如何管理工程项目团队

如何管理工程项目团队

1.如何管理项目团队建设是影响项目成败的关键因素，其重要性越来越受到管理者的重视。项目团队也成为评估承包商和服务提供商的重要指标。那么如何管理工程项目团队呢？

1团队建设之一——优秀的领导者团结一致的团队精神

工程项目是以工程建设为载体的项目，是以一次性工程建设任务为管理对象的项目。每个新项目都需要根据项目建设的人力资源需求组建新的团队，团队是完成项目质量的保证，因此建立高效的团队是项目成功的关键。优秀的领导者有一种吸引力和感召力，可以使团队成员产生工作激情，勇于奉献和自我牺牲，促进整个团队的整合和创新，团结团队合作。这是一种不可替代的胡萝卜，有物质激励。优秀的领导者：一方面，他们必须注意对人才的态度，知道如何创造一个支持性的人力资源环境，促进团队成员的协调、信任和相互欣赏。刘备照顾孔明，让孔明尽最大努力去死

，与关羽、张飞桃园三人结义，形不成同年同日生，而是同年同日死忠诚精神令人钦佩；曹操的任人唯贤为三家归晋、成就大业奠定了坚实的基础；另一方面，一个优秀的领导者必须是一个优秀的管理者。美国管理学家彼得提出了管理学中的木桶理论：木桶中的水量不取决于桶壁上最高的木块，而取决于桶壁上最短的木块。

这个比喻似乎可以进一步引申。一个木桶能装多少水，不仅取决于每块木板的高度，还取决于每块木板的松紧度和桶底的牢固程度。优秀

的领导者不应该只在批评团队时弥补缺点

，注重团队每个成员的综合能力，扬长避短；还要加强成员之间的相互配合与配合，提升团队的紧密度，让木桶水密

否则，如果桶的长度更长，如果不能紧密结合，就会漏更多的水；还需要搭建一个优秀的服务平台，让团队成员有一个施展才华的舞台，让木桶有一个坚实的底部，否则往往会竹篮打水一场空

，不求上进，达不到预期目标。优秀的领导者是团队中的领导者。无论采取什么路线，坚持什么策略，领导者的决定性作用是毋庸置疑的。从项目到公司，从公司到集团，从小到大，从大到小，法律一直默默发挥着基础性的作用。

团队建设的第二部分——君子和而不同

论语说君子和而不同

它是我国传统文化精髓对现代团队管理理念最精辟的诠释。一个建设项目无论大小，都是靠既定的项目部来实现目标，完成使命。一个项目部从诞生的那一天起，就注定是一个团队的形成。从成立到运营，无论成败荣辱，都是一个团队集体承担。但是对于一个项目团队来说，无论在准备的时候考虑的多么全面，项目成员很难有相同的性格、气质、思维、能力，但是项目的出现把成员捆绑在了一起，所以互不相同

它是团队形成的精神核心，在这里：

可以解读为有共同的创业理想；与众不同

可以解释为两层意思：一是性格、特长、兴趣的不同，二是每个人的见解、追求的不同。在创建共同事业的过程中，项目成员相互尊重，建立(根据项目的特殊性)并遵守游戏规则，最终实现双赢。

在中国传统戏剧中，《将相和》是一个非常久远的轨迹。廉颇，赵国之老臣，名门望族，功勋卓著，每一份荣誉都在战场上用生命换取；新任公务员领导林相如，出身门童。他靠跳舞和写作来获得墨水，他为了国家的利益而交换了呼吸。他被怀疑投机取巧；反差如此之大，以至于这个林祥国显然不受将军尊重，而赵国最重要的管理团队也各不相同

这个国家正处于危机之中。幸运的是，林祥国并不冲动，他多次尽力而为。他明智、感性，并且用事实说话。最后，他让我们诚实的老将军表演了一个著名的道歉动作

，最终会形成，致使赵进入战国七雄国家一级阵营。

2项目团队建设与管理

1)项目团队绩效管理

绩效考核机制主要是指对成员绩效的检查，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的贡献和最终产出的总和。一名团队成员期待在完成分配的任务后进行评估。评价可以是正面的，也可以是负面的。一般来说，我们可以表扬、提醒、批评和惩罚。最好是公开、公正的表扬和批评，否则就不能激励先进，鞭策落后。对于工作中的失误或者没有事先约定造成的问题，要考虑先提醒一下。提醒隐瞒，让会员知道

错误和后果，保证不再犯错。惩罚不是惩罚，是中性措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然导致团队内部的竞争。在团队中引入竞争机制，有利于打破另一种大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，团队成员的积极性就会下降。通过引入竞争机制，奖励勤奋惩罚懒惰，奖励优越感惩罚自卑

，打破看似平等却被压制的利益格局，团队成员的主动性和创造性将得到充分发挥，团队将长期保持活力。

2)项目团队激励管理

激励项目团队成员可以激发团队成员的积极性和创造性，鼓励团队成员朝着期望的目标和方向努力，这是项目人力资源管理的重要组成部分。科学研究和实践表明，人的行为或工作动机源于人的愿望或期望，也是人的主动性的来源，提高了项目团队成员的工作效率。大多数人把自己的努力过程看作是获得某种回报的手段，他们的期望与自己的努力成正比。如果团队成员在项目结束时的努力能够得到合理公平的回报，满意度自然会提高，有利于加强和巩固这种努力，从而形成良性循环。整个激励过程是项目人员的需求、愿望或期望以及他们在工作中的行为不断往复的过程。项目团队的激励管理可以采取多种方式，如物质奖励、精神奖励、榜样奖励、综合奖励、成就奖励、挫折奖励、激励强化等。具体到一个实施项目，项目团队管理者需要根据不同的人员类型、不同的地点、员工不同的奖励需求，选择不同的奖励方式，以达到真正激励的目的。

项目进行到后期，项目目标基本实现。这时候项目组成员可能会有一些想法，或者开始找新的项目组开始新的项目，这样这个项目的收尾工作就没那么严重了。这时候就要安抚，促使大家从头到尾完成项目，继续做好项目的最后一个环节。

3项目管理团队建设

项目团队应该有一个权威的领导者

团队领导的个人威望也是团队建设的关键因素，这是由管理和中国传统文化的双重属性决定的。一个有声望的项目经理可以团结项目团队的所有成员，激发项目团队成员的潜力，使项目团队具有凝聚力和核心竞争力。项目经理的威望将发挥巨大作用

企业授权是建立项目经理威信的必要和首要条件。项目经理的个人能力和魅力是树立威信的基石。扎实的专业能力和丰富的管理经验在与人沟通和解决冲突方面一样重要。项目经理需要有良好的个人修养和道德素质。建立和培养共同利益也有利于个人威望的培养。

项目团队应该有系统的绩效管理

项目绩效是项目管理系统运行过程状态和项目实体状态的总和。绩效管理是确定项目绩效的衡量方法并对其进行评价。我们应该尽可能准确地衡量项目管理活动的绩效，以改进管理体系和系统。绩效评估管理的重点是项目管理本身，而不仅仅是对人员的评估。先完善项目管理体系，再完善人。因为改变制度改变人的行为，但改变人的行为不一定改变制度。