壳牌将继续遵循这些原则，致力于提供可持续的能源和化工解决方案，推动经济增长和社会繁荣。
壳牌：以管理者能力为核心的考核
壳牌壳牌：：以管理者能力为核心的考核以管理者能力为核心的考核2015年03月04日壳牌公司看重全面的思维能力壳牌公司看重全面的思维能力，，希望管理人员像直升机一样既能升空希望管理人员像直升机一样既能升空，，从高处从高处、、宏观的角度考察全局度考察全局，，也能落地也能落地，，在具体在具体、、微观的层面分析和处理问题微观的层面分析和处理问题。
荷兰皇家壳牌石油公司是目前世界上第一大石油公司。
本文主要探讨壳牌管理人员的绩效考核，以期对我国企业管理人员的绩效考核提供相关借鉴和启示。
一、业绩与胜任力相结合业绩与胜任力相结合 壳牌对管理人员的绩效考核是业绩与胜任力的结合。
在业绩考核方面，在结合职位分析、个人发展计划和组织经营发展计划的基础上，管理人员需要提出年度工作目标，从而确保公司的整体业务绩效和经营发展计划的实际贯彻。
壳牌将这一考核统称为目标和业绩考核(Goals and Performance Appraisal，简称GPA)。
在胜任力考核方面，管理人员的领导力是壳牌关注的核心，其主要目的是为了实现管理人员的个人发展，因此壳牌将胜任力考核称之为个人发展计划(Individual Development Plan，简称IDP)。
1.目标和业绩考核(GPA)在壳牌的人力资源管理体系中，业绩考核是重中之重。
每年年初，管理人员与其直接上级要一起商讨，设定年度工作目标，一般包括三类：一是本年度本工作岗位要完成的5—6个主要工作任务目标；二是本年度管理人员的2—3个学习与发展的提高性目标。
壳牌的人力资源总体规划和人才培养供应链非常完整，在管理人员个人发展计划中，管理人员要承担教练的角色，要对其下属能力的培养和提高进行督促、指导。
它是管理人员工作绩效的一个重要内容；三是管理人员的1—2个学习本企业文化、价值观和理念的目标。
通过设定目标，每个管理人员都清楚自己在这一年的工作任务。
通常，年度工作目标为8—10个，在和直接上级商议后，从中选取5—6个，但必须包含上述的三类目标。
壳牌人力资源管理的特色
壳牌人力资源管理的特色壳牌人力资源管理的特色2013年10月12日荷兰皇家壳牌集团荷兰皇家壳牌集团，，是世界第二大石油公司是世界第二大石油公司，，它是国际上主要的石油它是国际上主要的石油、、天然气和石油化工的生产商化工的生产商，，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。
在管理和经营方面积累了丰富的经验丰富的经验。
尤其是人力资源管理上的做法尤其是人力资源管理上的做法，，很值得我们借鉴很值得我们借鉴。
一、把人力资源管理纳入经营战略把人力资源管理纳入经营战略 在企业经营战略实现过程中，人力资源管理负有重要责任。
壳牌公司通过人力资源规划和人力资源战略管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。
人力资源部门要经常考虑：企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。
同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动壳牌公司的组织变革和组织发展。
具体有：（1）人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。
同时人力资源部门将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。
（2）建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。
（3）人力资源部负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。
部门主管不仅要告诉员工企业经营目标，而且还要告诉他公司的具体策略是什么，如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，具体怎么操作，使他们真正体会到公司的战略可操作性及自身所处的位置和任务。
二、主张多元化和包容性主张多元化和包容性 壳牌认为，来自不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人一同工作，才可能保证看待和处理向题时会有不同的角度。
壳牌就是要保证在每一个问题上都会有不同的声音出现。
比如，壳牌比较成熟的部门中，中层管理者基本都由本土人才担任，在壳牌（中国）的管理委员会中，40%的成员为中国人。
【壳牌】商业原则及行为准则
违反的后果
▪ “零容忍”政策 ▪ 书面警告，IPF零 ▪ 解雇 ▪ 法律诉讼/被判入狱
违反的后果
事故发生后，不论事故性质和涉及金额，你有责任第一时间 向相关部门通报。
事故性质
定义
财务报告错误 信息披露事故 违反合资公司商业原则事故 业务控制事故
对内/对外的财务报告或者会计注释信息披露错误。应报告财 务经理，并遵循本报告流程。
人和私人考虑的影响；
•保护机密的商业信息，从不使用这些信息来谋取私利； •进行适当的订约方尽职调查，了解潜在业务伙伴的业务和背景，确
定资金和财产的来源和目的地。
•损害或妨碍调查和没有举报可疑活动也是反清洗黑钱法涉及罪行，
您必须举报可疑交易或清洗黑钱事件；
•确保个人进行政治活动时不代表公司，不使用公司资金或资源。
✓ 在公司行为准则登记簿上登记所有的实际 利益冲突或可以被视为的利益冲突；
✓ 若决策可能产生或被认为会产生利益冲突 ，不参与决策；
✓ 在承包商和供应商往来中要公正、专业和 有竞争力。
您的责任
•切勿为了影响业务成果或获取任何商业优势而提供、支付、给予、
索求或接受个人的款项、礼物或恩惠作为优惠待遇的回报;
原则5
健康、安全 • 对健康、安全、保安与环保采取系统的管理措施，以求不断提高这方
保安与环保
面的工作实绩。
原则6 当地社区
原则7 沟通和交流
• 审慎处理业务活动带来的社会影响，与他方合作共同为当地社区增加 福利，并尽量减轻业务活动所造成的负面影响；
• 以建设性的态度关心和业务直接或间接相关的社会事务。
课堂讨论
我们的日常工作中经常涉及商业原则和行为准则中 的哪些关键点？
壳牌公司标准
壳牌公司标准
壳牌公司的标准主要体现在其商业原则、《行为准则》和《道德准则》中。
1. 壳牌商业原则：作为一家全球性能源企业，壳牌设定了高标准的工作绩效和道德行为。
这些原则均建立在“诚实、正直和尊重他人”的核心价值观基础之上，表明了信任、开放、团队合作和职业精神的态度。
这些原则在1976年发布，是全球最早声明和分享相关信念的企业之一。
2. 《行为准则》：这个准则为员工根据壳牌的核心价值观运用商业原则提供了指导。
它涵盖了反腐败实践、国内和国际贸易、人员与安全、信息和资产保护以及沟通等方面，为遵守法律法规的规定以及与客户、社区和同事建立联系提供了实用的建议。
3. 《道德准则》：该准则有助于所有壳牌员工根据核心价值观行事，并遵守所有相关法律法规的规定。
以上信息仅供参考，如有需要，建议您查阅壳牌公司官网。
优秀企业文化案例探析壳牌内部企业文化
优秀企业文化案例探析壳牌内部企业文化创建于1907年的英国/荷兰壳牌集团(以下简称壳牌)是国际资本合资设立的世界大石油垄断集团。
壳牌集团的核心业务包括勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电五大方面，其经营的石油和天然气约占全球8%，在大约50个国家勘探石油和天然气，在34个国家提炼石油，把石油销往100多个国家，公司业务涉及130多个国家。
壳牌集团历经百年巨无霸，它的企业文化功不可没。
作为全球500强中最受瞩目的企业之一，壳牌被称为世界上最赚钱的公司。
1993年到1996年连续4年占据世界500强利润第一名。
之所以能够成为历经百年风雨的企业巨无霸，其优秀的企业文化功不可没，被誉为壳牌模式，受到世界各国企业家、经济学家的推崇，被许多国家的企业所借鉴和模仿。
企业文化可以理解为通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育，在一个企业内部所形成的行为方式。
企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践和员工的行为方式中。
优秀的企业文化可以为企业构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性、创造力和凝聚力，激发员工的士气和斗志，以文化的力量推动企业持续不断地发展。
三大经营目标五个方面责任壳牌企业文化集中体现于三大经营目标和五个方面的责任，其核心价值观是：诚实、正直和尊重他人。
作为一个大型跨国集团公司，无论在什么地方，在荷兰、在英国，还是在其他任何一个国家，都有一个统一的观念，统一的文化。
壳牌认为：增强信任，开诚布公，协作精神，专业精通，以自己从事的事业为荣，这一切都属于企业文化的内涵。
壳牌坚持的三大经营目标，一是效率，二是责任，三是赢利，以期在激烈的竞争市场保持长久的领先地位。
壳牌五个方面的责任是指：对股东的责任，保障股东的投资，提供合理回报;对客户的责任，凭借技术、环保和商业方面的专业知识，开发及提供品质优良、价格合理和符合安全与环保标准的产品及服务，以赢取客户的不断支持;对员工的责任，尊重公司员工的人权，为员工提供良好、安全的工作条件，提供均等的发展机会;对与公司有业务往来者的责任，努力与承包商、供应商以及合资企业建立互利关系，促进经营宗旨的实行;对社会的责任，以负责任的企业公民的态度开展业务，遵守当地法律，在符合正当商业企业角色的前提下，表明对人的基本权利的支持，并对健康、安全和环境保护给予适当重视，以符合公司对可持续发展做贡献的承诺。
壳牌石油：HR必备三项基本素质
壳牌石油：HR 必备三项基本素质要有超于一般的成熟度壳牌是非常大的跨国组织，中国是其第一大增长市场。
壳牌的业务部门涵盖了润滑油部门、沥青部门、特种油部门等。
王颖认为，人力资源部门首先要保证企业业务的快速增长，要变不可能为可能。
HR 要做的是支持其他部门不断努力，通过一些小小的活动、一个小小的想法，改变整个公司的工作氛围。
所以HR 要有四两拨千斤的想法，要不断加强能量的分享。
因此，王颖认为HR 的工作是经验学科，而不只是知识。
“HR 首先要有超越别人的成熟度。
当一个人遇到事情的时候，他的反应、情绪、做事情的有效性都与年龄和成熟度有直接的关系。
”王颖这样说。
需要开阔的眼界HR 部门作为企业的一个职能部门，在正常的企业运营活动中是服务和支持的角色，相对其他部门而言，其工作有滞后效应。
因此，大多数人对HR 存在较大的偏见，包括HR 工作者自己，往往困惑于自身价值实现的途径，并且以此作为抱怨的借口。
对于这一现象，王颖则强调开阔眼界对HR 非常重要。
“HR 要有开阔的眼界和视野，如果能够看到国内国外、民企外企，看到所在的市场，看到公司内部业务的分工和公司外部的问题，从不同的角度来对人和对整个业务的发展进行更深入地了解，很多的分享就会非常有价值。
”王颖如是说。
要有卓越的沟通能力有效的沟通能够消除多种人际冲突，实现人与人之间的有效交流，使员工在情感上相互依靠，在价值观上高度统一。
有效沟通能使人们对事实问题认识清晰明晰，使信息畅通无阻，改变员工之间的信息阻隔现象。
有效沟通还能激励士气，减轻员工的恐惧和忧虑。
王颖提到，人力资源从业者要有非常好的沟通能力，这种沟通能力不是仅就表层而言，还包括知道用什么样的方式、什么样的平台传递什么样的信息能力。
在未来很长一段时间里，这种信息化的管理和控制，对不同类型人的管理和控制都将是一个非常深入的话题，必然会引发非常强烈的讨论。
沟通方式对缓解压力非常重要。
如果在冲突过程中能将矛盾和对立变成机遇，找到共同的话题一起来解决问题，就可以产生良好的效果。
跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理
跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理文/彭正新窦亚丽王小荣，中国石油哈萨克斯坦公司中国石油集团经济技术研究院作为一家具有一百多年管理经验积淀的巨型国际石油公司，壳牌的先进性和世界水平不仅体现在规模总量、行业引领力、业内话语权、经营业绩、核心技术等“貌相”方面，更体现在管理体系和员工素质等“内功”上，尤其是其独具特色的人力资源管理在相当程度上反映并支撑了壳牌的经营管理水平。
多年来，壳牌在人力资源管理体系搭建和员工队伍建设方面都取得了令人钦佩的成绩。
一、壳牌人力资源管理的最佳实践1. “去中心化”的多维立体式组织架构支撑了壳牌的全球高效运作壳牌业务遍及全球130多个国家，面对这样庞大而复杂的管理挑战，壳牌不断调整其组织架构，通过加强业务线条、地理区域和职能管理的有机结合，在矩阵式组织架构的基础上，逐渐形成了一套相互交织、互为制约、相互协同的多维立体式管理架构。
壳牌推行“去中心化”，总部人员在各地区兼职工作，同时壳牌淡化总部职能，依托完善的信息化建设控制流程，总部不断“瘦身”，突出和加强其管理职能，使得总部更加关注全局性的战略掌控。
壳牌管理趋于扁平化，实行集团总部—业务单元—运营单元三级管理。
总部主要负责股东回报和战略发展；各业务单元和运营单元主要负责本业务的发展规划、年度计划、经营策略和绩效考核，管理重心为效率性管理和资源配置。
在业务流程化、标准化、系统化、数字化的基础上，壳牌通过相应的授权、考核和监督机制，最大限度地下放了运营管理权，并得以高效管理和控制全球业务。
以人力资源管理系统为例，壳牌设人力资源的副总裁，作为公司重大经营管理活动的主要参与者和决策者，其在公司重大经营决策中具有重要的话语权，并具有人力资源的一票否决权。
总部人力资源部的部门边界十分弱化，推行人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HR-BP），将HR人员派驻到各业务板块，参与业务，并为业务提供专业支持和服务，突破了地理概念，HR业务管理更为垂直化、虚拟化。
壳牌公司战略管理
战 略 评 价
从公司总体战略的产业结构来看，壳牌公司实施 纵向一体化战略，公司的业务布局是从油气资源的勘 探、开采到原油的炼制和最终产品的批发和零售的上 中下游一体化格局。壳牌公司提出了“更多的上游和 赚钱的下游”的产业布局思路。 在业务竞争方面，通过降低成本来增强公司的竞 争力和盈利能力。壳牌公司降低成本的主要方法是实 行规模经济和产品结构调整。 在战略的实施方面，壳牌公司高度重视公司治理 结构、项目管理能力、环境保护和社会慈善事业，从 而有效地了很高的业绩和道德行为标准， 并在全球经营范围内推行。壳牌的《壳牌 商业原则》、《行为准则》和《道德准则》 帮助每一员工按照“诚实、守法和尊重他 人”的核心价值观行事，并遵守相关法规。
“只为驾驭挑战”战略的由来
汽车市场经历了从无到有，从起步到高速发 展的巨变，在这个过程中从来都是机遇与挑战并 存的。虽然今天，持续的增长已经让中国市场成 为了壳牌全球业务的第二大市场，但新的挑战也 随之而来。来自环保法规、有效利用能源、发动 机技术革新和市场竞争等各方面的挑战都要求壳 牌润滑油必需运用前瞻性策略抢占先机。由此 “只为驾御挑战”的全新战略应运而生。
壳牌总体战略
独特的低成本战略
• 主要通过三种措施来实施低成本战略 • 在上游的低成本战略是通过资产置换实现 重点区域连片开发，提高经济规模，降低 操作成本。 • 通过与其他公司成立合资企业来降低生产 成本。 • 进行了较大力度的业务重组。
国 际 化 扩 张 战 略
壳牌公司起源于英荷两家母公 司的联合，这一历史背景使它成为 最具有国际性的全球主要石油公司。 今天，壳牌公司在许多国家有业务来 往，比其他任何石油集团都多。壳牌经 营全球10%的石油和天然气资源，在50 多个国家进行勘探和开采，业务遍及全 球140多个国家和地区。近年来，中国成 为壳牌进行国际化扩张的重点。 壳牌的国际化战略的重要思路是广撒 网，一个地区的动乱或事故不会影响其全 球业务；设法在经营地垄断，不能赚取丰 厚利润就迅速撤资；密切注视当地的政治 变化，反应迅速。
解码壳牌的价值观
大庆油田曾经总结出“三老”、“四严”、“四个一样”的精神，一度成为国内企业 学习的榜样，影响了至少两代中国企业人。其中的“三老”，就是做老实人、说老实话、 办老实事。但如今，由于许多企业的忽视，“三老”精神或者被当作口号高高挂起，或者 销声时常得到赞扬，而诚实的员工或者被当作顽固不化的古董，或者永远待在不起眼的岗位 上。结果企业虽然赢得了短期的业绩，却影响了整体员工的士气和企业长期稳定的发展。
把诚实作为职业道德标准
笔者在壳牌再次发现了诚实的意义。壳牌的价值观与我们的“三老”精神如出一辙， 就是把诚实作为一种职业道德标准，摆在十分突出的位置。壳牌认为，员工的执行力首先 要从诚实开始，无论何种形式的撒谎、不诚实和弄虚作假都会造成执行力偏差。
虽然壳牌在全球推行宽容的人性化管理，通过宽容员工的边缘化行为来鼓励员工创新， 但这并不意味着放纵和约束。壳牌认为，一个人的技能低下，可以通过培训及训练进行提 高；如果一个人的道德品质出现问题，就很难纠正。因此，壳牌的用人标准遵循“德才兼 备，以德为先”。
有一位员工应聘到中海壳牌后，他原单位的一位同事随后也应聘进来。由于后来那位 同事的机会和表现都比他好，级别也比他高，他不平衡了。于是，他多次通过外部网络邮 箱写匿名信给公司高管，诬告这位新员工在原单位表现不好，能力不足。后来，他变本加 厉，竟然在一个星期天趁办公室无人之际，通过他人的电脑继续写诬告信。没想到，由于 发送电子邮件的时间确定，进出公司办公室又有刷卡记录，他很快被调查出来。结果可想 而知，被公司立即解聘。
同事间的相互尊重。在壳牌，编制好的一些重要文件和资料在征求他人意见或者请他 人修改和审核时，审核者通常都是以建议的口吻、不同的颜色表达和标示出来，以表示对 编制者的尊重。由于中海壳牌的员工来自世界各地，为了能够进行良好的沟通，公司规定 工作语言一律采用英语，这样大家在工作场所就不会产生误会。考虑到部分新加入公司的 中国籍员工的英语差距，在公司的会议室等许多工作场所的墙壁上，均张贴有这样的海报： “请讲英语，尽量选择简单的单词和放慢说话速度。”
HR
ＨＲ，破壳而出——壳牌统一（北京）石油化工有限公司人力资源总监刘军壳牌公司从成立至今已经有100多年的历史，目前在石油化工领域内经营着从石油、天然气的勘探、开发、生产到石油、化工产品的提炼、销售的工作。
作为位列全球500强第四位的公司壳牌，目前在全球业务涉及130多个国家，拥有员工９万多人，并在全球各地有130多家办事处和分支机构。
在中国境内，壳牌公司也有将近百年的历史，从20世纪初销售煤油开始，壳牌公司已在中国开展业务近一个世纪，累计投资达到近20亿美元。
刘军毕业于北京师范大学，攻读了7年的心理学，他传统的方向是做一名心理学工作者，可是现在却成为了管理壳牌统一五家润滑油和沥青工厂的人力资源总监。
他做过三年的咨询师，出过人力资源专著，专心研究过胜任力。
进入壳牌以后，刘军才感到自己要学以致用。
在HR的位置上，他把理论知识与实际工作完美地结合，把壳牌统一营造成了充满活力和竞争力的人才高地，让所有员工都能在这里不断地吸取知识，不断地成长，不断地提升自我价值，所有员工与壳牌统一公司一道“破壳而出”！以人为本提升战略记者：作为一家国际化的公司，请问壳牌统一在HR管理上的理念及主要目标是什么？刘军：壳牌统一在人力资源管理方面事事遵循着“以人为本”的原则，无论是员工的招聘、薪酬与福利，还是员工的培训与发展，以及领导才能的培养，公司在各个方面都充分考虑到将员工本身的意愿、素质条件与公司的计划相结合，从而达到公司资源最大化的运用。
在努力实现上述目标的同时，人力资源部时刻注意把成为公司业务部门的战略合作伙伴作为自己的任务。
而要成为战略合作伙伴，我们认为必须作好如下四层次的工作：·行政管理专家·员工良好伙伴·业务部门的战略合作伙伴·公司内部改革的先行者和顾问为此，我们人力资源部积极参与公司的重大项目发展讨论和业务部门的重要决策。
人力资源部也随时收集并反馈员工提出的意见和建议，以使公司内部的交流能达到畅通、准确的目的。
壳牌工业润滑油
壳牌工业润滑油壳牌世界壳牌是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙，Peter Voser（傅赛）担任集团首席执行官。
我们的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。
壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。
在下游业务，我们的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。
我们“诚实、正直和尊重他人”的核心价值观构成壳牌商业原则的基础。
壳牌中国壳牌在中国的发展轨迹已经超过一个世纪。
目前，壳牌是在中国投资最大的国际能源公司之一。
我们所有的核心业务都已进入中国，包括上游业务、下游业务和项目与技术部门。
壳牌在中国的总部位于北京。
我们的价值观我们的核心价值观是诚实、正直和尊重他人，这构成了壳牌商业原则的基础。
我们在中国的业务活动壳牌所有的核心业务都已进入了中国，包括上游业务（石油天然气开发和液化天然气）、下游业务（包括油品和化工）和项目与技术部门（包括壳牌全球解决方案部和煤气化业务）。
从数字看壳牌中国：壳牌是在中国投资最多的国际能源公司之一；壳牌与中海油共同投资41亿美元兴建的南海石化项目是迄今为止中国最大的合资石化项目；壳牌是中国最大的国际润滑油供应商（数据来源：克莱恩公司）；壳牌是向中国提供液化天然气最多的国际能源公司；壳牌是中国最大的国际煤气化技术供应商；壳牌是中国最大的国际沥青供应商；在中国，约有600家壳牌加油站为客户提供优质的产品和服务我们的贡献在中国，我们遵循壳牌商业原则，与合作伙伴一起，通过在教育、环境、能力建设三个领域开展一系列的社会投资项目，为社会的发展做一份贡献。
壳牌全球业务我们的上游国际业务负责在美洲以外的地区勘探和开采石油和天然气，其中很多业务是通过合资企业来开展。
在这些合资企业中，壳牌的合作伙伴经常是国有石油公司。
上游国际业务还负责天然气的液化，并积极推动天然气制油技术。
“壳牌”的大智慧(案例)
“壳牌”的大智慧壳牌的企业核心价值观可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人。
短短的三个词，却蕴涵着企业文化的大智慧。
“企业核心价值是壳牌业务开展的基石。
我们公司人力资源的一个特点，就是人力资源的工作都充分围绕着以尊重人为前提。
”壳牌中国集团中国润滑油业务人力资源经理吴缨如是说。
壳牌润滑油的人力资源管理工作与企业的文化理念相结合，使得公司的目标以及业务部门的目标更好地和员工个人的目标紧密地结合在一起。
吴缨说：“我们鼓励员工以主人翁的姿态积极地参与到公司业务的各项流程和变革中，鼓励员工参与公司文化的建设。
”壳牌润滑油人力资源部鼓励员工在企业文化的框架内，营造员工所希望的工作氛围，“我们曾经有一个由员工组成的变革推进小组，由员工来讨论润滑油部门需要怎样的工作氛围，以支持我们的业务和员工的发展。
”吴缨说，经过一段时间的讨论，所有的小组最后达成一致想法：员工希望的工作氛围体现在快速、团队合作、领导以身作则、不断学习、信任以及在工作中要有乐趣这六方面“。
管理层讨论后十分认可员工的提议，业务部门开始从上到下推行这种由员工民主讨论出来的工作氛围。
为了让员工所期望的工作氛围不停留在表面上，人力资源部门和变革推进小组动用了很多心思。
一次在壳牌润滑油中国员工大会上，人力资源部号召所有员工将这六大工作氛围特征编演成小品，比如，在员工心中，领导以身作则应该是如何执行的，让员工通过小品来表达，使公司所有员工通过这种参与娱乐的方式深刻了解了这六大氛围的内涵，同时也在全业务部门达到了良好的推广效果。
“壳牌润滑油认为，公司的文化建设应该有员工的参与，因为这个文化氛围是由员工提出的，在这样的氛围下工作，员工才觉得有意义，有激情。
”吴缨说。
而在绩效管理中，壳牌润滑油业务部也鼓励员工发挥主人翁精神，积极参与绩效管理，并为此设立了一项“金箭劲弩”奖。
吴缨说：“不光是管理者，所有的员工都可以推荐应该受到奖励的员工。
我们希望员工有一双发现美的眼睛，真正参与到公司的管理中来。
壳牌人力资源管理理念思考
社区投资与支持
积极参与社区公益活动， 支持教育事业和慈善事业 ，回馈社会。
员工志愿服务
鼓励员工参与志愿服务活 动，培养员工的社会责任 感和团队合作意识。
加强跨文化交流与合作，促进全球人力资源管理的发展
文化差异的理解与尊重
营造良好的工作氛围，促进员工发展
工作氛围的营造
壳牌认为，良好的工作氛围有助于提高员工的工作效率和 创造力，因此，他们致力于营造一个积极向上、和谐稳定 的工作环境。
团队合作与沟通
壳牌鼓励团队合作和有效沟通，通过团队活动、员工座谈 会等方式，增进员工之间的了解和信任，提高团队的协作 能力。
个人成长与晋升
壳牌人力资源管理理 念思考
2023-11-10
目 录
• 壳牌人力资源管理的核心理念 • 壳牌人力资源管理的实践体系 • 壳牌人力资源管理的挑战与应对策略 • 壳牌人力资源管理的未来展望
01
壳牌人力资源管理的核心理念
人才是公司最宝贵的财富
员工是公司成功的重 要因素。
关注员工成长，发挥 其潜能。
人才是推动公司发展 的核心力量。
利用大数据和人工智能技术，对员工数据进行全面分析，为招聘 、培训、绩效管理等提供有力支持。
灵活工作模式
采用远程办公、弹性工作时间等灵活工作模式，提高员工工作效 率和生活质量。
学习与发展平台
建立线上学习平台，为员工提供多样化的培训资源和职业发展路 径，促进个人成长。
推动企业社会责任与可持续发展
绿色人力资源管理
02
壳牌人力资源管理的实践体系
招聘优秀人才，打造精英团队
人才是企业的核心资源
温情壳牌壳牌(中国)公司的人力资源管理
温情壳牌壳牌(中国)公司的人力资源管理
祁然
【期刊名称】《管理评论》
【年(卷),期】1999(000)005
【总页数】3页(P54-56)
【作者】祁然
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F272.9
【相关文献】
1.世界水平石油公司HR的管理核心在哪里?——以壳牌人力资源管理体系为例[J], 彭正新;窦亚丽;王小荣
2.荷兰壳牌石油公司的经营战略及对中国石油公司的借鉴 [J], 龚姝颖;杜清;王鹏程
3.荷兰壳牌石油公司的经营战略及对中国石油公司的借鉴 [J], 龚姝颖;杜清;王鹏程;
4.中国石油天然气集团公司与壳牌公司和卡塔尔石油公司签约在台州建设炼油和石化项目 [J], 钱伯章（摘译）
5.壳牌（中国）有限公司工业润滑油新闻发布会携于共进，成就无限可能壳牌发布工业润滑油全新品牌战略，力促工业TCO创新技术 [J],
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1.壳牌HR：核心价值观的守卫者核心观点问题：企业价值观的落地，一直是困扰企业管理者的难题，HR通过何种方法扮演怎样的角色能帮助企业将价值观从喊口号变为深入人心的，被员工认同的价值观呢？观点：百年企业壳牌认为，壳牌的人力资源扮演着重要的角色，就是核心价值观的护卫者和管控者，公司的行事方式最终体现的就是员工的行为方式，落实价值观的重要做法就是制定员工的行为规范并严格执行。
解决方案：HR对核心价值观的坚守；明确的规范；充分的培训；不容置疑的执行；HR对业务的支持；选人注重发掘领导潜力；育人注重培养领导力；有些自信满满的大学应届毕业生在找工作时喜欢先试一试SRD(shell recruitment day)，一旦通过这个证明就有望成为敲开外企大门的通行证，许多外企也认为壳牌评价中心SRD是很厉害的招聘程序，应聘者有了它，甚至可以不用再走全部招聘流程。
SRD名声赫赫的背后体现着壳牌卓越的人力资源战略，他从选人开始到HR的每个环节都坚持最高标准，目的是捍卫壳牌的核心价值观甄选具有领导力潜力的人才，实现公司业务的持续发展。
壳牌是一家全球化的能源和化工集团，总部位于荷兰海牙2013年营业收入达到4512亿美元，在2014财富世界五百强排名中名列第二，这家历史长达一百多年的企业,历程风风雨雨，依然保持全球领先地位。
光环之下，它成功的关键是什么？壳牌中国有限公司人力资源副总裁王晶认为，成功的原因很多，但很重要的一点是壳牌一直坚守和实践核心价值观～～诚实、正直和尊重他人～～指导公司一切工作，这也是壳牌商业原则的基础。
口号易喊，落实很难。
壳牌人力资源扮演的重要的角色就是核心价值观的守卫者和管控者，具体来讲是从护卫和塑造企业文化入手，最终达到捍卫核心价值观的目的。
因为企业文化是核心价值观的体现。
除核心价值观外，壳牌的企业文化还包括彼此信任，开诚布公，团队协作，专业精通，并以自己从事的事业为荣，表面看壳牌的核心价值观，非常浅明并不深奥，但要做到位却不容易。
比如诚信，在企业发展史上，我们看到许多曾经标榜自身诚信的公司却因为诚信问题也轰然倒塌。
壳牌相信，世人会根据公司的行事方式来评价壳牌，所以当公司遵循法律和商业原则时，壳牌的声誉就会得到巩固，因此壳牌对其核心价值观的维护不是简单说说而已，壳牌有一套完善的系统和实践来保证落实核心价值观。
公司的行事方式最终体现就是员工的行为方式，落实价值观的重要做法就是制定员工的行为规范并严格执行，以落实诚信为例，壳牌的做法就包括明确的规范，充分的培训，不容质疑的执行。
壳牌专门有《壳牌行为准则》清晰表示了公司要求员工遵循哪些标准，实践何种行为，这个准则的目的是确保公司所有员工遵守所有的相关法律法则，也确保每位员工的个体行为符合壳牌的核心价值观。
对于一些企业经常出现的腐败问题壳牌在行为准则里明确表示，直接或间接提出、给付、索求或接受任何形式的贿赂均属于不能允许的行为。
支付疏通费也属于贿赂，不应采取这种做法，壳牌的一切交易必须遵照既定的规章制度，确保准确无误的记录于公司账目内，以备审计和披露。
充分的培训，在员工入职之前，壳牌HR部门会做背景调查看候选人是否有职业污点，由于员工的来源很杂，很多人在加入壳牌时就形成了不易改变的个人价值观。
在入职时公司要求新员工必须承诺遵守行为准则，否则不会签入职合同，在入职培训时，HR部门还会不断讲解和强化行为准则，比如在员工收受礼品方面的规定。
另外壳牌有完备的信息技术体系管控员工在此方面的行为，公司的各种内部例会中首项议题都是商业原则和建安环保计划实施回顾，每年除对于所有员工的网上和课堂培训，还专门针对敏感人群主加强培训。
在各种场合向员工传递信息，宁可丢掉生意不可牺牲原则。
不容置疑的执行，一切制度的有效的保证都在于严格执行，壳牌这套看起来并不特别新鲜的做法之所以有效，就在于人力资源严格地执行制度，公司内部设立全球热线专门受理员工在上原则和员工准则执行方面的投诉，并设有专门机构进行调查跟进。
除每年的内外部审计，壳牌在每个国家的领导都需要向上级总部进行年终述职，确定商业原则在本国的贯彻执行以及审计缺口的弥补措施。
在公司政策中对员工操作以及调查纪律处理程序有非常明确的规定。
并且每年年末都会要求员工重新签署商业原则和员工操守以及行为准则知情承诺书，对于可能存在的利益冲突进行申报并书面确认自己会继续遵守公司相关原则和政策。
这一举措一方面得到了巩固员工承诺以及事前提醒教育的作用，另一方面为处理违规员工提供了公平的依据。
发现员工违规时公司都会进行处理甚至辞退，之后这些例子会拿出来跟其他员工分享让所有的员工都明白，壳牌对核心价值观的坚守是不容置疑的。
重要的是，讲明规则并严格执行是针对壳牌全体员工的准则。
例如，尊重他人是壳牌的另一条核心价值观，但尊重是相互的，如果一位领导者喜欢训斥员工，那么尊重他人就成为空谈。
因此，壳牌的HR人员会帮助各级管理者来规范行为。
为了保证对核心价值观的守护，壳牌的HR的地位相对于其他职能部门更加独立，例如壳牌所属公司各个部门的HR经理不是像业务领导汇报，而是向HR直线领导汇报，目的是保证他们可以相互独立的行使职权。
壳牌HR部门的管控力还体现在许多方面，很多内部流程由HR制定，员工违反行为准则也要HR参与调查。
业务发展的支持者壳牌追求高标准的业绩在公司选择参与竞争的市场内保持长期而不断增长的优势地位，而创造卓越业务，需要最优秀的人才，在发现和培养人才方面，壳牌特别重视领导潜力的发掘和培养。
从壳牌百年经营的经验来看，员工领导力的发掘和培养才是支持公司业务的长足发展的人才战略，因此从招聘环节开始壳牌就非常重视应聘者领导力潜力。
选人注重发掘领导潜力，能源企业业务周期比较长，短则5,6年，长则二十年，所以壳牌HR战略制定周期也相对较长，相应地，公司人才培养计划不强调短平快而是长远和稳健。
壳牌非常重视大学毕业生的选拔和培养计划，招聘人才时非常严格，测评要求很高，经过几十年的不断探索，壳牌有一套详细的招聘规范和流程，以校园招聘为例从确定招聘目标、制定招聘计划、结构化面试、评价中心到聘用确认，平均一般需要一年时间。
壳牌的SRD被称为史上最难的招聘测试之一，在网上申请，电话面试之后，他如果还能够杀出重围就要参加评估中心的SRD，它是在评价中心进行综合领导力测试，为期一天，壳牌SRD内容主要包括商业案例模拟、选题陈述、结构化面试和小组讨论等。
壳牌特别注重有领导潜力的员工，在SRD环节，壳牌侧重于发现未来的领导者，会通过各种能力测评，以分析力、成就力和关系力为重点，三者各占三分之一权重，以便及时发现有领导潜力的应聘者。
具体来讲，潜力评估有三个维度(CAR)：分析力capacity,成就力achievement和关系力relation。
分析力，主要考察员工分析和解决问题的能力，智商高的人分析力的不一定高，分析力高的表现是员工能够迅速分析数据，在信息不全的情况下判断主要问题，分析潜在的影响和联系，重要的是提出创造性的解决方案。
成就力要求员工既要勤奋，百折不挠，勇于挑战，还要能够带领团队寻找蓝海机会，关系力，要求员工能够把周围的人团结在一起，影响和激励他人，与不同背景的人建立良好的工作关系，让大家共同完成目标。
很显然从壳牌的分析力、成就力和关系力评估看，能达到三高的应聘者不是那种只注重在校专业成绩的人，综合分析能力和见识有关，学生需要开拓视野，增长见识，同时关心国内外大事，成就力注重平衡。
既要有比较强的成就欲又不要过激，关键是学生要明白成功的真谛是什么？成功的目的是什么？成就力背后有情商，情商背后有价值观，中国一些学生自以为考上好学校，找到好工作，就是完美人生了。
当一个人不知道自己想要什么，不知道自己快乐的来源是什么，不知道自己存在的意义，那根本谈不上成就力。
关系力也不是搞关系的能力，而是团结凝聚人、影响激励人以便共同完成目标。
育人注重培养领导力，公司目前遇到的挑战是人才发展速度跟不上业务发展的需求，公司需要大量的领导人才，壳牌提拔管理者遵循二八法则，百分之八十从内部提拔，内部提拔需要更大的风险意识，壳牌愿意冒更大的风险，尽量压缩培养考察时间。
把一些还有经验缺失，但潜力较强，领导力初现的员工加快提拔到管理岗位上来。
壳牌发现未来的领导者，是希望在短时间内把员工培养成各级管理者，在新人进入公司后壳牌会对领导力领导能力强的人才特别关注，壳牌全球有一套统一的测试标准，根据员工的领导潜力不同，提供针对性的培养方案。
大学毕业生进来以后，壳牌根据他们的培养和各级领导者的培养都有不同的体系，根据不同阶段领导力的测评做发展计划，与许多公司按岗招人不同，壳牌在补充招聘领导梯队成员时更加注重学习能力和领导力潜力，而不是针对专业和学历为了岗位而招人，公司希望这些有发展潜力的员工能够全面发展，成为一个全能手。
在这方面壳牌通过三套系统来实现。
寓学于做。
着重在工作和实干中学习，同时配备导师和教练提供相应培训作为辅助措施，所以每年年初业绩考评目标制定至关重要，在制定业务目标同时制完个人发展目标，壳牌每年初会跟每位员工签订两个非常重要的文件。
一是业务目标和个人发展目标，这是个人业务年度计划。
二是员工个人发展计划(IDP)，这是根据员工自己擅长和想发展的方向，分析自己想弥补的短板是什么，提出采取什么改进措施不断完善。
员工通过每年在实际工作中的锤炼，不断发现自己的问题不断改善自己的工作，提高各方面的能力，能够在比较短的时间内提升自己的领导力。
评估成长路径。
壳牌的评估比较多，但据科学研究考证，不管什么类型的评估工具，其最多做到百分之六十的准确度，所以毕业生进入壳牌后的头三年，公司会在工作中不断进行考察，三年时间内公司会有两次评估。
第一次评估是中期评估，属鼓励和督促型，三年结束后的评估则看员工能否胜任管理位置，针对达标的员工，壳牌会按高潜力员工来发展。
三年评估之后，壳牌还会每两年对员工的领导力发展潜力进行评估，以便预测领导班子继任计划的有效性，并对有潜力的个人制定针对性发展计划。
轮岗提升能力。
壳牌的员工在一个岗位工作三年到四年之后就需要轮岗，通过轮岗提升员工专业度的侧面和眼界，对于有潜力做全球型的领导人才还可以到国外去轮岗工作，在每次轮岗时，员工可以从工作中学习，也会得到相关的培训。
作为领导，需要具备很多成功的要素，越是高级领导者越不强调个人的专业技能，而是综合领导能力，像一些跨国公司的领导人下面都有非常专业的人才给他们做专业支持，而他们则需要给公司指引正确的长期方向，充分调动员工的积极性，管理协调好股东，政府和社会的关系这是他们工作之重。
壳牌的人力资源战略紧紧契合公司核心价值观和业务战略，它既有一套严格有效的方案落实核心价值观，又有全面细致的HR方案选拔和啊方案什么和听人工这么培养员工。