专题六政府绩效评估方法与案例分析
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• 三、360度绩效评估的实施条件及适用范围 • 360度绩效评估确实是个很科学的工具，但它并不是“万
能钥匙”，而是有自己的实施条件及适用范围。 • (一)360度绩效评估的实施条件 • 1．良好的组织氛围。360度绩效评估中评估者能不能客
观公正地对别人进行评价，被评估者能不能真诚地接受别 人不同的意见，这不仅仅涉及到员工心态和素质的问题， 更根本上还在于企业是否具有良好的组织氛围和沟通文化 。 • 2．评估的目的在于促进员工发展。360度绩效评估的结 果要直接与被评估者的利益如薪资福利、晋职等挂钩，否 则就会严重挫伤参与人员的积极性。其中最重要的是要和 被评估者的发展挂钩，帮助他客观地认识自我，设计出更 适合个人发展的职业生涯规划。
• (二)容易产生非正式组织，影响评估结果的公正性。非正 式组织的成员希望被组织接受和重视，这可能会导致不同 意见被压制，从而在决策和评价时组织成员都表现出相同 的观点，这将使得评估结果趋同却不能反映真实情况。
• (三)360度绩效评估成本高，耗时长，执行困难。360度绩 效评估从考评准备到考评结束，工作量大、周期长，动用 企业资源很多，员工情绪可能会因此受到很大影响，也经 常因疲于应付评估而影响了正常的工作。
• (三)实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性 ，减少考评者的顾虑，360度绩效评估采用匿名 方式，使考评者能够客观地进行评价。
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• 二、360度绩效评估的优缺点 • 360度绩效评估主要具有以下方面的优点： • (一)360度绩效评估进行了全面的评估。它同传统的绩效
评估方法相比具有更多的信息渠道，能更好地了解员工的 优缺点、客观及时地发现问题，减少个人偏见及误差，使 评价结果更加准确、客观。 • (二)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。360度绩效 评估通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员 工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角 度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。 • (三)促进员工的个人发展，增强员工特别是管理者的自我 发展意识。一般来说，在360度绩效评估的结果反馈中， 均设有专门的职业生涯规划和指导，这些咨询意见和建议 一旦被考评者接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促 进员工的个人发展。 • (四)误差小。360度绩效评估的考评者不仅来自不同层次 ，而且每个层次的考评者都有若干名，考评结果取其平均 值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减 少个人偏见及评分误差。
划
协助评估者审 组织信息收集 评估执行部门 核调整建议 和汇总工作 •组织协调
汇总评估结果 反馈并存留考 反馈并存留评
，进行分数整 核结果
估结果
合
民主管理委员会
复核评估结果
绩效管理委 绩效指标及标
员会
准、权重总体 控制
评估结果总 体控制
评估结果复核 总体监控
•
•绩效评估指标构建的原则
•贵精不贵多 •贵明确不贵模糊 •贵敏感不贵迟钝 •贵关键不贵空泛
•
• (一)全方位、多角度。360度绩效评估的最大特点 就是充分利用了与被评价者相关的多方面信息渠 道进行评价，考评者涉及企业内外的不同层次： 直接主管人员、同事、下级和顾客等，并且强调 评价后的反馈，以促进员工的发展。
• (二)分类考评。针对不同的被考评者，例如公司 管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地 区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核 量表，针对性强。
评价信息 收集 •
考核评•价 •
分数整合 确认 •
绩效面谈•
评估申诉
被评估部门 提交指标及标
准调整建议 填信息统计表
确认考核结果
、绩效改进计 提交评估申诉 划
相关部门
填信息统计表 、满意度调查 表
评估者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业 效指标及标准 并进行分析 绩评价
进行绩效面谈 协助评估结果 ，提出改进计 复核
专题六政府绩效评估方 法与案例分析
2020年5月27日星期三
•绩效评估关系示意图
•评估执行部门
•绩效管理委员会
•评估者
•（直接管理者、第三方）
•民主Hale Waihona Puke Baidu理委员 会
•考核 •沟通
•相关部门
•满意度评价
•被评估者
•（部门/个人）
•满意度评价 •相关部门
•
•绩效评估实施流程（部门为例）
•绩效目标 • •确认 •
•
• 一、360度绩效评估的含义及特点 • 360度绩效评估法是20世纪80年代由美国
学者在对一些企业组织不断研究的基础上 发展而成的，360度绩效评估是一种从多个 角度获取组织成员行为观察资料的方法。 在这种评价模式中，评价者不仅仅包括被 评价者的上级主管，还包括其他与之密切 接触的人员，如同事、下属、客户等，同 时包括被评价者的自评。360度绩效评估作 为一种新型的人力资源开发与管理方式， 主要有以下特点：
•上述的种种考核方法不是孤 立的，而是相互联系，经常 交织使用的。
•单一的考核方法的局限性容 易使绩效考核出现片面和偏 颇，而综合运用各种方法才 有可能获得对评估对象的全 面认识和评价。
•实践中，也经常针对具体的 考核目标要求采用相应的考 核方法。
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360度绩效评估法
• 20世纪90年代以来，国际上很多知名大企 业采用了360度绩效评估制度，其中包括通 用电气、美孚石油、杜邦等大型组织。近 几年来，国内的一些大型企业也开始使用 360度绩效评估方法，这一制度已经成为一 种重要的人力资源管理模式。
•
• 当然360度绩效评估并不是十全十美的方法，也存在着明 显不足，主要有以下几点：
• (一)不同渠道的评估信息不可避免的存在一些缺陷。如果 过分依赖360度绩效考评方法，则可能会削弱绩效目标的 意义——即个人对组织的贡献。而360度绩效评估其实只 是工具箱中的一件工具而已，只有在同其他绩效评估的方 法一起使用时，这件工具才能最大限度地发挥作用。
•多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考 虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌 握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。
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•绩效评估方法介绍
常用评估方法： •排列法 •选择排列法 •成对比较法 •强迫分布法 •关键事件法 •行为锚定等级评价法 •行为观察法 •加权选择量表法
• 三、360度绩效评估的实施条件及适用范围 • 360度绩效评估确实是个很科学的工具，但它并不是“万
能钥匙”，而是有自己的实施条件及适用范围。 • (一)360度绩效评估的实施条件 • 1．良好的组织氛围。360度绩效评估中评估者能不能客
观公正地对别人进行评价，被评估者能不能真诚地接受别 人不同的意见，这不仅仅涉及到员工心态和素质的问题， 更根本上还在于企业是否具有良好的组织氛围和沟通文化 。 • 2．评估的目的在于促进员工发展。360度绩效评估的结 果要直接与被评估者的利益如薪资福利、晋职等挂钩，否 则就会严重挫伤参与人员的积极性。其中最重要的是要和 被评估者的发展挂钩，帮助他客观地认识自我，设计出更 适合个人发展的职业生涯规划。
• (二)容易产生非正式组织，影响评估结果的公正性。非正 式组织的成员希望被组织接受和重视，这可能会导致不同 意见被压制，从而在决策和评价时组织成员都表现出相同 的观点，这将使得评估结果趋同却不能反映真实情况。
• (三)360度绩效评估成本高，耗时长，执行困难。360度绩 效评估从考评准备到考评结束，工作量大、周期长，动用 企业资源很多，员工情绪可能会因此受到很大影响，也经 常因疲于应付评估而影响了正常的工作。
• (三)实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性 ，减少考评者的顾虑，360度绩效评估采用匿名 方式，使考评者能够客观地进行评价。
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• 二、360度绩效评估的优缺点 • 360度绩效评估主要具有以下方面的优点： • (一)360度绩效评估进行了全面的评估。它同传统的绩效
评估方法相比具有更多的信息渠道，能更好地了解员工的 优缺点、客观及时地发现问题，减少个人偏见及误差，使 评价结果更加准确、客观。 • (二)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。360度绩效 评估通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员 工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角 度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。 • (三)促进员工的个人发展，增强员工特别是管理者的自我 发展意识。一般来说，在360度绩效评估的结果反馈中， 均设有专门的职业生涯规划和指导，这些咨询意见和建议 一旦被考评者接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促 进员工的个人发展。 • (四)误差小。360度绩效评估的考评者不仅来自不同层次 ，而且每个层次的考评者都有若干名，考评结果取其平均 值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减 少个人偏见及评分误差。
划
协助评估者审 组织信息收集 评估执行部门 核调整建议 和汇总工作 •组织协调
汇总评估结果 反馈并存留考 反馈并存留评
，进行分数整 核结果
估结果
合
民主管理委员会
复核评估结果
绩效管理委 绩效指标及标
员会
准、权重总体 控制
评估结果总 体控制
评估结果复核 总体监控
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•绩效评估指标构建的原则
•贵精不贵多 •贵明确不贵模糊 •贵敏感不贵迟钝 •贵关键不贵空泛
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• (一)全方位、多角度。360度绩效评估的最大特点 就是充分利用了与被评价者相关的多方面信息渠 道进行评价，考评者涉及企业内外的不同层次： 直接主管人员、同事、下级和顾客等，并且强调 评价后的反馈，以促进员工的发展。
• (二)分类考评。针对不同的被考评者，例如公司 管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地 区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核 量表，针对性强。
评价信息 收集 •
考核评•价 •
分数整合 确认 •
绩效面谈•
评估申诉
被评估部门 提交指标及标
准调整建议 填信息统计表
确认考核结果
、绩效改进计 提交评估申诉 划
相关部门
填信息统计表 、满意度调查 表
评估者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业 效指标及标准 并进行分析 绩评价
进行绩效面谈 协助评估结果 ，提出改进计 复核
专题六政府绩效评估方 法与案例分析
2020年5月27日星期三
•绩效评估关系示意图
•评估执行部门
•绩效管理委员会
•评估者
•（直接管理者、第三方）
•民主Hale Waihona Puke Baidu理委员 会
•考核 •沟通
•相关部门
•满意度评价
•被评估者
•（部门/个人）
•满意度评价 •相关部门
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•绩效评估实施流程（部门为例）
•绩效目标 • •确认 •
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• 一、360度绩效评估的含义及特点 • 360度绩效评估法是20世纪80年代由美国
学者在对一些企业组织不断研究的基础上 发展而成的，360度绩效评估是一种从多个 角度获取组织成员行为观察资料的方法。 在这种评价模式中，评价者不仅仅包括被 评价者的上级主管，还包括其他与之密切 接触的人员，如同事、下属、客户等，同 时包括被评价者的自评。360度绩效评估作 为一种新型的人力资源开发与管理方式， 主要有以下特点：
•上述的种种考核方法不是孤 立的，而是相互联系，经常 交织使用的。
•单一的考核方法的局限性容 易使绩效考核出现片面和偏 颇，而综合运用各种方法才 有可能获得对评估对象的全 面认识和评价。
•实践中，也经常针对具体的 考核目标要求采用相应的考 核方法。
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360度绩效评估法
• 20世纪90年代以来，国际上很多知名大企 业采用了360度绩效评估制度，其中包括通 用电气、美孚石油、杜邦等大型组织。近 几年来，国内的一些大型企业也开始使用 360度绩效评估方法，这一制度已经成为一 种重要的人力资源管理模式。
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• 当然360度绩效评估并不是十全十美的方法，也存在着明 显不足，主要有以下几点：
• (一)不同渠道的评估信息不可避免的存在一些缺陷。如果 过分依赖360度绩效考评方法，则可能会削弱绩效目标的 意义——即个人对组织的贡献。而360度绩效评估其实只 是工具箱中的一件工具而已，只有在同其他绩效评估的方 法一起使用时，这件工具才能最大限度地发挥作用。
•多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考 虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌 握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。
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•绩效评估方法介绍
常用评估方法： •排列法 •选择排列法 •成对比较法 •强迫分布法 •关键事件法 •行为锚定等级评价法 •行为观察法 •加权选择量表法