护理成本精细化管理方案
神经外（耳鼻咽喉）科成本精细化管理实施方案
一.指导思想：
科室的成本管理不仅包括对护理服务过程中所需护理资源的管理，更是对部门运转过程中所需人力、财力、物力的全方位管理。如何加强对科室成本的管理，提高部门经济效益，减少资源占用、加快流通、降低成本，配合医院主体成本管理的需求，体现精细化管理，我科特拟出如下方案：
二.活动主题：
以最小的支出获得最大的收益；加强精细化管理，促进临床良性运转。
三.组织管理：
组长：程茹
副组长：唐泽花
组员：全体护士
四.实施内容：
1.护理人力成本管理
1)遵照护理岗位管理规定，合理设置行政管理及临床护理岗位，杜绝人员超编现
象（详见岗位管理之岗位分析）；
2)实施弹性排班，根据病人数及病重情况动态调整每日在岗人数；
3)严格请假制度，合理安排孕产及婚事假，避免人员集中请假，造成短期人力短
缺、人员外借。
2.科室经济管理
1)成立科室经济管理小组：程茹、唐泽花、随机护士；
2)遵照一般财务规定，严格支出与收纳，科室一把手不直接分管现金；
3)对于科室的外购物品先由科务会讨论，一致通过后方可采购；
4)科室设立专门的收费员，对科室患者进行医疗收费，严格杜绝漏收费现象，同
时也避免多收费致使科室扣款处罚；
5)护士长不定期进行患者信息抽查，查看收费员收费缺漏情况；
3. 科室固定资产管理
1)建立固定资产核查登记本；
2)每月由护士长和科室的一名随机护士对病区的固定资产数字进行核查；
3)护士长定期对科室的固定资产运行情况进行核查，对损耗难以维修的资产及时
进行清理；
4.科室贵重物品的管理
1)本病区贵重物品为：监护仪、微量泵、颅内压监护仪、电脑、吸引器。
2)贵重物品管理规定：专人维护；定点放置；班班交接；原则上不外借；科室设
立仪器管理员。
5.高支医疗耗材的管理
我科高支耗材为深静脉穿刺包，基数为3个，保管人：护士长；使用高支耗材时，宜选择专业技术好的人员进行操作或知道操作。
6.低资易耗品医疗器材的管理
管理规定：计划领取（每月第一个周四），动态调整（每月第二个周四），设立月基数，加快周转，定期检查（将近效期物品安排提前使用或者进行返回库房处理，避免浪费）。
我科低资易耗物品及基数：棉签（8大包）、纸胶布（4大盒）、布胶布（2小桶）、口护液（一件）、一阴洁（一件）、绷带（16卷）、留置针（400支）、接头（150个）、三通（100个）、中单（4件）、大便盆（1件）、尿壶（＞15个）、引流袋（＞40个）、贴膜（＞200片）、消毒液（各种＞5瓶）、吸痰包（＞200个）、湿化瓶（＞30个）、纱布（2大包）、注射器（各样一盒）、输液器（100支）。
7.水、电、空调的管理
1)用电总规则：人走灯关，不用即关，兼顾安全。
a)每日21:00、6:00为统一检查时间；
b)检查人：当日质控者；
c)检查内容：病房、走廊、办公室、生活区的照明；电脑：每晚9时为关闭
时间，护办台和医生办公室可各留开一台。
2)用水总规则：不开大水流、严防细漏水、净水再利用、故障及时修。
3)空调管理规定：温度适宜、闭式作业、中场休息。
a)温度适宜：冬天≤26℃、夏天≤23℃，护士班班交接检查，护士长巡视检
查；
b)闭式作业：确保开空调不开门窗；
c)中场休息：每天病房通风两次，期间空调关闭；病房温度达到一定要求后，
可酌情关闭暂停使用。
8.办公耗材的管理
总规则：低碳办公
1)提倡废纸再利用，科室设立废纸收集抽屉；
2)病历表格禁止作为废纸使用；
3)病历表格由护士长专人管理，定点放置，基数固定（以存放抽屉容量大小定，
以满盒为基数）每月检查；
4)减少信息打印，最大限度发挥网络和计算机的作用，不做纸质宣传、不做纸质
储存；
5)提倡换笔芯，不换笔杆。
合肥市第一人民医院神经外（耳鼻咽喉）科
2014年3月1日
工程项目怎样做精细化管理
工程项目怎样做精细化管理 什么是项目精细化？ 答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指 导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程 项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导 意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项 配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。 工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面： （1）一个目标：提高企业发展质量和经济效益； （2）两大转变：由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变； （3）三支队伍：工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍； （4）四大支撑：组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑； （5）五个集中：劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理； （6）六大关口：投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。 工程项目精细化管理是为了加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全 项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 2公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：组织有关部门进行前期策划施工调查，汇总并编制施工调查报告；对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈； 审批项目施工总体、年度、季度、月度进度计划； 监控项目部施工进度、加强过程预控管理； 对新项目进行工程管理交底（产品清单和责任矩阵）； 组织评审《项目管理策划书》； 下达收尾项目通知书； 审核因交验、整修发生的机械及材料费用； 负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护；组织每半年一次施工生产综合大检查； 收集项目施工总结。 3公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组建项目部，对项目人员定岗定编； 负责项目人员薪酬管理； 劳务派遣人员准入； 下达项目交验清算小组名单； 做好收尾项目人员分流工作管理； 维护人力资源管理系统。 4公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组织标前调查并形成调查报告； 组织相关部门对投标项目进行投标评审；
精细化管理保障优质护理服务持续改进
精细化管理保障优质护理服务持续改进 发表时间：2016-06-01T11:46:06.510Z 来源：《健康世界》2016年3期作者：王志先 [导读] 云南省镇雄县人民医院外四科本研究对精细化管理保障优质护理服务持续改进进行综述。 云南省镇雄县人民医院外四科 657200 摘要：精细化管理是一种新型管理模式，其在临床优质护理服务中的应用有助于保障优质护理服务持续改进，促进优质护理服务病区护理质量达标和提升，并提升患者和家属满意率，改善医患关系，具有重大的临床护理价值。本研究对精细化管理保障优质护理服务持续改进进行综述。 关键词：精细化管理；优质护理服务；持续改进 随着人们对医疗质量要求的提升，各种新型医护形式不断推出，以满足患者新时期下健康需求和精神层面上的需求。优质护理是临床新型的护理模式之一，于2010年被卫生部提出后在取得了广泛的应用，我院为响应卫生部要求，也在病区中创建优质护理服务。优质护理是指以患者为中心，强化基础护理，深化护理专业内涵，提升护理服务水平的护理模式，其要求护理服务最大限度地满足患者的生理和心理需求，提倡护理亲情化，深化服务意识。本研究对精细化管理保障优质护理服务持续改进进行综述。 1精细化管理的内涵 随着医疗体制改革的不断深入，新医疗保健制度的建立，医院面临的医疗竞争压力越来越大，服务质量的精细化是现代医院管理的必然要求。护理推行精细化管理，创新管理理念，管理方法和管理手段，实现由被动工作向主动创新，由忙碌繁杂向规范有序、由满足于完成任务向“零差错”转变[1]，是全面提高服务效能的必然选择。精细化管理的每个人、每一项工作、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准正好符合了护理工作的细致、复杂而繁琐、涉及面广的特点。 2精细化管理在优质护理服务中的实施 2.1调整和完善人力资源，根据护理人员学历、工作年限、技能等进行分层优化调配和使用。采用护士长-组长-责任护士-普通护士的分层负责制，有效明确各个层级的护理职责，其中，护士长负责综合调控，有问题及时向责任护士指出，并要求组长对措施改进和落实进行执行和监督，评估病区患者，督促科室护士完成相应的护理工作，保障每项工作落实到位。 2.2完善培训体系，实施三基三严培训、新护士岗前培训、带教培训、护士长管理培训等，确保培训内容紧密结合基础和专科护理内容，并确保理论和实践结合，全面提升护理人员的理论知识水平和护理操作技能。 2.3明确职责和岗位，通过确立每日每时段护理重点，促使基础护理流程化，职责分明。根据精细化管理理念，制定制度化、科学化、人性化制度和职责，包括交接班制度、查对制度等，确保护理工作有章可循，有法可依，进一步对护士行为进行统一，实现精细管理的有效转变[2]。 2.4优化工作流程，实施弹性排班。对内科患者因病情反复需重复入院，可经主治医生和责任护士全程负责；对外科患者，多为初次入院，可临床安排1位护士对接3-10名患者，确保床位分配明确到人，根据护理层级相应实施对护理工作分配、护理监督和基础护理等内容。产科由于特殊性，实施连续弹性排班。 2.5考核激励措施精细化管理。通过统一制定奖惩制度，确立可量化的奖惩机制，并通过采取考试、随时抽检等形式进行奖惩，优秀者给予奖励，不合格者进行处罚，提高护理人员的工作积极性，并及时发现护理中的问题，提出改进措施。 2.6完善护理安全工作的管理。为促使护理安全精细化，应首先制定护理风险因素的评估标准，对于危重患者，应先对潜在护理风险进行评估，并根据风险情况制定相应的护理措施，加强前馈控制，预防风险的发生。另外，还需强化交接工作，病区内的交接工作需注意完善床旁交接内容和流程，加强对重点患者、重点护理环节和重点护理时间段的巡查；病区间的交接需设立交接单，并在交接后双方均签字确认。加强安全警示标识的应用，建立药物不良反应上报制度，有效保障用药安全。强化护理人员风险意识，加强其应急预案相关知识的学习，提升其应急处理能力，并积极倡导非惩罚性护理缺陷呈报制度的应用。 2.7其他精细管理。加强日常护理设备的检查和改进，并组织志愿者为患者提供陪同检查、交流沟通、费用咨询等生活服务，提升患者对就诊的满意度，减少就诊等候期间的烦躁感[3]。 3.精细化管理保障优质护理服务持续改进的价值 优质护理服务以患者满意度提升和需求的满足为最终目标，为患者制定一套符合其临床需求和身心特点的护理计划和措施，使护理工作以患者为中心，做到人性化护理，实现以人为本的护理理念[3]。在优化护理服务中实施精细化管理，可达到精准评估、细心操作、严格控制的目标，并广泛应用于基础护理中，提升基础护理质量。在精细化管理中，通过实施人力资源合理、灵活调配，可解决高峰期人手不足的问题，提高人力资源效能；通过培训系统的完善，为新护士、实习生生等提供充分的培训，促进其基础和专科理论知识和操作技能的提升；通过明确岗位、职责，可确保职责分明，加强积极性；通过工作流程优化，可灵活根据不同科室情况调配护理资源，确保护理质量的提升。另外还结合其他护理安全精细化管理、考核激励措施精细化管理等，有效提升护理人员的积极性和责任感，规避护理风险，为患者提供满意的服务[5]。 综上所述，精细化管理有助于保障优质护理服务持续改进，促进优质护理服务病区护理质量达标和提升，并提升患者和家属满意率，改善医患关系，值得推广。 参考文献： [1]张秀华，刘丽，王惠琴等.精细化管理在手术室优质护理服务中的应用[J].全科护理，2013，11（34）：3231-3232. [2]吴国红.精细化管理在优质护理服务中的应用体会[J].医学理论与实践，2012，25（22）：2852-2853. [3]张锦丽，何玉平，张丽华等.精细化管理在ICU优质护理服务中的应用[J].当代护士（学术版），2013，25（5）：158-159. [4]陈道红.耳鼻喉科优质护理病房中精细化管理的临床应用[J].大家健康（中旬版），2014，15（3）：246-246. [5]王丽丽，薛莹.浅谈精细化管理在优质护理中的应用[J].世界最新医学信息文摘（连续型电子期刊），2014，31（23）：204-204.
成本精细化管理制度
成本精细化管理制度
材 机 成 本 精 细 化 管 理 制 度 工地名称：项目名称：
第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的 成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度 成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度： 实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。 （2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。
（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 （4）施工前，做好项目成本预测和计划。 （5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种 类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 强抓材料管理和使用 （1）做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真 的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际 数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。
项目精细化管理要点
项目精细化管理要点 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020
关于下发提高项目精细化管理要点的通知 各单位： 针对如何提高项目创效能力，2013年7月28日分公司领导班子召开专题会议，经过集体讨论，缜密分析，会议决定明确2013年下半年九项重点工作。请各部门、项目部以此为指引，开展好相关工作，提升项目创效能力。 一、关于项目团队组建问题（责任人：**） （一）项目经理选拔 1、项目经理选拔原则上采取公开竞聘方式，根据公司《项目经理管理实施细则》中相关规定，根据项目特点由工程部牵头拟定竞聘方案，并公示项目相关信息（项目投标成本测算情况等）。 2、竞聘结果提交分公司领导班子会议讨论，领导班子成员三分之二讨论通过后，原则上确定为项目经理，分公司总经理具有否决权，但在否决时，应提出较为充足的理由。 3、个别竞聘条件不成熟的项目不进行竞聘，采取领导班子会议讨论决定。 （二）项目副经理选拔
项目副经理名单由项目经理拟议，分管技术、生产和商务的分管领导在尊重项目经理意见的基础上分别确定项目总工、生产、商务等副经理。 二、关于优化项目管理责任状的问题（责任人：**） 1、投标阶段，分公司商务部应详细进行预期利润测算，并以此作为项目经理竞聘时上缴下限的依据。 2、分公司将根据投标预期利润率，按照经营效益与管理效益相区分的原则，并结合项目经理竞聘结果下达项目管理责任状。 3、加大项目创效成果中对项目的分配力度，合理调整责任状分配比例，鼓励项目多创效，提高项目班子收入。 三、对项目经理部严格执行考核兑现（责任人：**） 分公司将对项目部成本考核进行严格把关，严格执行考核兑现。对于过程考核中满足发放兑现奖金条件的项目及时发放奖金；对于最终考核时发现过程奖金超发的项目，严格追缴超发的奖金；对于不能满足责任状上缴比例的项目，严格罚没承包班子的风险抵押金。 四、组织召开项目经理座谈会（责任人：**） 针对如何提高项目创效能力，增强项目部责权问题，分公司将广泛征集项目意见及建议。8月份将分片区召开项目经理座谈会，项目副职参加，请提前准备。外地区域杨
浅谈精细化护理
浅谈精细化护理 摘要：随着科学的护理管理的不断深入与发展，实施精细化护理的工作模式，加强护理服务质量的环节管理，对护理服务中的瓶颈问题，运用科学细化的管理方法，以促进护理服务质量的全面提升。以此实现"以人为本"的服务宗旨，体现人性化的护理服务理念。提高护理工作的社会效益和经济效益。 关键词：精细化护理细节服务理念 为了适应医疗护理改革的需要，努力与世界护理模式接轨，全面提高护理水平，对护理质量、护理文化、服务理念等各个环节相互关联、相互促进、环环相扣、整体协调一致构成进行研究和探讨，借此更加科学化、规范化的精细化护理这一概念。 一、创建护理文化以转变护理观念为先导 护理文化可具有导向、凝聚、协调、激励、规范、陶冶、同化和稳定的功能。护理服务的精神是关怀、礼貌、容易接近、积极反应、追求卓越的效益、效率、效果。使护士团队中的每个人优势互补，护理队伍整体不再是个体的简单相加，而是质变为整体大于各部分之和。医院文化管理不要流于表面而缺乏深层的形式，如：严谨、博爱、救死扶伤，更重要的是广大护士的团队精神产生的护理使命上的认同和归属感，同时还具备富有积极趋向的自豪感、奋进感，自觉地把个人命运与全局利益、医院的利益融于一体。
二、改进护理工作流程 优质护理服务要求我们对原有的护理工作流程的细节进行梳理，从细节中发现护理工作中不合理的地方，并进行改进，制定完善的流程。每项流程的设计都细致入微，不仅将专业化，整体化，人性化贯穿到流程和标准中，还根据患者要求进行了个性化设计。如再造后的入院服务流程，细化了办公护士，管床护士的服务，强化了办公护士的四主动：主动站立迎接，主动办理手续，主动介绍护士，主动通知医生，责任护士做到五到位：自我介绍到位，护送入室，安置休息，介绍环境制度到位，评估病人到位，安排饮食到位，执行治疗护理到位，护理人员仪表，言行规范到环境要求都注入人文关怀。做到真正把病人视为亲人，使病人感受到住院如住家。 三、严抓护理安全环节 1. 建立护理风险因素评估制度。对新入院病人首先进行评估潜在的护理风险，然后根据风险状况制定相应措施，并将其作为重点督察内容及值班时重点关注对象。护士长对危重症和特殊病人及时组织护理查房，进行前馈控制干预，指导临床护理工作，防患于未然。 2. 使用安全警示标识。动态评估病人，建立不同的标识，在病历及床头卡标注，使用管道标识，降低意外脱管率，应用安全警示标识包括防跌倒，防压疮，防坠床等，保证病人住院期间安全。统一药品储存标识，内服。外用。高危。毒麻。药品严格交接，单独存放，保证使用准确性。特殊用药建立药物不良反应上报制度，规避风险，保
企业成本精细化管理实例分析资料
企业成本精细化管理 实例分析
摘要 在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 本文通过A公司成本管理模式简介，成本管理上的主要做法，实行成本精细化管理取得的主要成效，现行成本管理模式存在的问题，今后加强成本管理的主要措施几个方面对企业成本精细化管理进行了浅显的实证分析。希望能够给企业一些思考，为企业精细化管理提供一些参考。 关键词：成本精细化管理实例分析
目录 一A公司成本管理模式简介 (2) （一）实行成本预算管理 (2) （二）实行科学的成本定额管理 (2) （三）成本控制与资金控制相结合 (3) （四）实行全员、全过程、全方位的成本管理 (3) 二、成本管理上的主要做法 (3) （一）成本管理控制体系 (3) （二）成本管理控制流程 (4) （三）成本控制管理制度 (8) （四）成本管理的具体方式 (8) 三、实行成本精细化管理取得的主要成效 (8) （一）成本管理意识明显提升 (8) （二）成本管理得到完善和提高 (9) （三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理 (9) （四）各项可控费用逐年降低 (9) 四、现行成本管理模式存在的问题 (9) （一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主 (9) （二）成本控制目标简单化 (9) （三）成本控制责任单一化 (9) （四）成本控制手段指标化 (9) 五、今后加强成本管理的主要措施 (9) （一）要树立大成本理念，继续实行全员全过程全方位的成本控制 (10) （二）改善企业预算成本管理方法，使预算真正发挥作用 (10) （三）抓好企业成本管理的各项基础工作 (10) （四）完善成本管理的监督和考核控制机制 (10) 主要参考文献 (13)
护理成本精细化管理方案
神经外（耳鼻咽喉）科成本精细化管理实施方案 一.指导思想： 科室的成本管理不仅包括对护理服务过程中所需护理资源的管理，更是对部门运转过程中所需人力、财力、物力的全方位管理。如何加强对科室成本的管理，提高部门经济效益，减少资源占用、加快流通、降低成本，配合医院主体成本管理的需求，体现精细化管理，我科特拟出如下方案： 二.活动主题： 以最小的支出获得最大的收益；加强精细化管理，促进临床良性运转。 三.组织管理： 组长：程茹 副组长：唐泽花 组员：全体护士 四.实施内容： 1.护理人力成本管理 1)遵照护理岗位管理规定，合理设置行政管理及临床护理岗位，杜绝人员超编现 象（详见岗位管理之岗位分析）； 2)实施弹性排班，根据病人数及病重情况动态调整每日在岗人数； 3)严格请假制度，合理安排孕产及婚事假，避免人员集中请假，造成短期人力短 缺、人员外借。 2.科室经济管理 1)成立科室经济管理小组：程茹、唐泽花、随机护士； 2)遵照一般财务规定，严格支出与收纳，科室一把手不直接分管现金； 3)对于科室的外购物品先由科务会讨论，一致通过后方可采购； 4)科室设立专门的收费员，对科室患者进行医疗收费，严格杜绝漏收费现象，同 时也避免多收费致使科室扣款处罚； 5)护士长不定期进行患者信息抽查，查看收费员收费缺漏情况；
3. 科室固定资产管理 1)建立固定资产核查登记本； 2)每月由护士长和科室的一名随机护士对病区的固定资产数字进行核查； 3)护士长定期对科室的固定资产运行情况进行核查，对损耗难以维修的资产及时 进行清理； 4.科室贵重物品的管理 1)本病区贵重物品为：监护仪、微量泵、颅内压监护仪、电脑、吸引器。 2)贵重物品管理规定：专人维护；定点放置；班班交接；原则上不外借；科室设 立仪器管理员。 5.高支医疗耗材的管理 我科高支耗材为深静脉穿刺包，基数为3个，保管人：护士长；使用高支耗材时，宜选择专业技术好的人员进行操作或知道操作。 6.低资易耗品医疗器材的管理 管理规定：计划领取（每月第一个周四），动态调整（每月第二个周四），设立月基数，加快周转，定期检查（将近效期物品安排提前使用或者进行返回库房处理，避免浪费）。 我科低资易耗物品及基数：棉签（8大包）、纸胶布（4大盒）、布胶布（2小桶）、口护液（一件）、一阴洁（一件）、绷带（16卷）、留置针（400支）、接头（150个）、三通（100个）、中单（4件）、大便盆（1件）、尿壶（＞15个）、引流袋（＞40个）、贴膜（＞200片）、消毒液（各种＞5瓶）、吸痰包（＞200个）、湿化瓶（＞30个）、纱布（2大包）、注射器（各样一盒）、输液器（100支）。 7.水、电、空调的管理 1)用电总规则：人走灯关，不用即关，兼顾安全。 a)每日21:00、6:00为统一检查时间； b)检查人：当日质控者； c)检查内容：病房、走廊、办公室、生活区的照明；电脑：每晚9时为关闭 时间，护办台和医生办公室可各留开一台。 2)用水总规则：不开大水流、严防细漏水、净水再利用、故障及时修。 3)空调管理规定：温度适宜、闭式作业、中场休息。
建筑施工项目成本精细化管理
建筑施工项目成本精细化管理 一、精细化管理及项目成本概述 （一）精细化管理 精细化管理是一种科学的管理理念，在一定的条件下，尽可能地优化管理方式、降低企业成本，要求工作做到“细”，工作达到“精”，指引企业管理的方向，充分吸取传统管理方式的精华，同时摒弃粗放型的经营管理模式，从而进一步挖掘企业上升潜力，提高企业整体效率。施工项目精细化管理是指在项目投标承接到施工建设再到竣工验收的整个过程中，细化每个阶段的各项工作，合理配置各种资源，扩大施工管理工作的深度与广度，在保证工程质量的同时减低成本增加产出。 （二）项目成本 施工项目成本是指建筑施工企业在项目施工中所需要支出的诸如原材料费、工人施工费、机械使用费等直接费用以及其他管理间接费用等全部费用的总和。施工项目成本精细化管理是施工项目精细化管理的关键所在。由于建筑施工企业的成本与利润的特殊性决定了在施工过程中成本的投入多少，就直接关乎着企业最终的效益。也就是说，施工项目成本管理的好坏就决定了公司在该项目中的收益多少。 在建筑项目施工的过程中，提高精细化管理的程度，对施工过程每个阶段、每个工程做到全面预算管理，并将项目施工的完成情况与员工的绩效薪资结合起来，应用权责发生制，实现成本最小化、效益最大化。 （三）影响建筑施工项目成本精细化管理的因素 影响建筑施工项目成本的因素较为烦琐，主要可分为外部因素和内部因素，多项因素综合作用也使得施工项目成本处于不断地变化之中，这也使得建筑施工项目成本精细化管理的难度较大。 外部因素主要是指这些是企业不可自主调控的，如采购建筑原材料，这些原材料在市场中价格变动较大，且总体上呈现价格上涨趋势；此外，同行业内部激动的竞争使得企业盈利的空间被压缩，对降低成本的要求也越来越高。内
企业成本精细化管理实例分析
摘要 在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 本文通过A公司成本管理模式简介，成本管理上的主要做法，实行成本精细化管理取得的主要成效，现行成本管理模式存在的问题，今后加强成本管理的主要措施几个面对企业成本精细化管理进行了浅显的实证分析。希望能够给企业一些思考，为企业精细化管理提供一些参考。 关键词：成本精细化管理实例分析
目录 一A公司成本管理模式简介 (2) （一）实行成本预算管理 (2) （二）实行科学的成本定额管理 (2) （三）成本控制与资金控制相结合 (3) （四）实行全员、全过程、全位的成本管理 (3) 二、成本管理上的主要做法 (3) （一）成本管理控制体系 (3) （二）成本管理控制流程 (4) （三）成本控制管理制度 (8) （四）成本管理的具体式 (8) 三、实行成本精细化管理取得的主要成效 (8) （一）成本管理意识明显提升 (8) （二）成本管理得到完善和提高 (9) （三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理 (9) （四）各项可控费用逐年降低 (9) 四、现行成本管理模式存在的问题 (9) （一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主 (9) （二）成本控制目标简单化 (9) （三）成本控制责任单一化 (9) （四）成本控制手段指标化 (9) 五、今后加强成本管理的主要措施 (9)
浅析房地产企业成本精细化管理
浅析房地产企业成本精细化管理 随着房地产行业进入微利时代，粗放式的成本管理已经成为过去式，精细化成本管理的时代已经到来。而精细化管理不是靠“偷工减料”和“粗制滥造”，而是靠事前的成本规划、事中的动态管控以及事后的成本后评估；不是简单的招投标低价中标，而是包括土地增值税筹划、精装修成本策划在内的全价值链的成本管控。本文从房地产成本精细化管理的必要性、内容和对策等方面进行分析，探讨房地产企业的成本精细化管理。 标签房地产；开发项目；精细化成本管理 当前房地产形势严峻，在国家宏观调控政策下，将会使一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局，因此促进房地产企业成本精细化管理，已成为公司获得经济效益，赢得竞争的有效法宝之一。本文针对房地产项目的成本精细化管理，就此问题进行初步探索。 一、精细化成本管理的的涵义与作用 随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产项目开发成本增加，开发资金监管力度加大，房地产业的门槛在不断的抬高；同时消费者日益成熟，客户对产品和服务的要求逐渐提高，市场主导权已从开发商手中转移到消费者手中，导致竞争越来越激烈。这些变化使房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的，这也说明精细化成本管理势在必行，是房地产企业面临的重要战略选择。 精细化成本管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之一。随着房地产行业面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力等，充分反映了精细化成本管理的重要性。新的宏观环境下，项目成本精细化管理的水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目成本精细化管理能力将成为房地产企业最终的核心竞争力之一。 二、精细化成本管理的的实施对策 注重成本规划，关注成本的合理分配，将成本管理重心前移，加强前期成本管理，严格招投标、工程预结算管理，做好后评估及成本数据分析。 （一）注重成本规划 针对各开发项目的特征，在项目的规划阶段进行目标成本管理，对项目的成本预先规划。具体来说，就是要从开发项目定位阶段起，也就是做方案之前，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研究项目所需要的成本，或者是在特定的目标销售价格下，研究可以实现的性价比最高的项目。
项目部精细化管理经验材料(最新)
推行精细化管理全面提升项目管理——四公司成绵乐项目部项目管理经验交流材料 根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下。 一、工程施工总体状况 我工区施工管段全长5.47km，主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政公路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基3.243km。今年四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，成绵乐正线里程范围为D2K161+565～D2K164+960，主要包括大桥1座，中桥3座，区间路基0.73km，站场路基2.66km和南站站场改造等施工任务。 通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值6.7亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继2010年度取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的胜利后，2011年上半年，我们又在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。 在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量，精细化控制成本，严要求确保安全，全面化追求效益。项目成本控制较好，集团公司成绵乐指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工作给予了充分认可和高度评价；安全防范到位，无任何安全事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出
了质量亮点。并被建设单位授予2010年度成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。 二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。 如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本控制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并注重在“人本管理”上讲和谐，在“核算业务”上求严密，在“方案预控”上求深入，在“资源整合”上重互补，在“过程控制”中求精细，拓展成本控制领域，提高项目创效能力。总结我们的做法，主要体现在以下四点。 （一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。 “思路决定出路，观念决定行动”。在本项工程建设中，我们工区项目部作为一个上受局指挥部直接领导，下对各架子队直接管控的“中间团队”，如何发挥我们工区这一层“承上启下”的作用，对上服从安排、抓好落实，对下积极引导、提高效率，全面深入细致的抓好成本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这一问题上我们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队”，也包括工区项目部这一“中间团队”，还包括现场架子队这一“一线团队”，整个团队的目标和利益是一致的，都是在保证安全、优质、高效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局指挥部坚持“绝对服从但不依赖，完全配合处处主动”的工作态度，对劳动层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式，对本级管理人员实行“人文关怀、岗位锻炼、考核奖励”的激励机制，确保了这个“大团队”的和谐、和睦、团结，充分发挥了整个团队的潜能。
优质护理服务的精细化管理
优质护理服务的精细化管理 【关键词】优质护理服务；精细化管理 为了进一步加强医院临床护理工作，为人民提供优质的护理服务。实施精细化管理的工作模式，加强护理服务质量的环节管理，对护理服务中的瓶颈问题，运用科学细化的管理方法，促进了护理服务质量的全面提升。员摇建立健全优质护理服务管理体系，提升护理人力资源管理员郾员摇病区内实行护士长原责任组长原责任护士分层负责制。护士长进行全方位的护理质量控制，对护理工作中的问题及时向管床护士指出，要求责任组长提出改进措施并监督落实。责任组长每日对所负责的患者进行评估，指导并督促本组护士完成患者的治疗护理工作，确保工作的落实。责任护士对所负责患者的全部治疗护理负责，包括病情观察，生活护理，健康教育等。为患者提供主动优质的护理服务。员郾圆摇科室实行连续性排班与弹性排班相结合，减少交班次数。日间落实责任包干制每天根据患者人数及病情安排护理工作，每位护士负责远耀愿名患者的治疗、护理、病情观察及健康指导工作，对于病情较重的由能力强的护士来负责，从而确保护理效。夜间保证圆名护士值班制，保证患者得到连续、全程、高效的优质护理。员郾猿摇完善各级护士的绩效考评。在工作质量，制度执行，服务满意度等护理工作质量评分基础上，
增加了护士基础护理工作量的考核评分，让护士劳有所得，优劳优得，提高了护理人员工作积极性，使护士的自我价值得到充分体现。圆摇改善护理工作流程，提高护理质量优质护理服务要求护理人员对原有的护理工作流程的细节进行 梳理，从细节中发现护理工作中不合理的地方，并进行改进，制定完善的流程。每项流程的设计都细致入微，不仅将专业化、整体化、人性化贯穿到流程和标准中，还根据患者要求进行了个性化改进。如改进后的入院服务流程，细化了办公护士、管床护士的服务，强化了办公护士的四主动：主动站立迎接，主动办理手续，主动介绍护士，主动通知医生，责任护士做到五到位：自我介绍到位，护送入室，安置休息，介绍环境制度到位，评估患者到位，安排饮食到位，执行治疗护理到位，护理人员仪表，言行规范到环境要求都注入人文关怀。做到真正把患者视为亲人，使患者感受到住院如住家严抓护理安全，建立护理风险因素评估制度摇对新入院患者首先进行评估潜在的护理风险，然后根据风险状况制定相应措施，并将其作为重点督察内容及值班时重点关注对象。护士长对危重症和特殊患者及时组织护理查房，进行前馈控制干预，指导临床护理工作，防患于未然。猿郾圆摇使用安全警示标识摇动态评估患者，建立不同的标识，在病历及床头卡标注，使用管道标识，降低意外脱管率，应用安全警示标识包括防跌倒，防压疮，防坠床等，保证患者住院期间安
推进项目精细化管理
推进项目精细化管理，提高成本控制能力一、龙泉项目部工程概况 “成都东山国际新城”是四川成都的大型房地产开发项目。该项目位于成都龙泉驿区，由西班牙马西亚建筑事务所概念性设计，由中铁二局集团公司、北京华信怡和投资集团公司及成都龙泉驿区土地整理有限公司投资，开发商为成都华信大足房地产开发有限公司，工程监理为成都华西立信建设管理有限公司。该项目规划总投资80余亿元人民币，占地总面积4200余亩，开发的项目分为一级开发（土地整理、道路及市政工程等）和二级开发（房屋建筑及生活配套设施），总工期计划8年。 根据建设方的开发进度，本工程除市政项目外，房屋建筑及生活配套设施分区建设和开发。龙泉项目部是东山国际新城的主要参建单位，施工份额占90%以上，工程建设于2006年4月9日开工，至今已相继建设并竣工交验了A区、B区、C区、E区和配套设施川大附小东山学堂、艺术中心等，竣工面积50.7万平方米，即将竣工的F区别墅2.1万平方米，正在修建的D区房建项目9.8万平米。市政方面完成市政道路6125 m，成桥9座计320.2 m，芦溪河河道整治2496.5 m。 工程至今开累共计完成总产值8.05亿元，累计盈利4400万元，成本结余215万元。 二、整章建制，建立健全内控制度。 （一）狠抓制度建设，强化制度执行力。为规范项目管理，使项目始终保持良性发展的势态，项目部主要采取了一下措施：
一是2006年8月，项目部依据公司工程项目管理体系文件，结合工程项目管理实际需要，研究制订了《施工变更索赔及现场记录签证管理办法》等18个规章制度，并按劳务用工、财务、工程技术、物资等方面的管理办法进行汇编；按物资机电管理、安全文明施工管理、工程技术管理、成本合同管理、财务管理、综合管理篇等六大部分分别行文，装订成册，发放到各部门执行；还编写了执行指南表，明确了责任领导、责任部门、责任人等，以确保文件精神宣贯到位，规范了项目管理执行行为并得以长期保持。 二是2007年6月，为进一步规范项目管理工作，建立以责任成本为中心，以责任落实、考核、奖惩为制度的工作机制，经理部将公司《关于公布〈工程项目责任成本管理办法〉的通知》、《关于全面贯彻落实工程项目责任成本管理的决定》、《中铁二局第四工程有限公司项目管理绩效考核办法》等14个文件印制成册；并根据项目运行过程中遇到的新问题、新情况，又制订和补充了《东山国际新城工地安全、质量、文明施工检查评比实施办法》等8个管理办法。发放到各部门深入学习和贯彻执行，并按照公司新的管理规章，重新制订管理流程和业务处理程序、报表以及工作报告制度，为了使这些规章制度在项目部得以全面的贯彻落实，项目部还为此组织了项目领导班子、各部门、工区员工对学习掌握的情况进行笔试，考试情况张榜公示并实施奖惩，从而有效地保证了经理部各项工作的程序化、规范化、制度化管理。 三是2008年3月，为进一步落实了岗位责任制，项目部针对各个部门（工区）员工制定了《员工工作职责手册》，
浅谈对企业成本精细化管理的认识
浅谈对企业成本精细化管理的认识 浅谈对企业成本精细化管理的认识浅谈对企业成本精细化管理的认随着市场经济的快速发展，企业经济增长方式由粗放型逐步向集约型转变，越来越多的企业开始意识到加强企业管理的深远意义，提出了以管理促发展、靠管理增实力、向管理要效益的目标，并将精细化管理工作提上议事日程，以适应激烈的市场竞争，实现新的跨越。 一、以人为本，树立成本精细化管理理念精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是一种管理技术，主要通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理成本管理是一种成本管理的集成，浓缩了精益生产管理的理论精华，纵贯产品研发、原料采购、集约生产、顺畅物流一销售服务等整个价值创造与利润形成过程。精细化成本管理广义上讲就是对一条供应链从源头到终点的集约化管理。由于精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体，所以要实施资金精细化管理，首先要以人为本树立资金精细化管理理念。 要树立全员参与成本控制与管理的意识。资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的“粮草”,贯穿于企业生产经营的每一环节，涉及到企业的每一位员工，资金成本精细化管理理念不仅仅要深植于企业财务人员心中，还要渗透到每一位员工心中。要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育。让员工了解成本控制与个人利益的关系，实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变，是企业精细化管理的一个根本性问题。 二、大力推行“系统节点”精细管理，发挥全员力量降本增效为将全员成本目标管理落实到最基层，针对企业生产、经营等各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标；按照从企业总部到三级、小队、班组和岗位的五级责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作始终处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。 三、深化制度机制建设，确保全员成本目标管理全方位、全过程推进全员成本目标管理，就是以企业的远景目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。就是在完善运行保障机制上做文章，成立行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、区块经营管理等项目组，以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。制定总体方案和实施细则，以生产系统成本项目作为落脚点，建立以“责任体系、目标体系、激励约束机制”为核心的全员成本目标管理体系，实行成本全预算管理制度体系，即实行成本管理机制和管理制度。要通过制订《全预算管理办法》、《成本管理制度》、《经济活动分析例会制度》、《目标成本管理办法》、《物料消耗定额管理办法》等，用制度规范成本管理工作，使成本与员工收益挂钩，确保成本费用指标的有效降低，实现预算从月到周、从周到日的逐步细化，进行单井、单车核算，通过成本管理，真正做到考核兑现到位。
公立医院成本精细化管理思考
公立医院成本精细化管理思考 摘要：在市场经济体制不断完善，医药卫生体制改革不断深入的新环境下，医院既要彰显社会的公益性，又要维持正常运营与发展，势必要加强内部的精细化管理。文章分析目前我国公立医院成本精细化管理存在的问题，提出开展成本精细化管理的方法策略，并以Y医院开展卫生耗材成本精细化管理实践为例作具体诠释。 关键词：公立医院;成本;精细化管理;思考;耗材 一、公立医院开展成本精细化管理的背景 2015年国务院办公厅印发的[2015]38号《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中明确提出要“强化公立医院精细化管理。加强医院财务会计管理，强化成本核算与控制，落实三级公立医院总会计师制度”。2016年国务院印发的[2016]78号《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》中提到“深化医保支付方式改革，健全医保支付机制和利益调控机制，实行精细化管理，激发医疗机构规范行为、控制成本、合理收治和转诊患者的内生动力。”一系列政策给公立医院控制、降低运营成本提出新要求。同时取消药品加成、分级诊疗、家庭医生签约等医改政策的深入推进，医联体、医供体等新形式的出现，社会办医的大力兴起，对公立医院的运营及发展造成极大的冲击，倒逼着医院加强内生动力，提高医疗服务水平，降低运营成本。 二、成本精细化管理存在的问题 (一)市级以上公立医院无明确的成本核算制度。西方国家公立医院成本管理精细化实践研究较早，已形成一套比较完整的理论研究体系，且在医院管理实践中应用效果明显。在国内，仅2015年印发了《县级公立医院成本核算操作办法》，而市级以上公立医院截止目前为止仍没有形成一套系统的成本核算管理制度和方法，这样使各级公立医院的成本核算准确性难断定，无法进行医院间对比，缺乏行业参考性，政府监管层面上因无法掌握各公立医院准确的成本数据，给各项政策的制定带来较大难度。(二)信息化建设有待提高。医院业务活动中产生的大量业务数据如果通过手工处理的话，不仅数据量大、用时长，还容易出错，特别是项目和病种成本核算，项目多、计算过程繁杂，不通过信息系统是无法完成该
推行精细化管理,节约项目管理成本
推行精细化管理，节约项目管理成本 摘要：在激烈的市场竞争形势下，为了提高施工企业的社会形象和经济效益，项目部自始至终贯彻推行精细化管理，节约项目管理成本，并及时进行过程检查和监督，最终成功完成目标。 关键词：精细化管理细部做法低成本高效率节约成本 一、前言 随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。目前施工企业在工程项目成本管理过程中普遍存在四个问题：成本观念淡薄、系统环节松散、管理手段落后、指标没有量化。围绕节约成本目标，项目就要确立成本控制原则，而施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程以及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。组织靠项目经理带动各部门齐抓共管，技术靠制定先进合理的施工方案，经济靠各类费用的控制管理。但是，所有的措施都需要“精细”。“精细化管理”对建筑企业来说，就是通过实施项目管理，满足业主对建筑产品的工期要求和品质需求，在最终实现业主投资价值的前提条件下，最大限度的体现现代管理理念和方法，给企业带来更大效益。从而取得业主和企业“双赢”的结果。二、管理的必要性 1、施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目管理成本的高低。因此，如何努力实现低成本竞争、高品质管理，确保安全生产、工程创优、效益良好、科技进步的目标，成为当务之急。 2、由于本工程为公司的重点信誉工程，质量要求必须达到“长安杯”，创建省、市级文明工地，作为直接展示公司项目管理的窗口，项目管理目标的完全实现直接影响到公司今后的社会形象和经营策略。为保证工程质量及管理目标的实现，必须大力推行精细化管理。 3、结合本工程节约型项目的创建，公司也为项目制定了成本目标。为了达到预定目标，要求必须推行精细化管理来保证目标的实现。 三、管理安排 设立总实施时间，然后进行分段实施，具体过程如下： 管理策划、具体分项管理实施、过程控制、过程检查、成效验证。 四、管理难点及重点