管理者执行不利的十大病因+试题答案

管理者执行不利的十大病因+试题答案
学习课程：管理者执行不力的十大病因单选题
1.部署工作应考虑的5W3H1S中的1S是指（）回答：正确
1. A SAFETY：安全
2. B SAIL：出售
3. C secure：保护、安全的
4. D secede：脱离、退出
2.执行力的基本条件不包括（）回答：正确
1. A 流程
2. B 能力
3. C 意愿
4. D 制度
3.企业中培养下属的方法有（）回答：正确
1. A 建立管理制度
2. B 遥控指挥
3. C 现场培训
4. D 进修学习
4.周工作计划表里的类别包括（）回答：正确
1. A 主要工作和临时工作
2. B 上午的工作和下午的工作
3. C 事务性工作和突发性工作
4. D 主要工作和突发性工作
5.领导树立威信的指标有（）回答：正确
1. A 德、信、才、绩
2. B 位、德、财、绩
3. C 治、德、财、权
4. D 才、财、权、绩
6.权利包括（）两个方面。

回答：正确
1. A 职位权利和代表权威
2. B 职位权利和专业权威
3. C 专业权威和金钱权威
4. D 辈份权威和职位权威
7.企业文化的作用包括（）回答：正确
1. A 控制员工的精神
2. B 增强团队的凝聚力
3. C 扭转团队的导向力
4. D 影响公司的绩效
8.企业中，（ )要有70%的时间处理常规工作。

回答：正确
1. A 基层人员
2. B 中层人员
3. C 高层人员
4. D 部门主管
9.授权就是指挑选（ )给予完成目标的相应权力。

回答：正确
1. A 能力强的员工
2. B 合适的员工
3. C 适应力强的员工
4. D 有关系的员工
10.不属于时间管理的十二法则的是回答：正确
1. A 黄金时间做黄金事情
2. B 两利相遇取其轻，两害相遇取其重
3. C 把步伐加快半拍
4. D 凡事力争一次做好
11.标准就是量化了的( )，没有标准的话就无从考核。

回答：正确
1. A 制度
2. B 指标
3. C 工作规范
4. D 科研成果
12.下列不属于制定非一线人员的工作标准的是（）回答：正确
1. A 数量
2. B 质量
3. C 时间
4. D 品德
13.营销人员的考核指标不包括（）回答：正确
1. A 销售额
2. B 回款率
3. C 给公司提供的信息流
4. D 设备的维护
14.下列属于一对一的沟通的是（）回答：正确
1. A 会议
2. B 部署工作
3. C 讲座
4. D 沙龙
15.最高境界的沟通是（），沟通当中听比说更重要。

回答：正确
1. A 反复沟通
2. B 不沟而通
3. C 沟而不通
4. D 沟通顺畅
管理者执行不利的十大病因
第一讲推过揽功不负责任（上）
一、执行力
（一）执行力概念
{案例1｝
东北一家国营企业被一家日本财团收购，东北企业的领导翘首期盼，期盼日本的专家能够用先
进的管理经验和理念来指导他们，让他们起死回生。

但日本专家到这家企业看了一圈，把原有制度拿出来看了看，发现没有问题，最后，日本专家说了一句话：“把以前制定的制度坚定不移地执行下去”。

不到一年时间，这家企业就起死回生了。

为什么企业经营战略与管理策略实施到位率不足60%，主要因为在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。

缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。

未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。

对组织而言，执行力就是将企业战略变为现实的能力。

企业制订的宏伟蓝图、规划、战略能实现多少，靠的就是执行力的兑现。

对个体而言，执行力就是积极主动、保质、保
量、按时达成目标的能力。

（二）执行力四要素
1.积极主动
2.保质
3.保量
4.按时达成目标的能力
目标是一个结果，完成任务是一个过程。

{案例2}
办公室主任交待小王，下了一个下午四点公司中高层以上人员在办公室开高层会议的通知。

小王在黑板上就写了：下午四点召开中高层领导管理会议。

写上后，至于下午四点的时候到多少人，有哪些人没到，干什么去了，为什么没有到，什么时间回来，回来后今天会议的精神由谁向他传
达，他就不管了。

这样的现象说明，小王认为领导交待他的任务是下一个通知，在黑板上写完，任务完成了，目标是否达成与他无关。

我们中国很多企业都有类似情况。

一定要记住达成目标，而不是完成任务。

小王应该做到：要在黑板上写上高层领导下午四点开会；要统计人数并给每个人打电话，核实后发现只有18个人在公司，有2个出差了，确定其回来的时间，并安排整个的会议内容，由谁补课传达给他等事宜都要有个计划，然后交给领导。

（三）十种“非常态”执行
中国企业常出现的非常态执行方式：
1.推卸责任的执行
犯了错误之后，张三的错、李四的错、王五的
错、客观的错、外界的错，只有一个人没有错。

2.忙而无序的执行
比如每天上班8个小时，忙到头上长角，但是下班一想也没干什么有价值的事情，该干的没有干好，不该干的干了不少，不见效果没有价值。

3.救火式的执行
中国的中高层领导常常扮演着消防人员角色。

4.漫无目标的执行
在外企，每一个岗位下个月要干什么，做哪些事情，要产生什么效果，达成什么目标，然后分解到四周，四周再分解到每一天，这就是规划。

但是我们中国很多企业，早晨起来上班就询问领导是否有事情，如果领导不安排就坐在办公区喝茶水、看报纸，甚至有的人在电脑上玩游戏。

5.计划不周的执行
中国很多企业缺乏对紧急、重要和轻重缓急方面计划。

6.虎头蛇尾的执行
领导安排的任务，刚开始的时候非常热情、非常有激情，但是如果领导不检查、不监督了，就大事化小，小事化了，最后是不了了之，这就是虎头蛇尾的执行。

7.下属依赖上级的执行
上级安排任务之后，下属首先让领导拿出方案，员工去办理，等于让领导帮下属拿方案，等于领导给下属打工了。

8.上级替部属的执行
管理就是通过别人的能力来实现自己的目标，达成团队的目标。

但是中国企业特别是生产型企业的中层干部都是从一线班组长、车间主任提拔到厂长，让他干活绝对没问题，但是让他们进行管理就存在很大问题，所以很多老板都代而劳之，替下属进行执行。

9.缺乏主观能动性的执行
缺乏主观能动性的执行就是指拨一下转一点、不拨不转，从来不积极主动地思考明天干什么，
下一周干什么，下个月干什么，总是被动的等、靠，一天从早到晚的熬时间。

10.不能追求卓越的执行
工作有三种状况：第一种是合格，按照公司的要求达到标准了；第二种优秀，在合格的基础上做得非常漂亮；第三种是卓越，卓越的工作状态比优秀更上一个台阶，有创新、积极主动地提出解决问题的思路和方案，非常漂亮地把领导安排的任务完成。

而企业很多人常挂在嘴边的三个字就是“差不多”，得过且过。

中国海尔集团企业文化的漫画图：
图1
这幅漫画中的领头雁起着决定作用：第一它把握方向；第二它的能力、它的速度决定了整个团
队的速度、效率和效益。

领头雁在企业当中有两种比喻：第一比喻成企业的老板，老板就是天花板，老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸怀决定着企业的规模和发展，路的长远；第二比喻成各个部门的一把手，比如说生产厂长就是这个生产团队的领头雁，厂长的能力、眼光、胸怀、素质、修养将决定了整个团队的效率和效益。

二、影响执行力的病因之一：推过揽功不负责任
（一）不愿承担责任的原因
｛案例｝
某化工企业进行企业培训，为了解决目前企业中遇到的困惑，让每一个中高层领导站起来谈自己目前部门的问题。

第一个站起来的是营销部长：最近我们公司销售业绩在不断下滑，原因是
我们的竞争对手推出了一种新的产品，价格和我们一样，但是人家有差异化、有更好的功能……；研发部长听出话中有话，站起来说：我们没有责任，到现在为止，我们研发的经费还没有拨下来，中国有句俗话叫做“巧妇难做无米之炊”；财务部长站起来说：还研发经费呢，这个月的工资能不能发下来还是个未知数，这个月我们公司生产成本增加了20%。

一个生产型企业，生产成本增加了20%是采购部门出问题了。

采购部长站起来说：最近中东石油上涨了20%。

大家如释重负地哈哈一笑，原来都没有责任了，我们只能是水涨船高，谁有责任呢？从内部绕了一圈，绕到外部市场了，这个大问题谁能解决得了，中东
油田的问题是国家都解决不了的问题，最后化没了，责任转移了。

当时的企业顾问给他们提出了两条会议纪律：第一，要明确主题，最多不要超过三个主题，另外每个人起来发言只有几分钟，发言的时候要拿一个笔记下来，先说什么后说什么，用几分钟的时间，要有逻辑性和因果关系。

第二，有会议纪律，会议纪律有两条：一是不批评、不抱怨、不责备；二是凡事从自我检讨开始。

公布了这两条纪律之后宣布重新开会，营销部长足足沉默了一分钟时间说:是的，我们有责任，因为竞争对手出来新的产品之后，我们没有在第
一时间把这个信息告诉我们企业的生产部，所以在研发上滞后了，最近我们业务员管理有点混乱，积极性不是很高，市场拉动的手段太单一了，广告没有跟上去等等列出来很多。

后来每个部门都暴露了自己的问题。

这就是在管理学当中有一句话：发现问题就等于解决了问题的50%。

1．家庭影响
责任要从小培养
中国人教育小孩的思维。

例如，地板很滑，小孩走路不小心摔倒了。

这时候家长第一个动作是过来把小孩抱起来，然后摸摸屁股问哪个地方摔疼了。

小孩子不说话哇哇地哭，这时候家长会采取一个错误的动作——打地板。

“不哭、不哭、我打它，死地板，破地板。

”孩子三岁以上他就有思维意识了，他在想我滑倒了妈妈不打我打地
板，肯定不是我的错，是地板的错，不是我走路太快不小心，而是因为地板太滑了，从小他就知道推卸责任。

｛案例｝：开罚单
图2
图解：
这是在美国拍到的图片，小孩子只有三四岁，骑着小摩托车闯红灯了，警察叔叔把他逮住：“站住！你闯红灯了，根据美国的交通法规要接受处罚。

”警察叔叔接着说：“你早晨起来吃几块饼干？”“6块。

”晚上喝几杯牛奶？“2杯。

”警察
写完之后说：“签上字，回家交给你妈妈，我要打电话回访，你要不交，逮着你我揍你屁股。

”这是警察叔叔在吓唬他。

小孩子不知道警察叔叔写的什么字，但是他会写自己的名字，歪歪扭扭写上了自己的名字，回家交给他妈妈。

第二天吃饼干吃到三块的时候：“妈妈，还饿，还想吃。

”他妈妈说：“你昨天闯红灯了，警察叔叔说罚饼干3块，只能吃半饱。

”晚上也是一样，喝完一杯牛奶他早把昨天那事忘了：“妈妈，还想喝。

”他妈妈说：“你昨天闯红灯了，警察叔叔说晚上罚牛奶一杯，有本事你再犯错误。

”
2．职责不明
在企业中，一是每一个岗位都要有一个职责范
围；二是要有工作标准；三是要有工作权限。

责、权、准为三位一体。

问题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。

——美国通用汽车公司管理顾问查
尔斯·吉德林
（1）职责范围。

包括本职工作和外圈工作，外圈工作职责是不能量化、不能明确、也不能用语言来总结的，内容包括：一是有利于企业战略的工作；二是有利于客户的需求；三是有利于企业的发展。

第二讲推过揽功不负责任（下）
选人无方用人不当
推过揽功不负责任（下）
（2）部署工作应考虑的5W3H1S。

这是部署一项完整的任务，发布一个指令应该包含的九大要素。

5W：WHO——责任人
WHY——工作目标
WHAT——工作标准
WHERE——工作地点
WHEN——-工作进度
3H: HOW——工作方法
HOW MUCH——数量
HOW MUCH COST——成本1S: SAFETY——安全
（3）工作权限。

重要的事情一定要有合同，一定要有任务交办单，或者一定要有项目责任书。

3.越级或包办管理，导致下属推卸责任
（1）越级管理。

领导一竿子插到底，把基层
的问题处理完了之后返过来再找中层的责任。

比如总经理把一个班组长批了一顿：你工作是怎么干的，尽是差错。

完了之后再把生产厂长叫到办公室：你看你整个管理一团混乱。

生产厂长非常委屈：我哪个地方没管理好，你又没说哪个地方发生问题，我也不知道到底该处理谁，反过来把我叫到办公室狠狠地批了一顿。

总经理正确的方法应该是告诉生产厂长：发现某车间、某班组什么时间犯了什么错误，我看到了，但是我没有给他指出来，我限你在三天之内把这些问题解决了，三天之后看结果，如果解决不了，找你的责任。

这就是逐级管理。

（2）包办管理。

诸葛亮被称为智圣，但成也诸葛败也诸葛。

诸葛亮在打仗之前都要拿出一个方案来：张飞在哪个地方拦截，赵子龙在哪个地方接应，关羽在哪个地方打埋伏。

实际上这个方案应该让下属去拿，如果张飞拿了方案，仗打败了，反过头来你追查张飞的责任。

张飞说你怎么
追查我的责任，这不是你让我在那个地方埋伏的吗，我执行了你的方案。

正确的方式应该是执行者拿出执行方案。

（二）承担责任的艺术
1．我是一切的根源
2．责、权、利一致
｛案例｝生产车间有一摊油，你去追查谁的责任？
首先要追查的是工人的责任。

工人一看，吓了一跳，昨天没有今天早晨才发现的，赶紧找个抹布清理掉。

第二天在那个地方又出现一摊油，你追查责任应该追查设备科，把设备科长叫到机器面前，为什么昨天有一摊油，今天还有一摊油，你拆开机器检查一下。

一检查，坏了，原来是机
器漏油，为什么机器漏油。

再问一个为什么。

一检查，垫圈坏了，渗油。

到这个层次解决问题稍微好一点了，不就换垫圈吗，把垫圈换上，两个月之后在这个地方又出现一摊油，为什么？还没有找到事情的根本原因。

你如果再问一个为什么，为什么垫圈坏了。

到仓库一检查，发现这批垫圈都是次货。

垫圈是次货你换一百个还会出现同样的问题。

你问为什么这批垫圈是次货？检查一下我们的采购系统，是不是采购人员违规操作了，吃回扣了，以次充好了，或者是不是我们的激励政策有问题，采购成本降得越低，我给你的奖金也就越高，所以说采购员一个劲地压价格，供应商一看没利润了，但是还想和我们合作，所
以只能弄点次品或者是偷工减料，降低成本，他要活命。

所以说以合理的成本采购到合适的生产成品，而不是以最低价格偷工减料，这叫巧买哄不了专卖的。

选人无方用人不当
一、如何选有执行力的人
（一）执行力的基本条件
1.执行力的基本公式
执行力=（流程+技能）×意愿流程是我们做事的步骤程序，能力技能；意愿是指意愿决心、意志愿望；能力加流程是执行力的基础。

2.执行力的基本条件
（1）流程。

流程不仅仅是做事的程序，它还包括工作的标准、工作的权限、公司的制度、流程等等一套体系。

（2）能力。

（3）意愿。

这三个缺一不可。

（二）选人的原则
用对的人，不是把人用到对!
挑选人要挑选好苗子，要选有能力的人、有潜能的人、有素质的人。

例如，有一棵树上面结满了桃子，有两种动物——一种是牛，一种是猴子，派谁上去摘桃子比较好。

如果运用到企业要选人原则，肯定是选猴子，因为这是它的强项，不用训练就上去了，但如果因猴子调皮捣蛋不听话，人力资源部长用老牛。

老牛敬业、忠诚、听话，但他不会爬树，不会就进行培养、训练，在桃树旁边训练了三天三夜爬树的技能，结果老牛还是不能爬上去，最后牛脾气上来了，一头拱倒了树，谁也别吃了。

所以说选对人非常重要，要选老牛那样的人，虽然很敬业，但是他没有那个本事，最后会误事、坏事。

（三）选人十大指标
1.积极、主动
2.分析力、判断力、应变力强
3.诚信
4.求知欲强
5.负责任
6.求胜欲强
7.做事有韧性
8.人际关系好
9.重视团队合作
10.做事注重细节
二、如何育人
（一）企业中的四类员工
第一类，能力大、忠诚度高。

这种人在公司当中叫骨干。

他本事大，同时非常敬业，忠诚于企业，要重用。

第二类，能力比较小，但是忠诚度比较高。

这类人在公司当中有两种可能：一是老员工、老领导，随着时间的推移知识要求越来越多，技能要
求越来越高，水平不到位了，培训，或者进行轮岗。

二是新员工，非常喜欢这个企业但是干不了活，能力不到位，进行培养、培训，带领他。

第三类，能力大、忠诚度低。

这类人有能力、有技术、有专长，但是自私自利、心胸狭窄，一旦触犯他的利益之后，他肯定不算完。

这样的人最好不用，能力比较大可用，但不能重用。

第四类，能力小、忠诚度低。

这样的员工就要淘汰。

企业中用人要重用马、培养牛、防着狼、杀掉猪。

图1
（二）如何培养下属
外企员工能力的70%是来自于他上级主管的指
导和训练，30%是来自人力资源部。

比如新招的员工给他找一个班组长或者老员工带领他，这个老员工或者班组长要负责他70%的能力的提升，另外30%如公司的历史、公司的企业文化、公司的规章制度、公司的规则、员工的行为规范、公司的战略等等都是人力资源部培训出来的，但具体的技能培训、设备操作、生产当中的细节、岗位上的一些要求要靠他的直接上司去培养。

中国企业23%是主管训练的，10%是培训出来的，67%是靠自己的实践摸索出来的。

1.建立培训体系
目前中国的培训已经从以前的感性、激励、注重表面效果，慢慢走向理性、实用、实战、实效。

人力资源部长本身就是一个培训老师，他要制定培训计划，建立培训体系。

2.现场培训
未来领导的角色发生了一个根本的转变，领导必须是一个合格的培训师，你通过现场发现问
题，马上给员工指出来，让他知道错在哪里，怎么样去解决，这本身就是在培训下属，随时随地就事教人，这是现场培训的要诀。

但是在管理当中有的一些错误认识：一是认为“教会徒弟饿死师傅”，不愿意带徒弟，我把徒弟带起来之后，徒弟一脚把我踹了，是不是抢了我的饭碗。

二是带徒弟要有精力，要有时间成本。

实际上徒弟带出来之后才能显示出师父的高明，强将手下无弱兵，教会徒弟成就师傅。

随时随地进行培训，把工作现场变成教室，每一个中层领导都应该是一个合格的培训讲师。

第三讲只重制度忽视文化
一、如何用人
用人有两大原则
1.扬长避短
每个人都是有长处，每个人来到这个世界上都
是有某方面的特长、专长的，如果没有发现自己的长处，是人类最大的浪费。

2.以短补长
一个人的短处也能利用。

比如有些人就爱较真，任何事都爱坚持原则、抬杠，这样的人很适合做质检，所以把短处用到合理的岗位上就会变成长处。

｛案例｝
拿破仑有一次打完仗之后去安慰伤残士兵，有瘸腿的、有眼睛瞎掉的，还有耳朵振聋的等等一大群，拿破仑说：”非常感谢各位，你们为国家做出了这么大的牺牲，但是你们不能再打仗了，明天你们将退伍回家养伤吧。

”这些老兵打了一辈子仗，对战场有感情了，对拿破仑也有感情了，
他们说：“将军，我们回去之后，干什么都不行了，废人了，耳朵聋了、腿瘸了、有的眼睛瞎掉了，回去不能干活了，我们还想打仗。

”他们都非常的留恋，拿破仑说：“你们还想打？”“是啊，还想打。

”“你们要还想打，我就继续用你们。

”第二天，他把这些人召集在一起，重新分配岗位，他让耳朵聋掉的人去放炮，盲人晚上值夜班、打更、放哨。

让截肢的人守城墙。

心理学告诉我们：一个人在某方面的功能丧失之后，在另一个方面会特别地发达。

他的眼睛看不见东西，他的耳朵比较灵敏；他的下肢没有了，他的上肢就比较发达，这些本来是他们的弱项，通过拿破仑的合理调配变成他们的长处。

所以说每个人短处如果用
好的话能够以短补长。

二、什么是企业文化
企业文化实际就是一种思想、一种观念，是企业在发展过程当中形成的员工共同遵守的价值观念和行为准则。

（一）规范化管理体系的内容权重
1. 战略目标、企业文化★★★★★
2. 组织结构、部门设置★★★★
3. 职责明确、权利一致★★★★
4. 流程衔接、表格设计★★★★
5. 管理控制、薪酬激励★★★★★
6. 规章制度、纪律规范★★
这里的“★”代表了重要性的程度。

在中国有很多领导走入一个误区，他们只注重制度建设，忽略了系统建设和企业文化的作用，只知道制度的重要性，忽视了企业文化的导向性和优势性，忽视了系统的衔接，这是中国企业普
遍存在的问题。

一个管理学家说：企业一年获利靠机遇，三年不败靠领导，五年成功靠制度，活下五年来的企业它有一套相对规范的系统了，即使不是很完善，但也相对比较规范了。

如果一个企业想百年发展，靠的就是“文化”。

例如可口可乐、麦当劳、肯德基，不是说多好吃，吃的是一种文化、一种氛围、一种品牌，所以企业的发展最终靠的是品牌、是文化。

（二）企业文化的层次
1. 物质文化
2. 制度行为文化
3. 核心文化
核心文化就是价值观文化，它包括企业的使命、企业的精神、企业的作风、企业的价值观念等等，在这三个层次当中起决定作用的是核心文化，它是思想、理念，是观念，核心文化制约着
制度行为文化，有什么样的思想就有什么样的制度、什么样的行为，有什么样的行为、什么样的制度就会产生什么样的结果和物质文化。

三、如何打造执行力文化
一个行为、一个结果是怎么产生的？结果是不是行为产生的，有什么样的因就会得出什么果。

行为是受思想支配的，所以说思想支配行为，行为产生结果。

这就是人们做事的一个逻辑，你怎么想你就怎么做，怎么做就会得出什么果，它是一个因果关系。

（一）企业文化的作用
1. 增强团队的凝聚力、向心力
例如，《水浒传》里的108将，通过制度能管好他们是不可能的，用什么来约束他们的行为？那就是一个字“义”。

他们的办公大厅叫聚义厅，什么叫“义”，“义”是什么颜色什么形状，看不见、摸不着，但是它是一种文化，在大脑当中“义”就是哥们义气、两肋插刀。

靠看不见摸不着的
“义”来统治他们的思想，他们的思想统治了行为就抑制了，行为抑制了结果就抑制了。

但是最终是成也“义”字，败也“义”字，最后宋江倒向朝廷，108将几乎全部随从，最后被朝廷全部干掉了，但最后花荣和李逵抱着宋江一块死了，这就是思想在起作用，这是“义”的一种极致，这就是文化的作用。

2.引导团队的导向力
《水浒传》里水泊梁山108将做事情的宗旨是四个字“替天行道”，以前108将是水寇、贼，后来宋江一想不行：我们的身份要改变一下，他做了一面杏黄大旗，上面写了四个字——“替天行道”。

“天”指“民意”，替劳苦人民主持公道，如果是108将出去烧杀抢掠欺负老百姓的话违背了他们做事的宗旨。

所以李逵当了一天县官，把老百姓的一些难题都解决了，回来之后宋江要杀他的时候，老百姓抬着猪、抬着油说不能杀他，他替我们解决了很多问题，替天行道，符合水泊。