工程项目团队管理模式探析

第24卷第13期2008年7月

甘肃科技

Gansu Science and T echnology

Vol.24N o.13

J ul.2008工程项目团队管理模式探析

张涛

(中国科学院兰州分院,甘肃兰州730000)

摘要:在项目管理中引入工作团队的概念,依据工程特点构建合作团队,建立合作机制实现共赢,减少各种形式的浪费和重复,降低内耗,提高项目效率。

关键词:管理模式;团队;共赢;工程项目

中图分类号:F275

1传统管理模式的困境

在市场尚不规范、法制亟待完备、社会信用还未形成的背景下,建设项目各方义务、责任、风险、利益分配等方面的纠纷依然严重,在建设项目施工阶段,承包商经常面临/垫资、回扣、压价、拖欠0的威胁,业主也常常受到承包商不配合、变更难、沟通少、质量隐患、信任度低、不合作等困扰,监理单位的偷懒、不尽力等现象时有发生。其主要原因,在传统的管理理念中,业主重于转嫁风险、承包商重于索赔、监理单位重于规避责任,参与建设项目的各方采用消极的,甚至有害的对抗方式进行配合,目标利益的对立,不仅损害了各方的利益,也给社会带来了消极的影响。

2引入团队概念

业主在项目管理中处于主导作用,业主的管理理念和管理方式直接影响到参建其他单位的管理方式。一个建设项目开工了,项目业主、承包商、材料供货商和咨询方等具有不同经验、技能的人员快速地组合在一起,随着项目竣工交付,组合在一起的群体完成了使命,自动解散去参加新的项目。我们不妨引进工作团队的理念,视参建各方为团队一个成员,在项目的建设过程中,通过成员的共同努力产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的数学累计之和。

3团队的构建

项目参建方代表不同的利益群体,把存在利益的冲突的参与者临时组成一个团队,并且使这个团队具有较高的绩效。需要解决冲突,兼顾各方利益,制定成员认可的共同的目标,消除对抗的敌对关系,建立相互信任的合作团队关系,运用沟通和激励,激发各方的积极性,最大发挥各方的资源效益,建立风险分摊、共享的团队观念,避免或减少纠纷的产生,促进彼此目标的达成。

3.1团队环境

业主和承包商是相互平等的经济主体和政治主体,具有平等的权利和义务。但实际上,由于市场的激烈竞争,项目的稀缺性,使得业主成为强势,承包商处于劣势。承包商采取微利或无利的价格参加投标竞争,业主可以获得超乎意料的低价合同和超短工期承诺。但在项目的执行中,承包商只能按照在符合合同条件下的最低成本施工,把/省钱0放在了最为重要的位置上,为了满足业主的超短工期要求,必须的施工工艺周期被压缩,质量隐患威胁建筑安全。业主往往处于很不利的境地,难以达到招投标时的质优价低的初衷。业主和承包商代表不同的利益群体,形成了不同的利益驱动力。承包商希望通过节工省料或降低质量或通过事后涨价或追加费用补偿利润、化解风险或获取超额利润。业主依靠议价优势给承包商增加工作量、加大工作难度或是利用支付权通过承包商垫资、拖欠等手段,将承包商的应得利润据为己有。利益的博弈形成了业主和承包商的对抗关系。

平等是团队存在的基本环境。作为业主,应当清晰的认识到,承包商是协助、帮助业主完成项目,为业主创造效益的,当然承包商也获取合理的报酬。双方的关系是合作的伙伴关系,业主应当给予承包商一个宽松的环境,合理的价格、合理的工期、及时的款项支付。承包商得到了一个合理的利润空间和工作周期,理所应当给业主交付一个质量优良、真材实料的建筑产品。这种互惠互利是获得社会共识的交易责任理论,这项理论标准一旦为项目各方所接

受,并形成外在的监督和内在约束,就会产生一种协商的精神,人们乐于通过谈判协商的办法来达成某种利益均衡的交换协定,在很大程度上减少或消除交易中的被迫、威胁和对抗。

摒弃工程建设领域中传统的/输赢0意识和观念,认为项目是充满风险和竞争的,一方的获利必然会导致另一方的损失,认为一方的收益取决于另一方的收益减少了多少。参建各方要创造一种对项目的均摊共享的观念,一起努力,一起分享,双赢是最好的结果。业主利益观念的转变和统一为团队建设的前提,业主的共赢意识至关重要,不能以牺牲承包商的经济利益来换取业主投资控制的效果,如果施工单位通过承包工程得不到合理的利润,就可能做出降低工程质量和标准的不正当行为,从而最终损害业主的利益。

3.2团队成员的选择

项目建设周期常常相对较短,在较短的共事期间,团队成员需要一定的时间来建立信任继而合作。业主没有更多的时间去培养一个合适的、满足团队需要的成员,需要支付一定的甚至大量的时间成本去选择适合团队的成员。

依照目前的建设法律及法规要求,业主一般通过公开招投标来选择承包商。业主应当制定详细周密的招标计划和入围标准。通过公开招标资格预审,确保入围者在资质条件、人员能力、设备、技术、财务状况、工程经验和企业信誉等方面符合条件,同时需要关注,由于信息的不对称和建设诚信体系的不完善,书面的证明材料只能证明是否具备要求的施工能力;是否具备合作团队意识、正直;是否具有经验、积极主动的承包商,业主必须通过对潜在合作单位进行实地考察,取得更真实的信息。通过同投标单位更多的信息交流,了解该单位的企业文化,了解具有执行力能力领导的个性,考察拟投入项目的施工组织人员(正直、经验、能力、积极的态度),商讨沟通项目管理中团队模式的建立,而且应当确保入围名单成员对团队管理模式、认同利益双赢的观念有认同感、积极性和强烈的参与意识。在同投标单位沟通过程中,业主应当将项目有关报价要求、工期要求、资金筹措等方面的真实信息传递给对方,业主以平等、尊重的态度来获得真诚的伙伴的认同。

业主应当通过换位思考清楚承包商在团队模式中如何获得收益。业主在招标文件的各部分章节中具体清晰的反映业主对项目成功结果的判定标准(质量目标、投资目标、工期目标、安全目标),对团队管理模式的期望、合作原则和设想,对项目风险的承担,对承包商的要求和期望,激发投标人的相应做为。

通过周密严格的考察,本着真诚共赢的合作态度和具体的可操作的招标要求条款,对参建单位的经济利益都给予充分合理的考虑,降低投标报价的评分值,注重技术方案的竞争,寻找适合业主的团队成员。

3.3团队管理

计划与制度。组建团队,由业主、设计、监理、总承包单位、分包单位、主要供货商即最终用户代表组成一个临时的工作团队,明确各方成员的职责,各方代表应当有一定的权限去对有关事项做出决定并执行。制定项目的控制目标,同时最大限度的征求工作流程制度,并将征集到的工作制度进行整合,在满足规范、标准的基础上,进行制度的优化和程序简化,规范今后的工作。建立奖惩办法,重要强调惩罚性处罚给各方带来的负面效应,尽量降低惩罚性、对抗性措施成本。

信任与合作。各方代表的相互信任程度对参建单位的合作有很大的影响,对于人的因素在一定程度上是可以控制和引导的。在工程中,对于合理甚至有部分合理的建议予以重视,进行充分的可行性讨论,并落实在在工程实体中,证明个人在工程中的价值,使其受到大家的尊重。为了维持或扩大自己的存在价值和受到尊重的地位,不断地激发自己的创造力和忠诚度。在团队中成长并获得支持和友爱,这也是令每个成员非常满意的经历和享受。

沟通与激励。由于工程的复杂性,工程合同的制定无法做到严谨、完美,矛盾和纠纷不可避免。定期召开工作讨论会和工作任务布置会,自由地提出意见和建议,开诚不公的进行交流。强调工程的预控点,提前计划各工种、工序的安排,对估计的误差进行调整,协调外部关系,对于团队不能决策的事件及时上交上级部门并迅速答复,减少相互的抱怨和指责。例如:尽早通报业主的资金支付能力,可以帮助参建方提前做出安排;沟通可以减少暂停施工事件的发生和做好预警,减缓竣工时间延长的程度;业主合理承担承包商不能承受的风险,增大双方获得预期收益的可能性。在事前控制冲突的发生,能够有效降低冲突损失。通过正激励机制来激发参建方的热情和积极性。在制定项目的总体目标时,要求参建方代表共同参与并认同制定的目标,使其体会到自身的价值和责任,无形中使(下转第174页)