第五章 员工招聘 人力资源管理(第三版)教学课件
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人力资源管理之招聘管理课件(PPT-71页)优选全文
从来不说话
有一天我孤孤单单 在海边 却忽然听到海那边 传来一声叹息 我从此知道 从此知道 在海那边 也是一个我 返回子目录
《大海》
招聘中的博弈
招聘——一种二人博弈链接 招聘——信息不完全条件下的风险决策链接 双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合链接
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招聘的本质——一种二人博弈
招聘准备工作
6、招聘渠道的确定
拟招聘对象的分布、可能的来源—— 内部招聘 公开招聘 猎头公司推荐 内部人员推荐 毕业生选拔
网上招聘
人们通过什么渠道找到工作？
中华英才网2001年11月（1428人）
互联网：28% 招聘会：24% 报纸杂志广告：13% 人才中介机构：7% 亲戚朋友介绍：27%
关于内部人员推荐
Go to
求 职 者
——
如 何
核心产品
形式产品 延伸产品
成
为
一
种
整
体
产
品
back
招聘——双向推销（续）
招聘单位：如何得到自己需要的、想要的人才？ 市场营销观念的导入
1、将职位和企业作为向应聘者推销的产品（吸引自己需 要的优秀人才）
2、顾客导向（根据现代员工的需要设计综合的报酬激励 机制）
3、整体产品概念（不仅是一个打工挣钱的机会） go to 4、4P组合 产品Product 价格Price 渠道Place 促返销回P子r目om录otion
证
组织实施招聘
4、初步筛选，确定初步面试和（或）笔试人员数量 和名单
淘汰明显不符合要求者 根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量 根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名单
通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）
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《大海》
招聘中的博弈
招聘——一种二人博弈链接 招聘——信息不完全条件下的风险决策链接 双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合链接
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招聘的本质——一种二人博弈
招聘准备工作
6、招聘渠道的确定
拟招聘对象的分布、可能的来源—— 内部招聘 公开招聘 猎头公司推荐 内部人员推荐 毕业生选拔
网上招聘
人们通过什么渠道找到工作？
中华英才网2001年11月（1428人）
互联网：28% 招聘会：24% 报纸杂志广告：13% 人才中介机构：7% 亲戚朋友介绍：27%
关于内部人员推荐
Go to
求 职 者
——
如 何
核心产品
形式产品 延伸产品
成
为
一
种
整
体
产
品
back
招聘——双向推销（续）
招聘单位：如何得到自己需要的、想要的人才？ 市场营销观念的导入
1、将职位和企业作为向应聘者推销的产品（吸引自己需 要的优秀人才）
2、顾客导向（根据现代员工的需要设计综合的报酬激励 机制）
3、整体产品概念（不仅是一个打工挣钱的机会） go to 4、4P组合 产品Product 价格Price 渠道Place 促返销回P子r目om录otion
证
组织实施招聘
4、初步筛选，确定初步面试和（或）笔试人员数量 和名单
淘汰明显不符合要求者 根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量 根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名单
通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）
(推荐课件)企业人力资源管理师(三级) 招聘PPT幻灯片
招聘与配置
.
1
第一节 员工招聘活动的实施
一、招聘途径比较﹝重要﹞
内部招聘
外部招聘
了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 #选择费用低 #准确性高
来源局限、水平有限 “近亲繁殖”、抑制创新 可能造成内部矛盾
来源广，余地大，利于召到一流人才
优 带来新思想、新方法 势 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
选择（甄选）：是对已经获得的可供选用的人选做出进 一步的甄别、比较，从而确定本单位最后录用人选，是招 聘的后一阶段，也是招聘工作任务的最终完成阶段。
.
13
内容包括:资格审查,初选,笔试,面试,情景模拟, 心理测评。
录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、 员工的初始安置、试用、正式录用。
评估：招聘成本评估、招聘质量评估
附：组织人力资源配置状况分析 1、人与事总量配置分析。 2、人与事结构配置分析：重点在将各类人员分配在最能发挥专长
的岗位，即做到人尽其才、才尽其用。 3、人与事质量配置分析：即事的难易与人能力的关系。 4、人与工作负荷是否合理状况分析. 5、人员使用效果分析。
.
14
第二单元 对应聘者进行初步筛选
一、笔试
.
9
补充2：发布招聘信息媒体的特点和适用范围
特点
报纸
杂志
广播电视 网络
优点
发行量大，信息 接触目标群体概 传达快；广告大 率较大，便于保 小可以灵活选择。存,纸质和印刷质
量相对报纸好。
有较强冲击力的视 信息传播范围广、 听效果，容易给人 速度快,成本低、 留下深刻印象。 联系快捷方便；
不受时间、地域 的限制
.
11
.
1
第一节 员工招聘活动的实施
一、招聘途径比较﹝重要﹞
内部招聘
外部招聘
了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 #选择费用低 #准确性高
来源局限、水平有限 “近亲繁殖”、抑制创新 可能造成内部矛盾
来源广，余地大，利于召到一流人才
优 带来新思想、新方法 势 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
选择（甄选）：是对已经获得的可供选用的人选做出进 一步的甄别、比较，从而确定本单位最后录用人选，是招 聘的后一阶段，也是招聘工作任务的最终完成阶段。
.
13
内容包括:资格审查,初选,笔试,面试,情景模拟, 心理测评。
录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、 员工的初始安置、试用、正式录用。
评估：招聘成本评估、招聘质量评估
附：组织人力资源配置状况分析 1、人与事总量配置分析。 2、人与事结构配置分析：重点在将各类人员分配在最能发挥专长
的岗位，即做到人尽其才、才尽其用。 3、人与事质量配置分析：即事的难易与人能力的关系。 4、人与工作负荷是否合理状况分析. 5、人员使用效果分析。
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14
第二单元 对应聘者进行初步筛选
一、笔试
.
9
补充2：发布招聘信息媒体的特点和适用范围
特点
报纸
杂志
广播电视 网络
优点
发行量大，信息 接触目标群体概 传达快；广告大 率较大，便于保 小可以灵活选择。存,纸质和印刷质
量相对报纸好。
有较强冲击力的视 信息传播范围广、 听效果，容易给人 速度快,成本低、 留下深刻印象。 联系快捷方便；
不受时间、地域 的限制
.
11
人力资源管理招聘与配置课件
02
岗位评价还可以为企业员工晋升 和职业发展提供指导。
人员优化策略
人员结构优化
根据企业战略和业务需要，调整人员结构，包括年龄结构、学历结构、 专业结构等。
通过人员结构优化，提高员工队伍的整体素质和适应能力。
人员优化策略
绩效优化
建立完善的绩效管理体系，对员工进行全面、客 观的绩效评估。
根据绩效评估结果，对优秀员工进行奖励和晋升 ，对绩效不佳的员工进行辅导和改进。
招聘方法
面试、笔试、心理测试、评价中 心等。
招聘策略制定
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，确定招聘的岗位、人数
、时间和预算等。
选择招聘渠道和方法
根据招聘岗位的特点和要求， 选择合适的招聘渠道和方法。
制定招聘标准
根据岗位说明书和任职要求， 制定招聘标准，包括学历、经 验、技能、素质等方面。
记录与评估
及时记录候选人的回答和表现，并进 行客观、全面的评估。
背景调查与评估
01
02
03
背景调查内容
核实候选人的学历、工作 经历、职业资格等信息， 了解其个人品质和职业道 德。
背景调查方式
通过电话、邮件、社交媒 体等方式进行背景调查， 确保信息的真实性和准确 性。
评估报告
根据背景调查结果和面试 评估结果，形成综合评估 报告，为录用决策提供参 考依据。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
优化招聘流程
简化招聘流程，提高招聘效率 ，如采用线上招聘、视频面试
等方式。
法律法规与招聘流程
法律法规
遵守国家相关法律法规，如《劳动法》、《劳动合同法》、《就业促进法》等 ，保障劳动者和企业的合法权益。
岗位评价还可以为企业员工晋升 和职业发展提供指导。
人员优化策略
人员结构优化
根据企业战略和业务需要，调整人员结构，包括年龄结构、学历结构、 专业结构等。
通过人员结构优化，提高员工队伍的整体素质和适应能力。
人员优化策略
绩效优化
建立完善的绩效管理体系，对员工进行全面、客 观的绩效评估。
根据绩效评估结果，对优秀员工进行奖励和晋升 ，对绩效不佳的员工进行辅导和改进。
招聘方法
面试、笔试、心理测试、评价中 心等。
招聘策略制定
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，确定招聘的岗位、人数
、时间和预算等。
选择招聘渠道和方法
根据招聘岗位的特点和要求， 选择合适的招聘渠道和方法。
制定招聘标准
根据岗位说明书和任职要求， 制定招聘标准，包括学历、经 验、技能、素质等方面。
记录与评估
及时记录候选人的回答和表现，并进 行客观、全面的评估。
背景调查与评估
01
02
03
背景调查内容
核实候选人的学历、工作 经历、职业资格等信息， 了解其个人品质和职业道 德。
背景调查方式
通过电话、邮件、社交媒 体等方式进行背景调查， 确保信息的真实性和准确 性。
评估报告
根据背景调查结果和面试 评估结果，形成综合评估 报告，为录用决策提供参 考依据。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
优化招聘流程
简化招聘流程，提高招聘效率 ，如采用线上招聘、视频面试
等方式。
法律法规与招聘流程
法律法规
遵守国家相关法律法规，如《劳动法》、《劳动合同法》、《就业促进法》等 ，保障劳动者和企业的合法权益。
人力资源课件三四五章
（一）原则 体现企业的战略性 理论与实践结合的实用性 培训活动的系统性 专业技能与文化教育兼顾的教育性 因材施教的规律性 检验效果的激励性
（二）策略 高层管理人员创业培训，如MBA教育 企业文化的培训，理念、观念的形成，提升管理
素质 技术强化的培训 团队教育 创新的培训
企业形象 ，号召力 内部 发展前景 ，福利
政策，资金，时间
（四）员工的选拔方法
1、面试：p163
准备（确定主考官，人选，设计，方式） 实施，营造轻松的氛围，发现特征 面试形式: 结构面试
非结构面试
2、测试：p169
心理测试：
职业倾向，个性，价值观，职业兴 趣，EQ
（人的EQ的作用要大于IQ的作用）
三、培训 1.培训的种类和内容
职前培训
一般性培训
专业性培训
公司的历史、传统与基 本方针
公司风气，公司理念、 价值观
本行业的现状与公司 的地位
企业的制度与组织结 构
产品知识、制造与销 售
公务礼仪、行为规范
就业规则、薪酬与 晋升制度
劳动合同
安全、卫生、福利 与社会保险
技术、业务、会计等 各种管理方法训练
★开发客体：开发谁
所有劳动能力的所有公民 企业中所有的在册的员工
★5.开发内容和层次
主要体现在 给员工一种精神，一种能力，一种状态 精神：自觉性，能动性 知识：知识水平 技能：工作技巧及运用能力 创造力：创造欲望，思维，创造能力 生理素质：体能，心理素质
高层 中层 基层
二、人力资源培训的原则和策略
工作主体员工的分析
（1）工作分析的组成
工作描述：具体说明某一个工作的物质特 点，环境特点的书面材料。
（二）策略 高层管理人员创业培训，如MBA教育 企业文化的培训，理念、观念的形成，提升管理
素质 技术强化的培训 团队教育 创新的培训
企业形象 ，号召力 内部 发展前景 ，福利
政策，资金，时间
（四）员工的选拔方法
1、面试：p163
准备（确定主考官，人选，设计，方式） 实施，营造轻松的氛围，发现特征 面试形式: 结构面试
非结构面试
2、测试：p169
心理测试：
职业倾向，个性，价值观，职业兴 趣，EQ
（人的EQ的作用要大于IQ的作用）
三、培训 1.培训的种类和内容
职前培训
一般性培训
专业性培训
公司的历史、传统与基 本方针
公司风气，公司理念、 价值观
本行业的现状与公司 的地位
企业的制度与组织结 构
产品知识、制造与销 售
公务礼仪、行为规范
就业规则、薪酬与 晋升制度
劳动合同
安全、卫生、福利 与社会保险
技术、业务、会计等 各种管理方法训练
★开发客体：开发谁
所有劳动能力的所有公民 企业中所有的在册的员工
★5.开发内容和层次
主要体现在 给员工一种精神，一种能力，一种状态 精神：自觉性，能动性 知识：知识水平 技能：工作技巧及运用能力 创造力：创造欲望，思维，创造能力 生理素质：体能，心理素质
高层 中层 基层
二、人力资源培训的原则和策略
工作主体员工的分析
（1）工作分析的组成
工作描述：具体说明某一个工作的物质特 点，环境特点的书面材料。
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
人力资源管理第五章-员工招聘.ppt
2020/1/17
10
§1 员工招聘概述
概念：用人单位寻找合格员工的可能来源，吸引他 们到本组织应征并加以录用的过程。可分为招募和 甄选两个阶段
（1）招募：通过渠道寻找可供选择的人力资源； （2）甄选：对人选进行甄别、比较，最终录用。 目的：实现个人与岗位的匹配。 （1）岗位的要求与个人素质相匹配-员工胜任能力； （2）工作报酬与员工个人需求匹配-岗位吸引力
招聘面临的问题
二、面试技术手段初级，筛选的效率与效果不尽如人 意。
目前我国大多数企业也同中国社会转型一样，处在 一个不断发展与变化的时期。大多数企业的面试工作 还远没有西方企业做的那么细致，现代化的心理测评 手段或面试技术在企业中应用较少。人员的面试还停 留在简单地询问一些基本情况，填一些基本的信息资 料上，人员背景调查往往很难在实际工作中开展。
2
招聘面临的问题
一、招聘工作缺乏计划性，临时性安排较强 使招聘工作被动与忙乱。
企业的用人需求分计划性需求与临时性需求， 企业招聘工作的有序性受到企业管理规范性的 影响，而企业管理的规范性又与企业的发展阶 段、发展速度、企业管理者群体的素质、企业 所处的经济环境有很大关系。
2020/1/17
3
Henry He, 2000
劣
进入角色慢 了解少
势 可能影响内部员工积极性
2020/1/17
22
1、内部招聘
内部招聘的来源 内部招聘方法 内部招聘的优缺点
2020/1/17
23
内部招聘的来源
内部提升
从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组 织中的各种空缺职位。
工作调换（中层管理人员） 工作轮换（一般员工） 降职（几乎不用）
人力资源管理招聘课件(ppt2)
简历格式内容及评价标准
简历格式
包括个人信息、教育背景、 工作经历、技能特长等部 分，要求简洁明了，重点 突出。
简历内容
关注候选人的工作经历、 成果与业绩，以及与招聘 岗位的匹配程度。
评价标准
根据简历的完整性、真实 性、针对性等方面进行评 价，筛选出符合要求的候 选人。
面试流程设计及注意事项
面试流程
应聘者资料审查风险 对应聘者提供的资料需要进行严格审 查，防止虚假信息、学历造假等风险。
录用决策风险 录用决策需要综合考虑应聘者的能力、 素质、背景等因素，防止因决策失误 导致的用工风险。
风险防范措施制定
完善招聘流程
制定完善的招聘流程，明确各环节的责任和义务， 确保招聘工作的规范化和合法化。
建立面试官培训机制
适应性管理策略部署
制定明确的适应期计划
为新员工制定合理的适应期计划，包 括时间安排、任务分配、导师制度等。
加强沟通与反馈
建立有效的沟通机制，及时了解新员 工的工作情况和问题，并给予积极的 反馈和指导。
鼓励员工参与
鼓励新员工积极参与团队活动和项目， 提高其归属感和责任感。
及时调整管理策略
根据新员工的表现和反馈，及时调整 管理策略，确保其顺利度过适应期。
优秀的人才可以为企业带来新的思想、 新的技术和新的管理方法，从而促进 企业的可持续发展。
招聘渠道与策略选择
02
内部选拔与外部招聘比较
01
02
03
内部选拔优势
了解员工能力、降低培训 成本、提高员工士气、减 少适应期。
外部招聘优势
引入新思维、增加企业活 力、解决人才短缺、提升 企业形象。
适用场景分析
高。
策略性选择最佳渠道组合
人员招聘与配置3级ppt课件
） 一对一（较远 ）一对一（斜
向）
座位
精品课件
能力要求
➢面试环境的布置（重点）
面试座位安排
能力要求
A
B
C
D
精品课件
➢面试的方法（重点）
初步面试：面谈，比较简单随意 诊断面试：深入，能力与潜力的测试
结构化面试
✓优点:便于分析比较,减少主观性,有利于面 试的效率,对面试考官要求低。 ✓缺点:程式化,信息受到范围限制。
➢外部招聘的主要方法（重点）
能力要求
发布广告
关键问题：
•媒体选择 •内容设计 ✓单位能够提供什么岗位 ✓对应聘者的要求是什么 ✓广告应具有吸引力 ✓申请方式
借助中介
✓人才交流中心 ✓招聘洽谈会 ✓猎头公司
校园招聘
✓招聘张贴 ✓招聘讲座 ✓毕业分配办公室推荐
网络招聘 熟人介绍
✓内部员工 ✓建立关系网
面试已由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据, 涵盖了部分情景模拟的内容
精品课件
➢面试的目标
知识要求
面试考官的目标
•创造融洽的会谈气氛
•让应聘者了解应聘单位的现实 状况\应聘岗位的信息和人力 资源政策等.
•了解应聘者的专业知识,岗位 技能和非智力素质
•决定应聘者是否通过本次面试
应聘者的目标
•创造融洽的会谈气氛 •有充分的时间向面试考官说明 自己具备的条件
精品课件
➢面试的内涵
知识要求
用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对 所提问题的回答情况,考察其相关知识的掌握程度,以及 判断\分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为 表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场的应变能力, 判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求.
向）
座位
精品课件
能力要求
➢面试环境的布置（重点）
面试座位安排
能力要求
A
B
C
D
精品课件
➢面试的方法（重点）
初步面试：面谈，比较简单随意 诊断面试：深入，能力与潜力的测试
结构化面试
✓优点:便于分析比较,减少主观性,有利于面 试的效率,对面试考官要求低。 ✓缺点:程式化,信息受到范围限制。
➢外部招聘的主要方法（重点）
能力要求
发布广告
关键问题：
•媒体选择 •内容设计 ✓单位能够提供什么岗位 ✓对应聘者的要求是什么 ✓广告应具有吸引力 ✓申请方式
借助中介
✓人才交流中心 ✓招聘洽谈会 ✓猎头公司
校园招聘
✓招聘张贴 ✓招聘讲座 ✓毕业分配办公室推荐
网络招聘 熟人介绍
✓内部员工 ✓建立关系网
面试已由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据, 涵盖了部分情景模拟的内容
精品课件
➢面试的目标
知识要求
面试考官的目标
•创造融洽的会谈气氛
•让应聘者了解应聘单位的现实 状况\应聘岗位的信息和人力 资源政策等.
•了解应聘者的专业知识,岗位 技能和非智力素质
•决定应聘者是否通过本次面试
应聘者的目标
•创造融洽的会谈气氛 •有充分的时间向面试考官说明 自己具备的条件
精品课件
➢面试的内涵
知识要求
用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对 所提问题的回答情况,考察其相关知识的掌握程度,以及 判断\分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为 表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场的应变能力, 判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求.
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
员工招聘与培训课件(PPT 54张)
第二节 员工招聘原则和程序
（一）因事择人原则
所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况 为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
（二）公开、公平、公正原则
公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置 于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应 聘者。 公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。 （三）竞争择优原则
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩 短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热 情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。 内源选任也有其缺陷。表现为： 1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创 新，而创新是组织发展的动力。 2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结 派，给公平、合理、科学的管理带来困难。 3）内部备选对象范围狭窄。
竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思 想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考 查的成绩择优选拔录用员工。
第二节 员工招聘原则和程序
程序： 一、制定招聘计划和策略 二、发布招聘信息及搜寻候选人信息 三、甄选 四、录用 五、招聘工作评价
第三章 招聘的基础
学习重点： 人力资源规划与组织招聘的关系 工作分析与组织招聘的关系
第三章 招聘的基础
一、人力资源规划 1、人力资源规划的含义和类型 2、人力资源规划与组织招聘的关系 3、人力资源规划的制定 二、工作分析 1、工作分析的内涵与目的 2、工作分析的步骤和方法
人力资源管理一第五章招聘管理课件
PPT学习交流
19
招聘途径[200710单选，200901多选，
200910单选，201101单选] [200610案例] 200910简答
内部招聘
外部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
• 在对申请人进行考察时，应从品德、知识、能力、 智力、心理、过去的经历及业绩等方面进行全面 的考察。
• 千万不能以偏概全，只考察其中的某一方面就简 单地做出录用或拒绝的判断。
PPT学习交流
8
（6）宁缺毋滥原则
• 在招聘过程中，应挑选一个最适宜的人选填补组 织的岗位空缺。
• 如果一时间找不到合适的人选，也不能让不合适 的人占据该岗位。
• 为了提高面试的工作质量，面试应做好三项工作。
• 面试的准备工作：包括确定面试的主考官；确定面试人选；确定面试的方式； 准备一个安静的面试场所，以确保面试过程不被干扰；设计面试提纲；制定 面试评价表等。
• 面试的实施：面试开始时，主考官可以问一些轻松的问题以分散应聘者的注 意力，使其放松；面试的重点是通过与申请人的讨论以及使用事先设计的情 景问题，来发现申请人的工作能力、申请人与未来工作岗位的相关经验、申 请人的工作兴趣与职业目标，从而对申请人的工作意愿和工作能力做出评价。 值得指出的是：在面试时，有许多问题应该注意。
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第三节人员选拔
• 员工选拔的含义 • 员工选拔的程序 • 员工选拔的方法
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人员选拔的含义[200710单选]
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员工甄选的标准
效度
信度 合法性
普遍适 用性
效用
面试
（一）面试的准备工作
（1）确认工作描述和工作规范的内容，澄清不明确的 地方
（2）确认面谈的目的、时间和地点 （3）认真阅读应聘者的所有背景资料 （4）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题 （5）设计问题的提问方法并考虑面谈中可能遇到的
问题 （6）准备需要提供给应聘者的资料 （7）制订面试所需要的表格
第五章 员工招聘
一、员工招聘概述 二、员工招聘准备 三、员工甄选 四、录用与评估
招聘工作的 分工与负责
人力资源部 门：
侧重于一些 原则性和事 物性的工作
用人部门： 侧重于一些 专业性和技 术性的工作
二、员工招聘准备 （一）招聘计划
分析组织的人力资源需求 确定招聘原则
员工招聘决策
1
“七W” Who Why What When Where Whom How
（二）录用人员评估
1.招聘完成比率： 2.员工录用比率：
实际录用员工数 计划招聘员工1数00% 实际录用员工数
应聘者总数100%
3.应聘者比率：
应聘者总数 计划招聘员工1数00%
4.员工录用质量分数（见 下页）
员工录用质量分数表
（二）面试的类型 1.结构型面试和非结构型面试 2.单独面试和集体面试 3.答辩会
（三）面试者的技巧
1.充分的面试准备 2.问题的设计和发问的技巧 3.沟通技巧 4.把握面谈过程的技巧 5.结束面谈的技巧
（四）面试中所要注意的问题
1.避免无计划的面谈 2.选择合适的面谈场所 3.营造气氛 4.鼓励应聘者多谈 5.尊重应聘者 6.避免情绪化 7.认真倾听并记录面谈记录
（五）面试文件
姓名 评估因素
1能 5.工作经验 6.特殊技能 7.仪态，口才 8.应变能力
合计 总分
面试单位
日期
评
分
1 分（差） 2 分（及格） 3 分（中等） 4 分（良好） 5 分（优秀）
评估部门
评估人（签字）
心理测试
（一）智力测试 （二）个性测试 （三）职业能力测试 （四）职业兴趣测试 （五）特殊能力测试
缺 需要有效的培训和评估系统
内部员工可能感到自己被忽视
点
可能会因操作不公或心理因素导致 新的候选人可能并不适合组织文化
内部矛盾
增加搜寻成本
（一）内部招聘的方法和对象来源
内部招聘对象的主要来源：
1
提升
2
工作轮换
3 内 部 人 员 重 新聘 用
内部招聘的主要方法
1
布告法
2
推荐法
3
档案法
（三）外部招聘的对象来源
（二）招聘信息发布的时间
招聘日期=岗位用人时间-招聘周期-上岗培训周期
三、员工甄选
❖员工甄选是指组织运用适当的标准和方法
从应聘者中挑选合格的人员。
员工甄选的意义
从所有应聘者中挑选出合格的员工对于构建和维持 一个成功的组织体系十分重要。尽管新员工今后在组织 中还要接受各种各样的培训以提高其素质和能力，但有 时候雇佣到有才能的员工比培训、管理那些平庸的人更 有益于组织。除此之外，有效的人员甄选还可以降低员 工的辞退率、为组织节省费用、保证员工和组织都能良 好发展。
知识技能测试
（一）综合知识测试 （二）专业知识测试 （三）辅助技能测试
情景模拟
（一）模拟公文处理 （二）角色扮演 （三）谈话
四、录用与评估
资料查证
补充信息
最终筛选与录用
最终筛选
录用
招聘工作评估
（一）招聘成本评估
招聘 成本
包括有形成本和无形成本
直接成 对应招聘预算中的相关项目，列 本核算 出招聘实际支出，加以计算评估
霍兰德的职业倾向维度与职业类型匹配
现实型 调研型 艺术型 社会型 企业型 常规型
综合农业、企业管理人员、木工、电器技师、工程师等 生物学家、化学家、工程师、地理学家、数学家等
广告管理人员、艺术教师、艺术家、广播员、英语教师等 汽车推销商、辅导咨询专家、家庭经济指导人员等
综合农业企业管理人员、汽车推销商、工商管理人员等 会计、汽车推销商、银行职员、书记员、工商管理人员等
1.刊登广告 2.职业中介公司 3.猎头公司 4.校园招聘 5.亲友介绍 6.自行应征 7.网络招聘
准备招聘工具
（一）招聘表格 一般包含以下内容：
（二）招聘软件
个人信息 教育水平信息 工作背景信息 个人爱好信息
其他信息
发布招聘信息
（一）招聘信息发布的原则
第一，面广原则 第二，及时原则 第三，层次原则
其他成 对员工招聘的间接成本和无形成 本估计 本进行估计
员工招聘的总成本
直接成本
有形成本
员工招聘成本
间接成本
无形成本
机会成本 企业风险 企业信誉
广告费用 培训费用 招聘筛选费用 各项差旅费用 中介服务费用 办公 费用 人 员费用 时间支出 管理成本 岗位空缺损失
企业放弃其他应 聘人员的损失
企业放弃其他机 会的损失
2
因事设人 适人适位 公平竞争 任人唯贤 良好的社会影响
3
确定招聘的人数 和岗位 确定招聘的方式、 渠道、招聘时间 确定招聘信息的 发布 确定招聘预算
（二）招聘预算
招聘广告预算 有关差旅费预算 招聘测试预算 中介服务预算 文件与办公用品预算 人工成本预算 ……
确定招聘方式
项目 内 部 招 聘
外部招聘
组织对候选人的能力有清醒的认识 更大的候选人蓄水池
候选人了解组织和工作要求
会把更新的技能和想法带进组织
优 奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气 比培训内部员工成本低
点 组织仅仅需要在基本水平上雇佣 降低徇私的可能性
成本低
激励老员工保持竞争力，发展技能
会导致“近亲繁殖”
增加与招募和甄选相关的难度和风险
会导致为了提升的“政治性行为” 需要更长的培训和适应阶段