知名企业成本分析案例

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公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。

美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。

零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。

自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。

在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。

对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。

从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。

有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。

这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。

运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。

在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。

这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。

此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。

供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。

企业统计学案例15利兴铸造厂产品成本分析

企业统计学案例15利兴铸造厂产品成本分析利兴铸造厂是一家生产铸造产品的企业，他们生产的产品包括各种铸造件和模具。

为了了解和控制产品的成本，利兴铸造厂进行了产品成本分析，并将其应用于管理决策中。

首先，利兴铸造厂对产品的成本进行了分类。

他们将产品的成本分为直接材料成本、直接人工成本和制造费用。

直接材料成本是指在生产过程中直接用于制造产品的材料所产生的成本，如金属、化学品等。

直接人工成本是指直接参与产品生产的劳动力的相关成本，如工资、社保等。

制造费用是指与产品生产相关的间接成本，如设备折旧、水电费等。

其次，利兴铸造厂对产品的成本进行了记录和计算。

他们建立了一个成本会计体系，并使用了标准成本法。

利兴铸造厂根据生产过程中实际使用的材料和人工数量，以及预先设定的标准成本，计算出产品的标准成本。

然后，他们比较实际成本和标准成本的差异，进一步分析和解释成本差异的原因。

最后，利兴铸造厂利用产品成本分析的结果进行管理决策。

通过分析产品的成本差异，利兴铸造厂发现了一些问题和改进的机会。

例如，他们发现直接材料成本和制造费用超过了预算，而直接人工成本低于预算。

通过这些分析结果，他们可以调整生产流程，优化材料和设备的使用，以及提高劳动效率，从而控制成本并提高企业的盈利能力。

通过以上的产品成本分析，利兴铸造厂可以更好地理解和控制产品的成本，并利用这些信息做出管理决策。

产品成本分析不仅能够帮助企业掌握产品成本的构成和变动趋势，还能够发现问题和改进的机会，以提高企业的经营效益。

成本核算制度案例分析经典

成本核算制度案例分析经典成本核算制度是企业核心的管理工具之一，它能够帮助企业准确掌握成本情况，实现科学精细的管理。

本文将通过案例分析的方式，探究成本核算制度在企业运营中的重要作用。

案例一：家具制造企业成本费用控制某家具制造企业，生产出口各类家具。

该企业为了控制生产成本并保证产品质量，采用了全面成本核算制度。

该企业成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等，经过核算后，该企业发现直接材料成本较高，主要原因是采用的材料价格较贵。

针对这一情况，该企业加强了采购环节的管理，通过与不同供应商谈判降低材料成本，并且在生产过程中采用更加科学的布局方式，降低材料损耗率。

这样，企业材料成本得到了有效控制，从而提升了企业竞争力。

案例二：服装加工企业成本费用控制另一家服装加工企业，为了降低成本并提高产品质量，采用了全面成本核算制度，成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等。

该企业在成本核算过程中发现，直接人工成本较高，主要原因是员工技能不够高，导致生产效率低下。

为此，企业加强了员工培训，提高员工生产技能，同时优化生产管理流程，提高生产效率。

这样，企业人工成本得到了有效控制，从而促进了企业发展。

案例三：物流企业成本费用控制物流企业也需要通过成本核算制度来掌握企业成本状况。

全面成本核算制度包括直接成本和间接成本，直接成本包括运输成本、装卸成本、保险费用等，间接成本包括管理费用、办公用品等。

一个物流企业通过成本核算，发现间接成本较高，主要原因是管理费用和办公用品费用较高。

为了降低成本，企业采取了优化办公流程、节约办公用品、降低企业管理费用等措施，有效地控制了企业成本。

总结成本核算制度是企业非常重要的管理工具，它能够帮助企业掌握成本情况，实现科学精细的管理。

通过以上案例分析，我们可以看到不同企业在实施成本核算制度过程中，针对不同情况采取了不同的措施，但核心思想都是控制成本，提高产品质量，提升企业竞争力。

关于格兰仕企业成本控制案例分析

关于格兰仕企业成本控制案例分析毕业实习报告关于格兰仕企业成本控制的案例分析申请人:赵晶学科(专业):会计学指导教师: 侯顺2012年03月摘要题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析学科(专业):会计学申请人:赵晶指导教师:侯顺摘要企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势，因为成本优势可以转换为价格优势，从而使企业在竞争中处于有利地位，特别是在当前的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。

企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算和巩固经济责任制，必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的素质，增强企业的活力，使企业在竞争中占有优势地位。

在企业的发展战略中，成本控制处于非常重要的地位，根据企业成本管理，作为一个企业，必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。

但是，仅仅有计划却是不够的，要试脱离了良好的控制，再好的计划也只是纸上谈兵。

我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标，这就要借助于严密的成本控制，因此有效的成本控制是企业发展的必要。

关键词:企业;成本控制;经济核算;III目录目录摘要 ..................................................................... ........................................................... III 目录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 ..................................................................... .. (7)1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)1.2 格兰仕成本控制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析 ..................................................................... (9)2.1 根据市场预测售价，制定目标利润 ...................................................................102. 1. 1 市场调研价格预测 ..................................................................... . (10)2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场 (10)2.2 降低产品成本 ..................................................................... .. (11)2. 2. 1 计算基本成本 ..................................................................... . (11)2. 2. 2 计算降本总目标 ..................................................................... (11)2. 2. 3 确定可实现成本降低数额 ..................................................................... ..112.3 虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成本 (11)2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取得的成效 ..................................................................... (12)3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周期 (13)3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发展 (13)3. 3 虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理中得到的启示 ..................................................................... . (14)4. 1 人力资源成本控制关键所在 ..................................................................... (14)4. 2 严格成本考核、有效传递成本压力 (14)4. 3 改变传统观念，代以战略成本管理观念 (14)4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应，努力规避其负面影响 (15)4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作用 .......................................... 15 5 结论 .................................................................................................................................. 17 致谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文献 ..................................................................... .. (19)V目录1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。

沃尔玛价值链成本管控分析

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沃尔玛价值链分析
价值链是指企业的一系列活动，包括内部和外部活动，这些活动共同为顾客创造价值。沃尔玛的价值链主要包括内部价值链和外部价值链两个部分。
1、内部价值链分析
沃尔玛的内部价值链主要包括商品采购、仓储、配送、销售和客户服务等环节。通过对内部价值链的分析，可以发现沃尔玛在以下几个方面具有优势：
结论：通过对沃尔玛价值链成本管控的分析可以发现，其在内部和外部价值链方面均采取了一系列创新和有效的策略。通过精益管理、集中采购、优化物流配送和技术应用与创新等手段的综合运用，沃尔玛实现了价值链的高效运营和成本管控，为其在激烈的市场竞争中保持领先地位提供了有力支持。
未来，随着技术的不断进步和市场环境的变化，沃尔玛应继续消费者需求和市场趋势，不断优化价值链成本管控策略，以实现持续增长和可持续发展。
（1）强大的采购能力：沃尔玛作为全球最大的零售商之一，具有强大的采购能力，可以通过大规模采购降低采购成本。
（2）高效的物流系统：沃尔玛采用高效的物流系统，与供应商和物流服务商紧密合作，实现了快速响应和低成本运营。
沃尔玛成本管控策略
沃尔玛在价值链成本管控方面采取了一系列有效策略，主要包括以下几个方面：
（3）技术应用与创新：沃尔玛在价值链成本管控中注重技术创新，通过引入先进的物流技术、电子商务平台等，实现价值链的数字化和智能化，提高效率并降低成本。
沃尔玛价值链成本管控典型案例分析
以沃尔玛的供应链管理为例，其通过与供应商建立紧密的合作关系，采用先进的供应链管理技术，实现了高效的采购、物流和配送。以下是该案例的具体分析：
1、供应商合作模式：沃尔玛与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关系，通过集中采购、降低采购成本。同时，沃尔玛还为供应商提供技术支持、物流服务等方面的帮助，实现共赢。

【2023《芭比食品企业的成本管理案例分析》10000字】

中饮芭比食品企业的成本管理案例分析目录第一章引言 (2)11研究背景 (2)1.2研究意义 (2)第二章成本管理相关理论 (3)2.1成本管理概念 (3)2.2成本管理相关理论 (3)第三章粗粮面点企业成本管理存在的问题 (4)3.1粗粮面点行业发展现状............................ 错误!未定义书签。

3.2粗粮面点企业成本管理上存在的问题................ 错误!未定义书签。

3.2.1管理理念落后陈旧 (4)3.2.2库存大量积压，占用流动资金 (4)3.2.3没有完整的采购管理制度 (5)3.2.4忽略销售管理的管理 (5)第四章粗粮面点企业成本管理存在的问题 (6)4.1公司概况 (6)4.2中饮芭比食品公司基本经营情况 (6)4.3中饮芭比食品公司成本管理现状分析 (7)431管理理念落后陈旧 (7)432成本管理构成项目 (8)4.3.3成本管理水平 (8)4.4中饮芭比食品公司成本管理现状分析 (12)4.4.1过高的投入销售管理 (12)4.4.2忽视研发管理的管理 (13)4.4.3职工薪酬管理高而人工效率低 (13)4.4.4资金管理欠缺 (14)4.4.5疫情影响市场增速放缓与行业竞争加剧 (14)4.5中饮芭比食品公司成本管理改进措施 (15)4.5.1学习先进的管理观念和大局观，加强销售管理 (15)4.5.2完善存货成本预算管理，注重研发成本管理 (15)453注重采购环节制度完善，提高人工效率 (16)454注重销售成本管理，减少不合理资金占用 (16)4.5.5从全局角度出发不断调整和改善成本管理模式 (17)第五章结论 (17)参考文献 (17)第一章引言1.1研究背景近年来，中国的经济发展迅速，企业的经济发展在其中占据着至关重要的地位。

其中，经济管理是企业的生命线，是一个企业生存和发展的唯一路径，也是改善人们生存与生计的指南。

企业成本控制案例分析--以圆通快递为例

企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
圆通快递是一家快递公司，随着电商的快速发展，圆通快递在
快递市场上也越来越具有竞争力。

然而，在圆通快递的发展过程中，成本控制是一个重要的问题。

下面以圆通快递为例，分析其成本控
制的案例。

一、人力成本控制：
圆通快递在人力成本上，实行的是合理控制，保持良好的员工
素质与团队的稳定性。

公司通过加强培训、提升员工职业技能，以
及提高福利待遇等措施来激发员工的工作热情和参与度，并通过考
核绩效，建立激励机制来提高员工的工作效率和质量。

二、物流成本控制：
圆通快递在物流成本方面，不断探索改进物流流程，缩短运输
时间，并通过配送节点的优化、有效利用车辆资源等举措，有效控
制物流成本。

三、技术成本控制：
圆通快递在技术成本方面，采取了先进的信息化技术来提高物
流效率、降低运营成本。

通过实时监控等技术手段来优化运营流程，提高管理效率。

合理使用技术手段并且以节省成本为导向，也能使
得物流管理更为精细化，并提高公司核心竞争力。

综上所述，圆通快递通过合理的人力、物流和技术成本控制，
成功地实现了成本的控制，进而在快递市场上具有了更强的竞争力
和市场占有率。

企业成本分析报告案例

企业成本分析报告案例案例：某电子公司成本分析报告1. 引言近年来，随着市场竞争的加剧和消费者对电子产品需求的增加，某电子公司在市场上取得了一定的市场份额。

然而，在面对激烈的竞争环境下，该公司需要更加深入地了解和分析企业的成本结构和成本控制情况，为企业的长期发展提供重要的参考依据。

本报告旨在对该电子公司的成本进行分析，为企业管理层提供有价值的决策支持。

2. 成本结构分析2.1 材料成本该公司的主要产品是电子设备，其材料成本占据了较大的比例。

通过对材料成本的详细分析，发现该公司的材料采购渠道较广，具备较强的供应链管理能力。

然而，在材料采购方面，公司还存在一些问题，比如过度备货导致库存积压和资金闲置等。

2.2 人力成本人力成本是企业最重要的成本之一。

该公司拥有一支专业的研发团队和生产团队，为产品的研发和生产提供了有力的支持。

然而，人力成本也是一个重要的管理挑战。

在人力资源管理方面，公司需要加强员工培训和绩效考核，提高员工的工作效率和生产质量。

2.3 生产成本该公司的生产成本主要包括工厂租金、设备折旧、能源和运输成本等。

在生产成本方面，公司需要进一步优化生产流程，降低能源消耗和运输成本，提高生产效率。

3. 成本控制情况分析3.1 材料成本控制尽管该公司在材料采购方面具备一定的优势，但存在过度备货和库存积压的问题。

公司需要优化供应链管理，准确预测市场需求，合理安排材料采购计划，避免库存积压和资金闲置。

3.2 人力成本控制在人力资源管理方面，公司需要加强员工培训和绩效考核，提高员工的工作效率和生产质量。

此外，公司可以考虑合理控制人员编制和优化组织结构，降低人力成本。

3.3 生产成本控制公司需要优化生产流程，降低能源消耗和运输成本，提高生产效率。

同时，可以考虑采用先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。

4. 成本分析的应用本次成本分析报告为企业管理层提供了有价值的决策支持。

管理层可以根据成本分析的结果，采取相应的措施来优化成本结构和控制成本。

某知名企业成本分析案例

某知名企业成本分析案例标题：XXX知名企业成本分析案例引言：成本分析是企业经营过程中的重要环节，它不仅可以帮助企业识别成本隐患，找出成本节约的潜力，还可以提升企业的竞争力。

本文以XXX知名企业为例，对其成本分析进行深入研究，通过分析企业的成本结构、成本控制和成本管理等方面，为读者展示该企业在成本管理上的一些成功经验，以及如何通过合理的成本分析来推动企业的可持续发展。

第一部分: 成本分析的背景信息XXX知名企业是一家在全球范围内有影响力的公司，拥有多个子公司和众多的雇员。

该企业的主要业务涵盖电子产品、IT 服务以及软件开发等领域。

公司在多个国家都设有生产基地和销售网络，每年创造了大量的收入。

然而，随着竞争的加剧和市场需求的变化，公司意识到必须优化成本结构，加强成本管控。

第二部分：成本结构分析1. 人力成本在知名企业中，人力成本一直是最重要的成本之一。

通过对公司的薪资水平、福利待遇以及培训费用等进行详细分析，企业可以找到合理的改进措施，如通过优化员工的工作流程、提升员工的技能水平等来提高工作效率，从而降低人力成本。

2. 原材料和供应商成本知名企业的产品离不开高品质的原材料，而原材料的成本占据了整体成本的相当大的比例。

通过与供应商进行合作，并优化供应链管理，知名企业能够获得更好的采购价格和更高的供应稳定性，从而降低原材料和供应商成本。

3. 管理费用管理费用是企业日常运营不可避免的一部分，它包括行政开支、办公设备的购置和维护费用等。

通过合理规划和优化资源配置，企业可以控制管理费用的增长幅度，减少非必要的支出，从而降低整体成本。

第三部分：成本控制与管理1. 环境成本控制随着全球环境问题的日益严峻，知名企业主动承担起环境责任，通过采用清洁能源、减少废物排放等措施，改善环境状况。

尽管这些措施可能增加一部分成本，但它们却可以提高品牌形象，吸引更多环保倡导者的关注，进而提升市场份额和回报。

2. 技术创新成本管理知名企业在软件开发和IT服务等领域具备强大的技术创新能力。

成本领先-美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。

1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。

曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。

但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。

西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。

这是一个小企业战胜大企业的经典案例。

二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。

在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。

20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。

生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。

20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。

但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。

而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。

1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。

他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。

成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。

在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。

在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。

S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。

前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。

但是，它们可以被利用。

通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。

20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。

案例分析-海尔集团成本控制

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。而在市场理念日新月异的变化中新的成本管理理念也随之诞生。
• 新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。
案例分析----海尔集团成本控制
当今社会，竞争日益的激烈，迅速淘汰的社会需要企业更优秀的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制则管理理念则是企业管理的重中之重。企业只有做好了成本控制管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。在此我们作一些简单的分析。成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
研发
采购
生产
销售
企业产品的价值链
通过价值链成本分析可以找出在价值链的哪一个阶段可以降低成本。下面我们将根据成本有关概念，就海尔集团的相关情况展开成本控制的分析。
研发
在全球竞争加剧，产品、技术更新换代日新月异的形式下，企业要在研究开发的基础上投入大量资金，以提高企业的竞争力。企业在研究与开发活动中，往往要进行设计、开发、研制、试验、定型等一系列活动，所发生的研究与开发成本的主要内容有：

格力公司企业成本效益案例分析

3．格力企业的战略分析：
• 格力公司之所以能在空调市场上一直占领着最多的市场份额，除了其对于成本的管理还有一整套的竞争战略，使得格力成为空调行业的领军企业。
• （1）市场开发战略。格力重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
• （2）产品开发战略。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时又根据未来发展潮流创造市场，坚持以新科技为核心武器，占领市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调机；三匹窗机——最便宜的空调机。
1格力电器主营业务成本费用率分析格力电器主营业务成本费用率分析成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法反映企业成本效益的指标很多其中最为常用的有产值成本率主营业务成本费用率和成本费用利润率等指标
格力公司企业成本效益案例分析
A-314全体
案例简介：
• 珠海格力电器成立于1991年，一直致力于产品专业化生产，即空调。格力电器旗下的“格力品牌”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。1995 年至今，格力空调连续17年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力市场渗透的主要方式是：扩大生产规模、降低产品成本和扩大市场份额。实行总成本领先的策略，加大生产，形成规模经济。为了降低成本，格力电器在采购方面也具有严格的策略，所以成本控制也是格力公司这些年一直盈利并发展壮大的关键因素。以下将运用成本效益分析法评价格力电器的成本水平。
• 2．渠道优点: 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。2）消除了多个批发商之间的价格大战。 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。

某知名企业成本分析案例

某知名企业成本分析案例1. 概述本文将对某知名企业的成本进行详细分析，并探讨其对企业经营决策的重要性。

通过深入分析企业的各项成本，我们可以更好地了解企业的经营状况，为管理层提供可靠的数据支持。

2. 人力资源成本分析在公司经营中，人力资源是最重要的资产之一。

人力资源成本包括员工薪资、福利、培训等方面的支出。

通过分析人力资源成本，我们可以了解企业在雇佣和培训方面的投入情况，进而评估员工的工作效率和企业的绩效。

3. 生产成本分析生产成本是企业经营不可或缺的一部分。

生产成本包括原材料采购、生产设备维护、生产线人员工资等方面的支出。

通过深入分析生产成本，我们可以评估企业的生产效率和成本控制能力，为优化生产流程提供有益的参考意见。

4. 研发与创新成本分析在如今竞争激烈的市场环境下，研发与创新是企业保持竞争优势的重要手段。

企业在研发与创新方面的投入主要包括研发人员薪资、实验设备购置、专利申请费用等。

通过对研发与创新成本的分析，我们可以评估企业在技术创新方面的投入程度，并形成科学的研发战略。

5. 营销成本分析营销成本是企业推广产品和服务的重要支出。

营销成本包括广告宣传费用、销售人员薪资、渠道费用等。

通过对营销成本的详细分析，我们可以了解企业的市场推广能力和销售策略，为企业的市场拓展提供指导建议。

6. 财务成本分析财务成本包括利息支出、手续费用、投资收益等方面的支出。

财务成本的分析有助于评估企业的融资能力和资金利用效率。

通过对财务成本的详细分析，我们可以帮助企业优化财务管理，降低资金成本。

7. 总结与建议通过本文对某知名企业各项成本进行深入分析，我们得出了以下结论：首先，人力资源成本在企业中具有重要的地位，需要合理配置和管理。

其次，生产成本在企业的经营决策中起到至关重要的作用，需要注重成本控制和效率提升。

再次，研发与创新成本是企业保持竞争力和实现可持续发展的重要投入。

此外，营销成本和财务成本的控制也是企业经营成功的关键因素。

成本动因分析的具体案例

成本动因分析的具体案例案例∶天然气销售企业战略成本动因分析一、天然气销售企业的特点天然气销售企业的主要业务就是以管道输送气为主，以压缩天然气为辅。

随着人们对天然气的认知度越来越高，并且目前天然气的价格要比油的价格廉价很多，比煤、煤气要清洁，所以越来越多的人、企业开始使用天然气。

管道输送天然气的方式是从上游公司管道接入，经过调压输送到销售企业的管道，输送的天然气到达一定的区域会进入站场的工艺区进行过滤、于燥、调压、计量，然后再输送给地方燃气经销商∶销售企业经营的压缩天然气一般也不是终端，叫压缩天然气母站，是专向运输气的车加气，它是把管道天然气经过一一个压缩机组进行加压，然后通过加气机加到专业运输的撬装车阳。

综合来说，天然气销售企业因其产品的特殊性而与其他销售企业相比有许多不同之处。

是天然气销售必须通过连接客户企业的管道进行;二是天然气销售服务对象比较固定;三是天然气客户较为分散∶四是天然气计量复杂，容易引发供需双方矛盾∶五是天然气具有易燃易爆的高危性，其安全使用有较高的技术要求∶六是政府、企业和客户的密切配合是实现天然均衡供应与销售的保证;七是天然气行业的特殊性要求销售企业和员工增强服务意识，加强自我约束。

二、天然气销售企业的战略成本动因分析1.天然气销售企业结构性成本动因分析结合我国天然气销售企业的特点，我国天然气销售企业的结构性成本动因主要包括规模、业务范围、技术、多样性等（1）天然气销售企业的经营规模规模经济说明规模是一个重要的成本动因。

在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。

当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。

天然气销售企业也存在着规模经济。

随着销售业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。

此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。

而目前，我国还没有形成完整的天然气工业体系，还没有完全独立的天然气销售企业。

知名企业成本分析案例7

阿贾克斯石油公司石油精炼扩展项目的成本分析，合并成本情况下的产品组合盈利性分析，现实选择分析本案例的背景是一家由大型综合石油公司所拥有的小型炼油企业，时刻是1980年，当时行业内“最流行的观点”是：到1990年油价将远远高于每桶50美元。

当公司一份财务报告（见列示件1）放到比尔·麦克格雷戈桌上的时候，他仍然感到困惑不解。

报告对他的一位下属正向他极力推举的一个资本支出项目的关键财务数据进行了汇总。

麦克格雷戈是阿贾克斯石油公司位于俄亥俄州密得顿城的炼油厂的总经理，尽管他同意的是化学工程培训，但在业务工作的技术方面，他的政策是相信向他报告的人所提供的推举意见，坚决反以在他的下属经理负责的情况上三猜两虑。

催化裂解部总监约翰·帕特森强烈推举，希望麦克格雷戈批准一项在炼油厂安装一套溶剂除碳装置的打算，其成本大约是30,000,000美元。

溶剂除碳装置的功能是清洁并纯化残渣油，以便将期作为催化剂解部的给料，其后，催化裂解部可将残渣油转化为汽油。

列示件2是一幅示意略图，能够关心你直观地了解炼油厂的运行流程。

所谓的残渣油（即列示件中的6号油）是原油精炼时的产出物之一，只是字面上看，它代表的是原油中有用的最终产品精炼提取后残留下的东西。

作为渣滓，残渣油又脏又臭，粘乎乎的，在室温下甚至都不能流淌。

在阿贾克斯公司，它是被当作令人讨厌的包袱，而不是其他什么东西。

只是，残渣油仍然拥有一个全国性的稳定市场，其价格相当低，其用途包括从单元住宅供热到发电、制备高速公路所用沥青等。

约翰·帕特森相信，将残渣油转化为更多的汽油是一个了不起的主意，尤其是鉴于炼油厂的汽油价格差不多稳定在每桶39美元，而残渣油价格变化专门大，最近几个星期曾低到每桶18美元。

而且催化裂解部还有足够的闲置生产能力来处理额外的给料投入，而又没有外来的额外给料投入可代替残渣油。

麦克格雷戈对帕特森的主意专门感兴趣，因为他也不对6号油抱有多大热情。

化工企业生产成本计划案例分析

化工企业生产成本计划案例分析一、案例概述本案例是一个化工企业的生产成本计划分析。

该企业主要生产塑料原料,产品包括各种规格的塑料粒料。

企业现有2条生产线,各类主要原料来源稳定,生产工艺成熟。

为了降低生产成本,提高企业盈利水平,需要对主要生产成本进行计划和分析。

二、主要生产成本分析1. 原料成本主要原料包括石油化工原料、添加剂等。

这些原料价格受市场供求关系影响较大,原料成本占生产成本的50%左右。

应采购与生产计划匹配的原料数量,避免库存过多或短缺;同时与主要供应商建立战略合作,以确保原料供应和价格稳定。

2. 能源成本企业生产过程中耗电量较大,电费支出是重要成本之一。

应采取改进工艺,提高能源利用效率的措施,并与电力部门沟通,争取获得更优惠的电价。

3. 人工成本企业现有员工100人,主要为操作和维护人员。

应合理安排生产计划,提高劳动生产率,并对员工进行岗位技能培训,提升员工业务能力。

同时,优化薪酬体系,与员工签订长期劳动合同,稳定核心团队。

4. 设备折旧两个生产线设备折旧费用也是重要成本。

应加强设备维护与更新,延长设备使用寿命。

同时,技改设备以减少能源损耗,降低折旧费用。

三、生产成本计划根据市场需求预测,制定年度生产计划。

在此基础上,对各项成本进行预算,压缩不必要支出,优化生产组织,实现成本控制目标。

同时,建立生产成本监控系统,跟踪各项成本执行情况,及时发现和解决问题。

四、总结通过对生产成本的计划和管控,化工企业可以提高资源利用效率,降低生产成本,提升经济效益和市场竞争力。

成本计划必须与市场、生产等情况相匹配,并建立监控体系,才能取得良好效果。

企业成本分析案例

企业成本分析案例【篇一：企业成本分析案例】案例简介1987 年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。

而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。

改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。

由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。

公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。

由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165 万美金的债务，又增加了100 万美元的普通股，来获得更多的资金。

但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988 年到期的 160 万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。

可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。

飞利浦公司在1987 年底，共有长期负债18560 万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987 年10 月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度 24.375 美元下跌到第四季度的11.125 美元，12 月31 日，估计是有所升高，在13.75, 美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。

如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100 美元上升到120 美元，冉后降低到96 美元。

丰田公司目标成本法分析案例

丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10 %，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。

丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。

一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表 ----- “及时制” (Just In Time JIT)。

然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度 ------------------- 目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。

那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。

目标成本法(Target costing )是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。

根据丰田公司的定义，|目标成本法是指|从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。

目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。

这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。

日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。

、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1 ）新产品计划（Product planning）与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。

每一车种（如：Corolla、Corona、Camry等）设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。