第五章 政府绩效评估方法
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政府绩效评估方法
一、岗位绩效评估方法
• （一）员工与员工之间的比较 • 对绩效评估结果进行横向比较——员工与员工之间的比较 是组织一贯的做法，对激励员工努力工作、改进绩效具有 一定的意义。衡量比较的方法主要有两两比较法、排序比 较法、强迫分配法等。
• 1．排序比较法
• 排序评价法是一种古老而简单的考评方法，它类似于学校 里的“学生成绩排名单”。这种方法根据某一指标，将全 体员工的绩效按从好到坏的次序进行排列。排序评价法简 单、直接，而且它要求考核者区分不同水平的绩效。
• 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后 将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去； • 第二步，在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好 的，哪位员工的表现又是最差的； • 第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。
• 当被考核的人较多的时候，排序法就会比较费时费力，其 效果也不一定好。同时，对于工作性质差异的工作或者跨 职能部门的人员，排序法就失去了相互比较的意义。 • 对于某个公共部门来说，排序法会比较适合，但如果公共 部门内部工作内容差异太大，则不一定适合。如同一部门 的科长与处长工作内容差异很大，就很难比较。对于公共 服务性质的操作部门，如行政审批中心的工作人员就会现 对适合。可见，排序法适应于工作内容简单的基层人员， 对管理层的适用性则较低。
• （二）模糊 • 综合评估法
• (三)平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)
• 公共部门平衡计分卡有以下几个特点： • （1）公共部门的平衡计分卡以维护社会稳定、实现社会 公正、提供公共服务为最高宗旨，其改善绩效的最终目的 仍在于公共部门的最高使命。 • 公共部门借鉴企业组织的平衡计分卡操作方法，其直接目 的在于改善政府绩效，改变公共部门长期以来机构臃肿、 效率低下的状况。企业组织在提高组织效益方面具有一贯 的经验，值得公共部门在改进绩效方面去努力学习。但公 共部门毕竟不同于企业组织，提高绩效的目的在于服务于 更高的组织目标——社会公正、社会责任。
• 这个方法也有两个主要的缺点： • 一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件， 并加以概括和分类； • 二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效 的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说， 最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键 事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务 分析工作就不能完成。
• 所谓目标管理法，就是通过使主管人员和下属共同参与制 定双方同意的目标，使组织的目标得到确定和满足。这些 目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一 个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩 效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和 监控的。
• 目标管理是一种严格按照组织既定的目标进行管理的方法， 目标管理法的评价重点主要集中于结果而非行为，通俗地 讲，衡量一个员工或管理者是否称职，就看他对总目标的 贡献程度。 • 实行目标管理的目的在于通过各级目标的制定、考评、鉴 定、实现，激发全体成员的创造性和工作热情，使其发现 自己在组织目标中的价值和责任，从中得到满足感，并在 工作中实行“自我控制”，从而更好地为实现组织的总目 标做出自己的贡献。
• 员工与工作标准之间的比较有以下方法： • （二）特征取向评价法 • 1．考核清单法 • 考核清单法具体可以分为简单清单法和加权清单法两类： • 简单清单法，是考核者结合工作说明书和与工作绩效优劣 相关的典型行为，拟订考核清单条目，然后逐条对照被考 核者的实际状况，将两者一致的地方，打勾即可。
• • • • • • • • •
• 作用： • 第一提供绩效考评的事实依据。在绩效实施与辅导阶段， 对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在 绩效考评中有充足的事实依据。
• 第二提供绩效改善的事实依据。绩效管理的目的之一是改 善和提升员工的绩效和工作能力。在绩效改进阶段当管理 者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还 可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明 其目前的差距和需要如何改进和提高
• 综上而言，逻辑分析法提供了绩效审计的基本框架，在评 审前充分调查的前提下，运用 “投入—产出—结果”思 维搭建项目框架，分别从三个阶段取得资金投入、实物建 设及管理现状、项目成果的利用率和效果评价来选取相应 的指标，并注重各指标间的关联度，最后不断筛选对比来 组建一套与审计项目匹配的具有操作性的系统指标。
• 上级阅读这些行为并评价员工在多大频率上有这些行为， 方法是用5级评分制，从1到5依次表示员工表现该种行为 的百分比从小到大。评估完每个员工的具体行为后，对每 个维度的所有行为的得分求和，得到该维度的总分。将每 一个维度的得分求和得到该员工的整体得分。
• （三）行为取向法 • 1, 关键事件法 • 是管理实践中运用较为普遍的方法，对公共部门绩效评估 具有一定的借鉴意义。关键事件法在应用的时候一般采用 日记法。 • 作为日记法就指上级在平时不断地对员工的表现做详尽记 录，每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工 作记录”，上面记载的是日常工作中员工突出的、与工作 绩效密切相关的事件，既可以是极好的事件，也可以是极 坏的事件。
• 就绩效评估看，目标管理的一般程序为： • 设定组织的目标 设定部门的目标讨论部门的目标→设定 员工的个人目标→工作表现回顾→提供反馈。
二、整体绩效评估方法
• （一）逻辑分析法
• 一个项目从投入到产出结构，通常需要经历投入（资源）、 活动、产出、效果等四个过程，其中，产出又具体分为直 接结果、中期结果和长期结果等。
下面是一份预先拟就的绩效考核清单中的一部分： · 工作不认真，疏忽操作规则 ( ) · 严格遵循操作规则，并推动和改进操作规范 ( ) · 工作勤奋，有时能超额完成工作任务 ( ) · 工作懈怠，不能按时完成任务 ( ) · 与同事关系和睦，能主动关心和帮助他人 ( ) · 脾气暴躁，经常与同事吵架 ( ) · 能力强，对所从事的工作得心应手 ( ) · 对所做的工作勉强胜任 ( )
• 加权清单法实在简单清单法的基础上建立的。
• 正如上面所列的绩效考核清单，对于不同部门的工作人员 来说，每个指标和要素对人员绩效的影响是不一样的。因 此，为了考核的精确性，应对所涉及的考核要素赋予权数， 在评分时，乘以权数，则可使其得分更符合实际。
• 2、图表尺度评估标 • 要先通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分为几个 维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现。然后将 关键行为列成一张表。
• 3、行为观察评估法 • 第一步是收集关键事件，描述每项工作的有效行为、一般 行为和无效行为。 • 第二步是确定被评估者某一行为的频率。
• （四）结果取向绩效评估法 • 员工与目标之间的比较主要是指目标管理法（MBO）， 也是目前管理实践和理论研究方面较为深入的一种方法。 目标管理力法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理 专家彼得· 德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中 提出来的。自此以后，目标管理成为美国和欧洲私营企业 所熟悉和广为采用的管理方式，并在全世界推广。
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• 但这种方法也存在一个问题，即平均主义。正态分布的结 果是良好、合格的比例较大，容易形成平均主义，也就造 成考核结果的不公正。 • 同时，对于那些整体绩效较高的组织，如果强制分配合格 与不合格的比例，就意味着带来不公正；而某些整体绩效 较差的组织则容易乘机占到好处，虽然同为“优秀”，但 其实际绩效水平可能差很多，不利于创造团队合作的气氛。
• 这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件 的描述内容，包括： • （1） 导致事件发生的原因和背景； • （2） 员工的特别有效或多余的行为； • （3） 关键行为的后果； • （4） 员工自己能否支配或控制上述后果。 • 在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结 出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关 职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
• 3、强制分布法 • 强迫分配法类似于一种正态分布效应，最初是用于考核军 官绩效而设计出来的一种方法，现在企业界和公共部门被 广泛应用。
• 所谓强迫分配法，就是根据事物呈正态分布规律，把考核 结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的 规模和百分比来确定各个档次人数的方法。
• 如某部门规定上半年度考核结果为优秀的人数比例为15％， 良好的为30％，合格占40％，不合格占15％。通过强制 分配优秀、良好、合格和不合格的比例，可以避免考核者 的主观因素参入到评价过程中造成的宽松或严格等主观误 差，适用于规模较大，工种繁多的组织。 • 目前在许多公共部门都采用这种强制分配名额的方法，相 对公平、简单。
• ②引入绩效逻辑分析法分析该项目。
• 该项目针按我市图书馆投入（资源）、产出、效果三个过 程，从2006年至2010年我市图书馆的业务发展情况、政府 投入情况、公共服务绩效情况、审计问卷调查汇总情况四 个角度对图书馆公共资源利用情况进行了绩效分析。
• 特别是在效果评价上注重了外部效率，通过审计问卷调查 形式，对读者使用图书馆的频率、读者对图书馆读物需求 的结构、读者对图书馆现有资源的利用率，并从读者对图 书馆服务内容的了解情况、读者最希望图书馆提供的服务 分析其投入产出内在联系，客观分析图书馆效果。
• 第三提供优秀绩效的事实依据。不仅在指出员工有待改善 的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要 就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不 错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件 优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更 加卖力地工作
• 2、行为锚定评估法 • 先通过一个类似于关键事件法的工作分析程序，获得大量 的描述句，描述从有效到无效的整个行为系列， • 然后通过整理，根据相似性对项目进行分组，每一组项目 具有一个概括性的描述，并将这些描述句作为“绩效标 本”。 • 之后，将这些“绩效标本”安排在问卷中，并发放给抽样 产生的20位在职者和其上司。对问卷涉及的有效和无效行 为的信息进行分析。最后据此制作测评表。
• 案例： • ①项目基本情况 吴江市图书馆作为县级图书馆，自2006年新馆落成及 开放以来，已逐步发展成国家一级馆，不断为吴江社会公 众提供公益性公共文化服务。2006年至2010年，共取得经 费资金3362.56万元，其中财政拨款占比77%，馆内藏书从 36万册增至54.7万册，接待读者数量从41万人次提高至55 万人次。
• 区分内部效率和外部效率— • 内部控制阶段是从公共资源的投入到生产相应的公共产品 或物品（如工程）的阶段，这些环节是组织可以控制的， 属行政效率问题。
• 外部影响是指组织的活动或公共服务在多大程度上产生了 社会影响，包括企业、居民接受这些服务，并取得增进的 结果。由于外部效率是组织所无法控制的，而且它才是政 府公共服务的归宿，属于财政效率。
• 2、配对比较法
• 将所有的被考核者就某一考核指标，与其他每一个人一一 做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。这种方法实质 上是将全体被考核者看成一个有机系统，有助于全面评价 所有人的工作。
• 但是，这种方法受到被考核者人数的制约，当有大量员工 需要考核时，这种方法显得复杂和浪费时间。 • 例如，当被考核者的人数为n时，按照一一对比的原则， 总共需要配对比较n(n一1)／2次。如果对6个员工进行评 价，考核者需要配对比较15次，而当需要考核的员工为12 个时，则配对比较要增加到66次。因此，这种方法一般适 用于10人左右的绩效评价。
• 目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目 标，再分解为员工的目标。员工对于完成目标的方式和进 度有很大的自主权。考核非常客观，而且考核内容和工作 相关。 • 但是，目标的设定因人而异，每个员工目标的难度都不同， 其具体的工作环境和条件也不同，而且每个员工的能力和 完成该目标所需要付出的努力也不同，这样就很难对不同 的员工进行比较，而且并不是所有的工作都可以设定明确 的目标。
一、岗位绩效评估方法
• （一）员工与员工之间的比较 • 对绩效评估结果进行横向比较——员工与员工之间的比较 是组织一贯的做法，对激励员工努力工作、改进绩效具有 一定的意义。衡量比较的方法主要有两两比较法、排序比 较法、强迫分配法等。
• 1．排序比较法
• 排序评价法是一种古老而简单的考评方法，它类似于学校 里的“学生成绩排名单”。这种方法根据某一指标，将全 体员工的绩效按从好到坏的次序进行排列。排序评价法简 单、直接，而且它要求考核者区分不同水平的绩效。
• 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后 将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去； • 第二步，在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好 的，哪位员工的表现又是最差的； • 第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。
• 当被考核的人较多的时候，排序法就会比较费时费力，其 效果也不一定好。同时，对于工作性质差异的工作或者跨 职能部门的人员，排序法就失去了相互比较的意义。 • 对于某个公共部门来说，排序法会比较适合，但如果公共 部门内部工作内容差异太大，则不一定适合。如同一部门 的科长与处长工作内容差异很大，就很难比较。对于公共 服务性质的操作部门，如行政审批中心的工作人员就会现 对适合。可见，排序法适应于工作内容简单的基层人员， 对管理层的适用性则较低。
• （二）模糊 • 综合评估法
• (三)平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)
• 公共部门平衡计分卡有以下几个特点： • （1）公共部门的平衡计分卡以维护社会稳定、实现社会 公正、提供公共服务为最高宗旨，其改善绩效的最终目的 仍在于公共部门的最高使命。 • 公共部门借鉴企业组织的平衡计分卡操作方法，其直接目 的在于改善政府绩效，改变公共部门长期以来机构臃肿、 效率低下的状况。企业组织在提高组织效益方面具有一贯 的经验，值得公共部门在改进绩效方面去努力学习。但公 共部门毕竟不同于企业组织，提高绩效的目的在于服务于 更高的组织目标——社会公正、社会责任。
• 这个方法也有两个主要的缺点： • 一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件， 并加以概括和分类； • 二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效 的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说， 最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键 事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务 分析工作就不能完成。
• 所谓目标管理法，就是通过使主管人员和下属共同参与制 定双方同意的目标，使组织的目标得到确定和满足。这些 目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一 个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩 效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和 监控的。
• 目标管理是一种严格按照组织既定的目标进行管理的方法， 目标管理法的评价重点主要集中于结果而非行为，通俗地 讲，衡量一个员工或管理者是否称职，就看他对总目标的 贡献程度。 • 实行目标管理的目的在于通过各级目标的制定、考评、鉴 定、实现，激发全体成员的创造性和工作热情，使其发现 自己在组织目标中的价值和责任，从中得到满足感，并在 工作中实行“自我控制”，从而更好地为实现组织的总目 标做出自己的贡献。
• 员工与工作标准之间的比较有以下方法： • （二）特征取向评价法 • 1．考核清单法 • 考核清单法具体可以分为简单清单法和加权清单法两类： • 简单清单法，是考核者结合工作说明书和与工作绩效优劣 相关的典型行为，拟订考核清单条目，然后逐条对照被考 核者的实际状况，将两者一致的地方，打勾即可。
• • • • • • • • •
• 作用： • 第一提供绩效考评的事实依据。在绩效实施与辅导阶段， 对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在 绩效考评中有充足的事实依据。
• 第二提供绩效改善的事实依据。绩效管理的目的之一是改 善和提升员工的绩效和工作能力。在绩效改进阶段当管理 者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还 可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明 其目前的差距和需要如何改进和提高
• 综上而言，逻辑分析法提供了绩效审计的基本框架，在评 审前充分调查的前提下，运用 “投入—产出—结果”思 维搭建项目框架，分别从三个阶段取得资金投入、实物建 设及管理现状、项目成果的利用率和效果评价来选取相应 的指标，并注重各指标间的关联度，最后不断筛选对比来 组建一套与审计项目匹配的具有操作性的系统指标。
• 上级阅读这些行为并评价员工在多大频率上有这些行为， 方法是用5级评分制，从1到5依次表示员工表现该种行为 的百分比从小到大。评估完每个员工的具体行为后，对每 个维度的所有行为的得分求和，得到该维度的总分。将每 一个维度的得分求和得到该员工的整体得分。
• （三）行为取向法 • 1, 关键事件法 • 是管理实践中运用较为普遍的方法，对公共部门绩效评估 具有一定的借鉴意义。关键事件法在应用的时候一般采用 日记法。 • 作为日记法就指上级在平时不断地对员工的表现做详尽记 录，每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工 作记录”，上面记载的是日常工作中员工突出的、与工作 绩效密切相关的事件，既可以是极好的事件，也可以是极 坏的事件。
• 就绩效评估看，目标管理的一般程序为： • 设定组织的目标 设定部门的目标讨论部门的目标→设定 员工的个人目标→工作表现回顾→提供反馈。
二、整体绩效评估方法
• （一）逻辑分析法
• 一个项目从投入到产出结构，通常需要经历投入（资源）、 活动、产出、效果等四个过程，其中，产出又具体分为直 接结果、中期结果和长期结果等。
下面是一份预先拟就的绩效考核清单中的一部分： · 工作不认真，疏忽操作规则 ( ) · 严格遵循操作规则，并推动和改进操作规范 ( ) · 工作勤奋，有时能超额完成工作任务 ( ) · 工作懈怠，不能按时完成任务 ( ) · 与同事关系和睦，能主动关心和帮助他人 ( ) · 脾气暴躁，经常与同事吵架 ( ) · 能力强，对所从事的工作得心应手 ( ) · 对所做的工作勉强胜任 ( )
• 加权清单法实在简单清单法的基础上建立的。
• 正如上面所列的绩效考核清单，对于不同部门的工作人员 来说，每个指标和要素对人员绩效的影响是不一样的。因 此，为了考核的精确性，应对所涉及的考核要素赋予权数， 在评分时，乘以权数，则可使其得分更符合实际。
• 2、图表尺度评估标 • 要先通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分为几个 维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现。然后将 关键行为列成一张表。
• 3、行为观察评估法 • 第一步是收集关键事件，描述每项工作的有效行为、一般 行为和无效行为。 • 第二步是确定被评估者某一行为的频率。
• （四）结果取向绩效评估法 • 员工与目标之间的比较主要是指目标管理法（MBO）， 也是目前管理实践和理论研究方面较为深入的一种方法。 目标管理力法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理 专家彼得· 德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中 提出来的。自此以后，目标管理成为美国和欧洲私营企业 所熟悉和广为采用的管理方式，并在全世界推广。
Leabharlann Baidu
• 但这种方法也存在一个问题，即平均主义。正态分布的结 果是良好、合格的比例较大，容易形成平均主义，也就造 成考核结果的不公正。 • 同时，对于那些整体绩效较高的组织，如果强制分配合格 与不合格的比例，就意味着带来不公正；而某些整体绩效 较差的组织则容易乘机占到好处，虽然同为“优秀”，但 其实际绩效水平可能差很多，不利于创造团队合作的气氛。
• 这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件 的描述内容，包括： • （1） 导致事件发生的原因和背景； • （2） 员工的特别有效或多余的行为； • （3） 关键行为的后果； • （4） 员工自己能否支配或控制上述后果。 • 在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结 出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关 职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
• 3、强制分布法 • 强迫分配法类似于一种正态分布效应，最初是用于考核军 官绩效而设计出来的一种方法，现在企业界和公共部门被 广泛应用。
• 所谓强迫分配法，就是根据事物呈正态分布规律，把考核 结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的 规模和百分比来确定各个档次人数的方法。
• 如某部门规定上半年度考核结果为优秀的人数比例为15％， 良好的为30％，合格占40％，不合格占15％。通过强制 分配优秀、良好、合格和不合格的比例，可以避免考核者 的主观因素参入到评价过程中造成的宽松或严格等主观误 差，适用于规模较大，工种繁多的组织。 • 目前在许多公共部门都采用这种强制分配名额的方法，相 对公平、简单。
• ②引入绩效逻辑分析法分析该项目。
• 该项目针按我市图书馆投入（资源）、产出、效果三个过 程，从2006年至2010年我市图书馆的业务发展情况、政府 投入情况、公共服务绩效情况、审计问卷调查汇总情况四 个角度对图书馆公共资源利用情况进行了绩效分析。
• 特别是在效果评价上注重了外部效率，通过审计问卷调查 形式，对读者使用图书馆的频率、读者对图书馆读物需求 的结构、读者对图书馆现有资源的利用率，并从读者对图 书馆服务内容的了解情况、读者最希望图书馆提供的服务 分析其投入产出内在联系，客观分析图书馆效果。
• 第三提供优秀绩效的事实依据。不仅在指出员工有待改善 的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要 就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不 错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件 优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更 加卖力地工作
• 2、行为锚定评估法 • 先通过一个类似于关键事件法的工作分析程序，获得大量 的描述句，描述从有效到无效的整个行为系列， • 然后通过整理，根据相似性对项目进行分组，每一组项目 具有一个概括性的描述，并将这些描述句作为“绩效标 本”。 • 之后，将这些“绩效标本”安排在问卷中，并发放给抽样 产生的20位在职者和其上司。对问卷涉及的有效和无效行 为的信息进行分析。最后据此制作测评表。
• 案例： • ①项目基本情况 吴江市图书馆作为县级图书馆，自2006年新馆落成及 开放以来，已逐步发展成国家一级馆，不断为吴江社会公 众提供公益性公共文化服务。2006年至2010年，共取得经 费资金3362.56万元，其中财政拨款占比77%，馆内藏书从 36万册增至54.7万册，接待读者数量从41万人次提高至55 万人次。
• 区分内部效率和外部效率— • 内部控制阶段是从公共资源的投入到生产相应的公共产品 或物品（如工程）的阶段，这些环节是组织可以控制的， 属行政效率问题。
• 外部影响是指组织的活动或公共服务在多大程度上产生了 社会影响，包括企业、居民接受这些服务，并取得增进的 结果。由于外部效率是组织所无法控制的，而且它才是政 府公共服务的归宿，属于财政效率。
• 2、配对比较法
• 将所有的被考核者就某一考核指标，与其他每一个人一一 做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。这种方法实质 上是将全体被考核者看成一个有机系统，有助于全面评价 所有人的工作。
• 但是，这种方法受到被考核者人数的制约，当有大量员工 需要考核时，这种方法显得复杂和浪费时间。 • 例如，当被考核者的人数为n时，按照一一对比的原则， 总共需要配对比较n(n一1)／2次。如果对6个员工进行评 价，考核者需要配对比较15次，而当需要考核的员工为12 个时，则配对比较要增加到66次。因此，这种方法一般适 用于10人左右的绩效评价。
• 目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目 标，再分解为员工的目标。员工对于完成目标的方式和进 度有很大的自主权。考核非常客观，而且考核内容和工作 相关。 • 但是，目标的设定因人而异，每个员工目标的难度都不同， 其具体的工作环境和条件也不同，而且每个员工的能力和 完成该目标所需要付出的努力也不同，这样就很难对不同 的员工进行比较，而且并不是所有的工作都可以设定明确 的目标。