0责任中心划分与责任预算二次分解

工程项目责任中心划分和责任预算二次分解定型

（草稿）

一、基本思路

以总公司“法人管项目”和责任成本管理流程为指导，以精益管理为主线，以合理划分责任中心为抓手，科学界定收支经济责任以及管理成本与作业成本分级控制责任，着力破解责任中心薪酬分配难题，进一步提升责任成本管理实效，提高企业经济效益。

二、基本原则

㈠坚持可控性、可量化以及责权利相结合的原则。

㈡推行量价分离、价格上移的原则。

㈢实施项目管理层与作业层分级管理的原则。管理层主要负责收入预算并对作业层成本控制进行监管，作业层主要负责现场成本控制并配合开源创效。

㈣动态管理的原则。责任中心的设置结合现场及施工进展实行动态管理，根据工程数量、人员的变化进行动态调整，根据管理的阶段性需求进行增减。

㈤与项目组织模式相结合的原则。

三、责任中心划分

责任中心分收入中心与成本（费用）中心两部分。结合项目具体管理模式，成本（费用）中心一般按管理层与作业层进行划分。管理层将项目责任预算分解成可执行的指标并对执行过程进行监督、考核和兑现，人员一般包括项目经理、业务部门等。作业层对管理层分解的执行指标负责，组织作业队伍施工生产，人

员一般包括作业区段负责人、技术人员、安全员、质检员、试验员和作业人员等。

㈠收入中心

由初始合同收入、变更索赔和其它收入三部分构成。收入中心由项目经理负责，各业务部门司其职能、作业层配合。

㈡成本（费用）中心

⒈管理层：由项目经理中心对责任预算费用进行统一管理，项目经理中心下设各业务职能中心与临时工程费用中心。项目经理中心根据各业务部门职能对公司预算费用进行二次分解并进行授权管理，各职能部门对授权业务范围内的收入与支出进行计算归集，协助项目经理做好成本控制；临时工程中心由项目总工与项目总经协助项目经理做好筹划与控制。要根据项目工期、总工程量、所处的自然环境条件、项目定位等因素综合确定临时工程功能和标准，按公司规定的程序进行规划、比选和建设，并将临时工程比选方案及预算报公司审批。大型临时设施施工要签订单价合同，变事后算账为事前控制，变按实计列成本为事前预算成本。

⒉作业层：项目部根据工程结构可设置作业区段，作业区往下再按结构物等依次划分，每个结构物、拌合站、加工间必须有对应的责任人负责成本控制，也就是作业层的成本责任中心要满足三个要求：一是要确定责任区域，二是尽量减少责任交叉，三是它为最基层成本责任中心。

⒊对于工厂化生产的单位如制梁厂等采用垂直管理模式的

可将部分管理层与作业层合并。

具体见附图1《责任成本管理体系图》

四、责任预算二次分解

责任预算二次分解是项目经理对项目生产管理的责任终端量化责任目标，签订责任书的过程。项目生产管理的责任终端是指：项目部各职能部门、项目工区、工点、专业化工厂（如拌合站、钢筋加工厂）等的企业内部员工。项目部应本着“负责什么，就控制什么”的原则对上级编制的责任预算进行二次分解并与责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。

责任预算二次分解要在公司责任预算的基础上重新编制工点预算，对项目责任预算进行全额分解。管理层主要负责责任预算价格、费用的控制，作业层主要负责责任预算可控工程数量、原材料数量的控制和部分包干费用。一般责任预算二次分解后各中心费用合计与责任预算总额存在分解差额，分解差额纳入项目经理中心的职能中心管理。

⑴管理层

项目部管理层各职能中心按照业务对口的原则分解责任预算费用，以明细费用的形式进行体现，在项目经理的授权下开展各自职能业务范围内相关控制工作。

管理费控中心：以项目责任预算管理费总额减去分解到作业层各中心、管理层各部门心管理成本后的费用总额作为中心的控制目标。分解的管理成本如电话费、差旅费、公车使用、招待费等可采取“包干、限额、标准”等办法控制。管理费采用“年度预算”管理的方式。

临时工程控制中心：以项目责任预算包含的临时工程费用总额作为中心的控制目标。

征拆成本控制中心：以项目责任预算包含征拆费用总额作为中心控制目标。

技术、计划控制中心：以单项工程二次分解劳务费用之和（对作业队伍实行材料考核的包括材料费用）为中心控制目标。

材料控制中心：以单项工程二次分解材料费用之和作为中心控制目标。

机械成本控制中心：以项目责任预算包含机械费用总额作为中心控制目标。分解时要细化至单项工程、工点。

安全生产成本控制中心：以项目责任预算包含安全生产费用总额作为中心控制目标。

公司预算和项目部二次分解预算差单独管理。

⑵作业层

项目部所设的各作业层中心对中心范围内的部分管理成本、工程数量和材料的节超数量负责。结合工程的特点对现场发生的实际工程数量，工队的砼数量、钢筋的消耗数量，拌合站的原材料消耗数量，中心管理成本等进行考核。

各工区（工点）：对中心范围内的工程数量、材料消耗数量和部分管理成本节超负责，在考核时结合工程的特点对现场发生的实际工程数量，架子队或劳务队的砼、钢筋半成品数量等进行重点节超考核。

拌合站：对中心范围内实际发生的砼原材料消耗数量节超负责。

加工厂：对中心范围内实际发生的钢材原材料消耗数量节超负责。

五、责任合同

项目责任预算进行二次分解后，根据二次分解到各责任中心的费用、数量、控制指标等由项目经理与各中心责任人签订责任合同。各责任中心若需要设置分中心的，由责任中心责任人再与

分中心责任人签订责任合同。

责任合同的内容包括合同的主体、标的、履约期限、双方责任、考核周期，兑现标准等。

作业层责任中心合同中采用控制指标或控制指标与工程数量相结合的控制指标要结合管理经验进行确定。控制指标主要包括以下方面：核查设计地形地貌线，补测加密横断面；表层土（一般多为腐植性土壤）的远运距离和数量；土石比例；土石方调配、控爆数量及类别；填料取代；台背回填数量；基坑开挖、桥梁桩期的扩孔系数、桩基超灌虚桩长、泥浆外运、钢筋损耗系数、梁厂用砼、隧道的超欠挖系数、喷射砼的回弹等，具体可参照变更索赔创效要点内容进行考核指标的确定。

责任中心合同样本具体见附件2《责任中心合同样本》

六、账表设置

责任成本账表包含四部分，一是预算分解表；二是责任成本基础台账；三是预算执行情况表；四是收益表附表。责任成本账表填制是责任成本管理的重要环节之一，是各责任中心成本控制、分析、考核兑现的直接依据，在填表过程中数字必须做到及时、准确、完整，只有在准确数据信息前提下的分析，才能使项目在管理过程中及时发现问题，改进管理，最终有一个好结果。

具体见附件３《责任成本管理账表设置及填制说明》

七、成本核算

㈠核算对象

责任会计核算对象为项目部各责任中心。作业层的成本费用由各职能部门核算。

㈡核算原则

责任中心进行责任会计核算应遵循如下原则：