宝马项目物流策划介绍
物流管理案例分析：宝马制造厂创新物流作业
宝马制造厂创新物流作业和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨子主打公共型汽车分歧，宝马以豪华汽车为主。
宝马出产的汽车中绝大大都都是按赐顾帮衬客个性化要求进行定制的，例如新车型X5 SUV（行为良多功能车）给车主供给了8种车体结构、12种颜色、19个策念头型号和其他60多个个性化要求可供选择。
是以，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把发卖工作的重心放在汽趁魅展厅上，在那儿那里顾客可以进行不美观摩，并综合个性需求进行下单。
1998年，宝马成立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5 SUV，厂房面积扩大到2 100 000平方英尺。
2001年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。
Spartanburg制造厂是宝马惟一的同时出产这两个车型的工场，出产出的车辆面向全球发卖。
这也是Spartanburg惟一的两个车型。
为了顺应定制出产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充，从头设置了厂内结构，对物料搬运系统进行改良，实施新的软件系统，在整个制造流程中实施实时信息掌控，实施接单出产和柔性出产。
对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全数操作是至关主要的。
宝马有自己的零部件仓库，但为了便利装配工作，它在组装厂内也储存有部门经常用备件。
宝马原有的7 500平方英尺的存储区域只能知足一条出产线的装配工作，当它在Spartanburg制造厂添加出产线时，就挤占了原出产线的组装用备件存储区域。
增添出产线往后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要么扩大存储面积，要么找出缔造性解决这个问题的做法。
面临货色措置量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间诚恳行立体仓储体例，安装了五个立体存储单元采用立体存储体例使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。
同时为了便于操作工人提取货色，立体存储单元中存放的货色的高度可自动调节。
BMW零配件物流管理解析#
BWM零配件之运输
供应商 配送中心
4S店
S1
Si
J1
J2
Jj
K1
K2
K3
Kk
BWM零配件之运输
由于供应商对配送 中 心 的运输 为大批 量 规模运输 ，而配送中
配心送对 中4S心店选的址运输模为型
小批量 ， 且汽车售
使后运零部输件成的Байду номын сангаас配最送小对化
时间的要求很高 ， 因而配送 中心 的建 立十分重要。
专用件仓库：不适合在物流运输网络 中运送的零部件，例如挡风玻璃、后 消音器等。
直接运送到安装工位现场：实时供货 的零部件，预组装的半成品零部件， 客户专门定制的特种零部件。
供应链枢纽 Dynamic
Centre
分别类做伸仓手储党
BWM零配件之仓储
汽车行业一半的利润来自于售后市场 的运营，让客户尽快得到质量可靠的 备件，进而保证自己的产品有很长的 寿命，是宝马保持竞争地位的关键。 DC储备有近十年来宝马出产车型的所 有零部件，充分保证了客户需求。
模糊综合评判法
零部件备件 库存管理
别方做伸法手党
BWM零配件之仓储
根据模糊问题的各个评价 因素、评价标准、自然状 态以及各因素的相对重要 程度建立模糊综合评价的 模型。
零部件备件 库存管理
模别评做糊判伸综法手合党
BWM零配件之仓储
评价指标体系
库存总金额比例：单品种零部件库存资 金占用额占整个库存资金的百分比。 零部件时效性强弱：零部件容易随着库 存时间的增加变质、时效或过时。 零部件供给难易度：零部件供给的难易 程度。 零部件特殊性：如需要防湿、防压、放 热或特别贵重等。
BMW
案例一宝马项目
案例一：宝马项目2010年7月，沈阳宝马项目正式启动。
经过周密计划、辛苦工作，中国外运仅用3个月时间，为宝马公司投资建成了17000M2高标准仓库。
2010年10月6日仓库正式上线生产，为宝马提供包括仓库管理、料箱管理、订单拉动式送货、循环取货等高质量物流服务，仓库月货物吞吐能力超过100,000M3。
宝马全球物流总监参观沈阳宝马仓库后，高度赞扬外运人的拼搏精神，并将其定为宝马全球外包仓库的新标杆。
沈阳宝马项目的成功标志着中国外运正式进入高端汽车物流领域。
案例二：德尔福项目2008年5月，中国外运与德尔福正式合作。
中国外运为德尔福北京工厂提供产前仓储服务，为德尔福长春工厂提供长三角地区循环取货及运输服务。
现德尔福项目投入仓库面积4500M2，月货物吞吐能力10,000M3，月货物运输量64,000,000吨公里。
德尔福项目是中国外运在汽车物流领域的起步项目，其发展历程凝缩了外运物流励精图治、艰苦奋斗的历史。
所有员工用不断努力与不懈追求践行着“服务创造价值”的经营理念。
案例三：韩泰项目2008年中国外运与韩泰轮胎正式合作，中国外运凭借着业内丰富的轮胎仓储运输物流服务经验，同年先后在长春，北京，重庆，南京为韩泰在华提供约40000m³的RDC仓储及短驳配送整车厂和经销商的运输服务，同时负责由韩泰工厂到各RDC的干线运输业务。
韩泰项目的成功签约标志着中国外运在轮胎物流服务领域又迈出了坚实的一步。
案例四：固铂项目2006年中国外运与固铂轮胎正式合作，中国外运为其在山东荣成工厂附近设立总仓，提供仓储，短驳运输和进出口操作相关业务。
该物流中心是由中国外运股份有限公司和中国外运（香港）物流有限公司共同投资2.5亿元兴办，2007年3月投入运营，建有现代化仓库6座，总仓储面积71000m³，月出入库4万吨，月进出库条数达到200万条。
固铂项目为中国外运在继米其林轮胎业务之后，成功运作的第二大知名轮胎物流项目，同时扩大了中国外运在轮胎物流服务领域的领军优势。
宝马制造厂的创新物流作业
读书破万卷，下笔如有神宝马制造厂的创新物流作业和通用、福特、戴姆勒。
克莱斯勒三大汽车巨头主打大众型汽车不同，宝马以豪华汽车为主。
宝马出产的汽车中绝大多数都是根据顾客个性化要求进行定制的，例如新车型X5SUV（运动型多功能车）给车主提供了8 种车体结构、12 种颜色、19 个发动机型号和其他60 多个个性化要求可供选择。
因此，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把销售工作的重心放在汽车展厅上，在那里顾客可以进行观摩，并综合个性需求进行下单。
1998 年，宝马建立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5SUV，厂房面积扩大到2100000 平方英尺。
2001 年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4 敞篷跑车。
Spartanburg 制造厂是宝马惟一的同时生产这两个车型的工厂，生产出的车辆面向全球销售。
这也是Spartanburg 惟一的两个车型。
为了适应定制生产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg 的制造厂进行了扩充，重新设置了厂内布局，对物料搬运系统进行改进，实施新的软件系统，在整个制造流程中实行实时信息掌控，实行接单生产和柔性生产。
对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全部利用是至关重要的。
宝马有自己的零部件仓库，但为了方便装配工作，它在组装厂内也储存有部分经常用备件。
宝马原有的7500 平方英尺的存储区域只能满足一条生产线的装配工作，当它在Spartanburg 制造厂添加生产线时，就挤占了原生产线的组装用备件存储区域。
增加生产线以后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要幺扩大存储面积，要幺找出创造性解决这个问题的做法。
面临货物处理量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间里实行立体仓储方式，安装了五个立好记性不如烂笔头。
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•运输控 制
➢根据生产步骤所需提出订单
•由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内 此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求 用在大量、高价值或是变化大的零件。
➢根据当日需要量提出订单
•对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要 性货运公司在前一天从供货商处取货，把这些货物 多数只停放一晚，隔天就送抵BMW组装工厂。
• 缺点：
•以占用库存资金（年消耗量*单价） 为标准来划分，忽视了汽车零部件的 其他考核因素。
•模糊综合评判 法
•零部件 •库存
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
➢ 根据模糊问题的各个评 价因素、评价标准、自 然状态以及各因素的相 对重要程度建立模糊综 合评价的模型。
•零部件 •库存
•
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BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
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BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
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BMW零配件物流管理分析
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BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
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BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
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•供应商 •配送中心
•4S店
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•由于供应商对配送
中心 的运输 为大批
量规模运输 ，而配送
•中配心送对中4心S 店选的址运模输 型为小批量 ， 且汽车
宝马运输流程时间管理
宝马运输流程时间管理1. 引言宝马是一家享誉全球的汽车制造商，对于宝马汽车的运输流程时间管理十分重要。
在宝马运输流程中，合理地管理时间可以提高运输效率，降低成本，并确保顺利交付给客户。
本文将介绍宝马运输流程时间管理的重要性以及一些提高效率的方法。
2. 宝马运输流程概述宝马汽车的运输流程通常包括以下几个环节：2.1 生产宝马汽车在生产线上进行组装和制造。
整个生产过程包括零部件采购、生产计划、零部件供应、制造和质量控制等环节。
2.2 客户订单在生产完成后，宝马汽车需要根据客户订单进行销售和交付。
客户订单包括车型、配置以及交付要求等信息。
2.3 仓储和配送生产完成的宝马汽车需要进行仓储和配送准备。
这包括车辆质检、夹具拆除、包装、装卸和仓储等环节。
2.4 运输宝马汽车在完成仓储和配送准备后，需要通过物流运输方式将汽车送至客户手中。
运输方式可以包括陆运、海运和空运等。
3. 宝马运输流程时间管理的重要性合理地管理宝马运输流程的时间对于企业来说非常重要，以下是其重要性的几个方面：3.1 减少等待时间在宝马运输流程中，等待时间是不可避免的，但可以通过时间管理来尽量减少等待时间。
减少等待时间可以提高整体运输效率，提升客户满意度。
3.2 提高运输效率通过合理地安排宝马运输流程的时间，可以提高运输效率。
例如，合理规划路线、选择高效的物流合作伙伴等，都可以有效地节省运输时间和成本。
3.3 降低库存成本宝马运输流程中的时间管理还可以帮助企业降低库存成本。
通过准确预测客户需求，合理安排运输时间和仓储时间，可以避免库存积压和过度采购，降低库存成本。
3.4 提前发现问题合理地管理宝马运输流程的时间还可以帮助企业提前发现潜在的问题。
通过监控运输时间和环节，及时发现可能出现的延误或故障，并采取相应措施，可以避免后续问题的发生。
4. 宝马运输流程时间管理的方法以下是一些提高宝马运输流程时间管理的方法：4.1 使用物流管理软件宝马可以使用物流管理软件来协调和管理运输流程的时间。
德国宝马(BMW)的物流秘笈-物流案例
·排名靠前，赢得货主询价来
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1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力
在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。
物流案例：BMW（宝马公司）物流成功秘笈
汽车制造⼯业对物流供应要求相当⾼，其中最难的地⽅在于有效提供⽣产所需的千万种零件器材。
居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求⽣产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的⼯⼚，每天装配所需的零件⾼达4万个运输容器，供货商上千家。
⾯对如此宠⼤的供应链，⾮藉助⼀套锦囊妙计不可。
⼀、在定单⽅⾯，BMW已在挖掘“当⽇需要量”潜⼒ 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和⽇期通知物流采购中⼼。
BMW在⽣产规划过程中，可以针对10个⽉后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本⾝对上游供货商所需提出货物的种类及数量。
不过，随着⽣产⽇期的接近，双⽅才会更明确地知道需要量。
针对送货控制⽽⾔，⼀般可分为两种不同形式：⼀为根据⽣产步骤所需提出订单，另⼀种为视当⽇需要量提出需求。
前者为由⽣产顺序决定需要量，其零件⼤多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单⽅式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适⽤在⼤量，⾼价值或是变化⼤的零件。
对于⼤多数的组装程序⽽⾔，只要确定当天需要量就⾜够了，区域性货运公司在前⼀天从供货商处取货，隔天就磅抵BMW组装⼯⼚。
在送抵BMW⼯⼚的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，⽽第⼆阶段送达BMW⼯⼚的步骤称为“主要运送”。
过去⼏年⾥，BMW公司已把根据⽣产顺序所需的订货⽅式化。
视当⽇需要量提出订单⽅式仍有极⼤发展潜能，所以BMW公司⽬前积极对此项化进⾏研究。
⼆、在仓储⽅⾯，BMW已在处理低存货带来的运输成本 为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本⾝存货数量，如此导致供货商送货频率的提⾼，造成货运成本提⾼。
“前置运送”及“主要运送”的费⽤计算有所不同，前者的费⽤计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列⼊计算，与运送次数成正⽐，但与装载数量的多少⽆关。
⽽后者的费⽤计算是与货物量成正⽐，不受送货次数影响。
⼤多数供货商接到BMW不同⼯⼚的订单，可由同⼀个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需⼯⼚，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。
宝马制造物流管理
间 1.8仓库设计是否顾及各项负荷？
与 1.9储区标示是否清楚、正确？
场 1.10储区标示是否有脱落、不明？
所 1.11动线指示是否明确？ 1.12风扇、灭火器位置是否恰当？
1.13有无废弃物堆置区？
成果 阐明
48
范围
稽核内容
成果 阐明
2.1货品进出是否便捷、简朴、迅速确实？
2.2是否有足够空间，能放置多种储存旳设备？
·影响效率旳要因:
· 人员、设备、空间、信息、时间 · 物流系统
6
物流系统元素
·流体: 货品(易搬运+包装好) ·载体: 搬运(自动化、半自动化、人工化) ·流向: 最短途径 ·流速: 花费时间 ·流量: 总量+波动 ·流程: 原则化+精简+质量确保 ·成本: 最低费用
7
物流系统原理
1. 目的系统化原理 2. 要素集成化原理 3. 节点网络化原理 4. 接口无缝化原理 5. 反应迅速化原理 6. 信息电子化原理 7. 运作规范化原理 8. 经营市场化原理 9. 服务系列化原理
12
物流技术旳改善
· 仓储部份 ·存
· 储存多元化 · 存拣区别离 · 储存动线化 · 操作信息化 · 载体单元化
·流
· 装卸月台 · 整零分离化 · 输送流水化 · 操作信息化 · 载体单元化 · 搬运省力化 · 行走最短化
13
· 运送部份
· 网络改善 · 运模改善 · 运具改善 · 运载改善 · 单元改善 · 时程改善 · 共同化 · 协作化
42
多种编码方式之合用性
编码方式 区段式
合用货品类别 ●大量
●保管周期短 ●A、B类
●适于单位化货品
宝马物流总结
宝马物流总结摘要：本文总结了宝马物流的主要特点、挑战和解决方法。
通过分析宝马物流的供应链网络和其在全球范围内的分销策略，我们探讨了宝马物流中的关键问题，并提出了相应的解决方案。
1. 引言宝马是全球著名的汽车制造商之一，其成功的一部分归功于其高效和可靠的物流网络。
在全球范围内，宝马物流确保了零部件和成品的及时交付，以满足不同市场的需求。
然而，如今的物流市场面临着一系列挑战，包括供应链复杂性、环境可持续性和技术创新。
在本文中，我们将重点关注宝马物流的主要特点、挑战和解决方法。
2. 物流网络宝马物流的供应链网络是其成功的核心。
宝马通过建立全球性的物流网络，有效地管理原材料、零部件和成品的运输和配送。
宝马的物流网络包括供应商、制造商、分销中心和终端消费者。
通过高度集成的供应链，宝马能够实现从零部件到成品的可视化跟踪，并及时做出调整以确保流程的高效运作。
3. 挑战尽管宝马物流在供应链管理中取得了很大成功，但仍然面临一些挑战：3.1 供应链复杂性宝马物流的供应链非常复杂，涉及到全球范围内的多个合作伙伴。
这导致了供应链的不透明性和管理的困难。
为了解决这一挑战，宝马物流需要加强与供应商和分销中心之间的协作，建立更有效的信息共享和沟通机制。
3.2 环境可持续性宝马物流也面临着环境可持续性的挑战。
随着全球对可持续发展的要求越来越高，宝马需要寻找减少能源消耗和CO2排放的策略。
例如，宝马可以优化运输路线，采用更环保的交通方式，以减少对环境的影响。
3.3 技术创新随着科技的不断发展，物流行业也面临着技术创新的挑战。
宝马物流需要及时跟进新技术的发展，如物联网、大数据分析和人工智能，以提高供应链的效率和可靠性。
宝马可以通过引入自动化设备和优化现有系统，实现物流过程的数字化转型。
4. 解决方案为了克服上述挑战，宝马物流可以考虑以下解决方案：4.1 强化协作宝马物流应与供应商和分销中心加强合作，建立更紧密的关系。
双方可以共享信息、协同决策，并共同制定长期战略规划。
宝马的物流活动总结范文
一、活动背景随着我国汽车市场的日益繁荣，物流管理作为汽车企业的重要环节，对提高企业竞争力具有重要意义。
为提升物流效率，降低成本，宝马集团于近期开展了系列物流活动，旨在优化物流流程，提高供应链管理水平。
以下是本次物流活动的总结。
二、活动内容1. 优化仓储管理（1）升级仓库设施：对现有仓库进行升级改造，提高仓库自动化水平，如引入自动化立体仓库、自动化分拣系统等。
（2）优化库存管理：通过精细化库存管理，实现库存的实时监控和动态调整，降低库存成本。
（3）加强供应链协同：与供应商、物流服务商等合作伙伴建立紧密合作关系，实现信息共享和协同作业。
2. 优化运输管理（1）优化运输路线：根据不同车型、目的地等因素，合理规划运输路线，降低运输成本。
（2）提高运输效率：采用先进的运输工具和运输方式，如新能源物流车、多式联运等，提高运输效率。
（3）加强运输过程监控：利用GPS、RFID等技术，实时监控运输过程，确保货物安全。
3. 提升物流信息化水平（1）搭建物流信息平台：建立统一的信息平台，实现物流信息的实时共享和互联互通。
（2）开发智能物流系统：利用大数据、人工智能等技术，开发智能物流系统，提高物流决策的科学性和准确性。
（3）推广物联网应用：将物联网技术应用于物流各个环节，实现物流过程的智能化管理。
三、活动成果1. 降低物流成本：通过优化仓储、运输等环节，降低物流成本约10%。
2. 提高物流效率：物流作业时间缩短约15%，物流效率显著提升。
3. 提升客户满意度：物流服务质量得到提高，客户满意度显著提升。
4. 增强企业竞争力：通过优化物流管理，提升企业整体竞争力。
四、活动总结本次物流活动取得了显著成果，为宝马集团物流管理水平的提升奠定了坚实基础。
在今后的工作中，我们将继续深化物流改革，不断提升物流管理水平，为我国汽车产业的发展贡献力量。
具体表现在以下几个方面：1. 加强物流人才培养：培养一批具备国际视野、专业素质的物流人才，为企业发展提供人才保障。
宝马汽车公司物流供应链管理
宝马汽车公司物流供应链管理BMW公司供应链管理案例现状分析：汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。
居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。
面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。
宝马供应链管理的三大秘笈：一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子一、公司内部分析1、公司内部发展（1）公司简介宝马公司1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公司进行了一系列的重组，并购入希利奥士厂的制造权，但后来发觉helios的摩托车一无是处，差点把bmw拖垮。
1922年，bmw自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已为车厂定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoria-worke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上，它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的宝马摩托车定下了样本。
1924年宝马把r-32投入市场竞争很快就获得了成功。
（2）公司产品分类宝马作为国际汽车市场上的重要成员，表现相当活跃，其业务遍界一百二十多个国家。
宝马汽车主要有3、5、7、8 系列汽车及双座蓬顶跑车等，宝马850i 是最新推出的最为豪华的轿车。
（3）行业地位宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较靠前的，特别是中国市场。
德国宝马汽车股份有限公司（Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在德国慕尼黑。
汽车物流项目商业计划书
汽车物流项目商业计划书【项目概述】【市场分析】1.国内汽车市场的快速发展，使得汽车制造商需要越来越大量的运输能力来满足市场需求。
2.汽车品牌的多样化和地域性分布，使得汽车物流的需求分散且复杂。
3.汽车物流企业的竞争关系紧密，不断创新成为市场竞争的关键。
4.电商平台的兴起，使得汽车零部件等商品的物流需求增加。
【项目优势】1.具备独立研发的物流管理系统，能够实现对车辆、货物的实时监控和调度。
2.建立全国范围内的物流中心和驻地仓库，形成完善的运输网络，降低运输成本。
3.具备强大的运力保障能力，拥有多种运输方式选择，可根据不同需求灵活调配。
4.服务细致全面，为客户提供一站式汽车物流解决方案，包括运输、仓储、配送等。
【运营模式】1.与汽车制造商、经销商等签订长期合作协议，作为其指定的物流服务商。
2.建立自有物流中心和仓库，采用多式联运的方式，实现物流运输链的优化。
3.对运输车辆和货物进行实时监控，确保运输过程的安全和及时性。
【盈利模式】1.提供汽车运输服务，按照运输距离和货物种类收取相应的运输费用。
2.提供仓储服务，对存储的汽车零部件等货物收取仓储费用。
3.提供配送服务，为经销商等客户提供按需配送的服务，并收取一定的配送费用。
【市场推广】1.与汽车制造商、经销商等进行广泛合作，建立长期稳定的合作关系。
2.在汽车展览会和行业交流会上进行宣传和推广，提高项目的知名度。
3.利用互联网和移动平台，开展线上推广，吸引更多客户的关注和合作。
【财务预测】1.盈利能力：项目初期盈利能力较低，主要以规模化运营为目标，通过积累客户和运力，逐渐提高盈利能力。
2.资金投入：项目初期需要投入较大的资金进行物流中心和仓库的建设，以及技术设备的购置。
【风险分析】1.合作风险：与汽车制造商、经销商等签订的长期合作协议可能会出现风险变数，需要与合作伙伴密切沟通和合作。
2.市场变化：汽车市场的需求和竞争关系随时可能发生变化，项目需要及时调整策略，应对市场的变化。
物流策划方案汽车物流方案
物流策划方案汽车物流方案物流策划方案—汽车物流方案1. 背景介绍随着汽车产业的发展，汽车物流成为关键环节之一。
为了满足市场需求，提高物流效率，本文将提出一个全面的汽车物流方案。
2. 目标与目的本方案旨在优化汽车物流流程，降低运输成本，提高物流效率，确保汽车按时送达目标地点。
3. 方案内容3.1 运输模式选择根据不同地区的特点和需求，我们将采用多种运输模式，并根据具体情况确定运输时间和运输方式。
例如，远距离运输可以选择铁路运输，而城市间短距离运输可以选择公路运输。
此外，对于海外运输，我们将考虑海运或空运等方式。
3.2 仓储管理为了提高仓储效率，我们将建立合理的仓储管理系统。
首先，我们将根据不同汽车型号和规格划分存储区域，并实施GPS跟踪系统，确保汽车位置的准确性。
其次，在仓储流程中，我们将优化装卸和分拣操作，以提高工作效率。
3.3 物流信息系统为了实现物流信息的快速传递和管理，我们将建立一个完善的物流信息系统。
该系统将包括物流数据录入、跟踪、查询等功能，便于监控和管理整个物流过程。
此外，我们将采用无线通信技术，实现实时监控和信息共享。
3.4 库存管理为了避免产生过多的库存和减少成本，我们将建立一个合理的库存管理系统。
通过准确统计和分析市场需求，我们将根据实际情况确定最佳的库存量，并及时更新库存数据，以满足市场需求的变化。
3.5 合作伙伴选择为了确保物流效率和服务质量，我们将与可靠的物流合作伙伴合作。
这些合作伙伴应具备专业的物流设备和技术，并能及时响应和解决物流问题。
此外，我们还将与汽车制造商建立紧密的合作关系，以提高物流效率和满足客户需求。
4. 实施计划在实施该物流方案时，我们将按照以下步骤进行：4.1 确定目标和要求4.2 收集相关数据和信息4.3 分析数据并制定具体方案4.4 实施方案并建立物流信息系统4.5 监控和评估方案效果4.6 根据评估结果进行调整和改进5. 风险管理在任何项目中，都存在一定的风险。
澳大利亚BMW备件物流系统案例
宝马在澳大利亚的NDC宝马汽车生产规划是预测10个月后订货需求，供货商可据此预估上游供货商所需出货物的种类及数量。
宝马（BMW），一说起这个名字就想到了奢侈和华贵。
作为一家顶尖的全球汽车制造企业，宝马在各地区的零件配送中心为其编织了强大的市场营销和服务网络。
正如一个极为夸张的话所言:“即便是宝马的总部大楼遭到袭击也不会使各地业务陷入瘫痪，但它的中心零件配送中心一刻也不能停止工作。
”物流管理的水平也因此成为宝马参与国际竞争中致胜的重要因素。
现在，就让我们来“欣赏一下”宝马在澳大利亚新建立的国家物流配送中心（NDC）。
关注澳大利亚市场目前，宝马集团在全球35个地区拥有自己的子公司，而澳大利亚一直是公司主要关注的市场之一。
过去十年，宝马集团（BMW）澳大利亚分公司创造了业务增长的奇迹，在当地消费者旺盛需求的带动下，其销售额增长了近85%。
而位于墨尔本的宝马汽车仓库的年处理量也从1997年9318辆上升至2007年的17197辆，相关数据显示，2007年，宝马在全球共销售1302774辆汽车和104396辆摩托车，其中就有17197辆宝马轿车、2303辆“Mini”和1848辆摩托车在澳大利亚售出。
为进一步扩大宝马在当地市场中的品牌影响，宝马公司决定对其零件物流的服务水平和操作流程进行优化，在国家物流配送中心（NationalDistribution Center）的基础上采取所谓的“双子仓库”物流战略。
客户服务为先以“客户服务”为先，这主要取决于公司的仓库战略是否能够为实现客户需求，在零件可得性和最短送货时间上给零售商和客户提供最佳的解决方案，而地理位置只是一个次要的因素。
并且，零件配送业务的压力极其艰巨，平均每台发动机就由将近250—300个不同的零部件组成。
加上宝马澳大利亚分公司的库存就有35000个SKU（库存的最小单位），无疑将给公司业务的发展带来“瓶颈”。
事实上，宝马集团澳大利亚分公司的“双子仓库”物流战略分为两个方面:一是在悉尼成立新的地区物流配送中心;二是将墨尔本配送中心改造为“卫星仓库”。
BMW物流中心的模拟规划
BMW 物流中心的模拟规划作者：Kai Gutenschwager 来源：MM 现代制造SimPlan AG 在为BMW Group 全球销售公司开发Dingolfing 新型动态中心时，对仓储流程进行了模拟研究。
研究活动一方面用于对不同的设计方案做定量分析，另一方面也用于评价、改进所使用的控制技术方案。
由于BMW Group 公司的产品和商标得到了扩充，客户所需的部件数量在急剧增长，对此公司需要实现新的销售规模。
仅在近五年中，商品的数量就从大约165000件上升到240000件。
通过引进两种新的模型系列，预计到2008年，在今后几年中商品的数量将会继续上升到接近300000件。
为了能够保证向全球3700家经销商和自己的配送中心快速提供货源，该汽车制造厂商在Dingolfing 的物流中心投资了1.45亿欧元。
针对六月中旬所开张的Dingolfing 动态中心，公司在“从仓储到转载站”的方案基础上做出一个拥有大约12000件大件和中型件快速周转量和每天超过80%出库量的方案。
针对小件商品和周转慢的中型件商品，公司直接对原来位于附近的小件中央仓库进行改造。
剩余的20%日出库量（约70%日取件量）也需要进行设计。
新的动态中心拥有125000m2的面积，被设计为一个人工仓库，但是仓库与功能区之间的主要输送通道是通过一种自动输送技术即电动托盘轨道（EPB）相连（图1和图2）。
全球大约1800家供应商向Dingolfing动态中心供货。
在这里，货物每天的进出量总计最多可以达到500辆大卡车和60个海运集装箱，这些货物都需要由轨道系统进行输送。
每年所周转的货物量达到140m3。
分三个阶段进行的模拟研究为了能够确保所述的物流工作得以顺利实现，整个项目规划需要对比设计、详细设计和大量的模拟直至实施。
研究工作分为三个阶段，每一阶段都研制出一个模型和模拟软件“eM-Plant”（第7版）。
输送系统、仓储系统和包装系统以及货物入库流程各有其模型，各个模型均单独用于各个系统，也可以通过对话界面和简单的参数设定来相互连接，进行试验。
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厂内期量
72天 36天/54天
36天 54天 54天 30天/48天 2周 2天 2周 2周 1-2天 2天
零件 数量
1 7 1 2 2 3 2 2 1 5 1 2
合计
16
13
性质
来料检验 小件存储 大件存储 DOLLY区 安全库存 成品返工区
50
100000 130000
不变
不变
高位货架
12
108000 140400
不变
不变
期初投入 总投入
国产零件 零件物流
费用
包装投入
运输（单 台套）
602580
837276
单台套 期初投入 总投入 7.46 654464 917565 33.68
单台套
8.06 37.94
降低频次， 增加料架
投入
单次不满 起订量， 增加运费
720-1080左右（按包装） 两个零件比例不同
每个品种144左右（按包装）
2周一次
3000左右（按包装）
2周一次
2000左右（按包装）
2天一次
260左右（按包装）
2天一次
260左右（按包装）
预估包装
周转 104件/架
周转 360件/托盘
周转 48件/架
一次性 1000件/托盘
一次性 1000件/托盘
汇众内部控制实 物和信息流
市场按照EDI信息 开票
BMW 10、进口零件系统操作
进口零件操作说明
EDI传递给供应 商
SAP系统采购订 单
系统里的供应商为国贸部
国贸部收到订单
国贸部上门提货
在途跟踪及到货
BMW 11、物流规划三级计划
分类 KICK OFF
物料 物流规划
包装
任务 内部传递启动单正式启动项目
BMW 1、背景
2、产量纲领
年份
2020年
2021年
2022年
产量
7,252
36,423
34,627
客户生产天数：280-300天，LCR:130 台套 。
2023年 34,090
2024年 21,395
合计 133,787
SOP 2020/9/1
3、项目节点
项目节点 时间
PVL/VSO
VS1
VS2
理论启动时间 2018/6/5 2018/8/20 2018/6/5 2018/8/20 2018/8/20 2019/1/1 2019/5/30 2020/1/1 2020/7/18 2018/12/3 2018/8/20 2019/1/1 2019/2/11 2019/2/11
理论完成时间 2018/6/12 2018/8/31 2018/6/13 2018/11/11 2018/11/11 2019/6/10 2020/9/1 2020/9/1 2020/9/1 2019/2/10 2018/11/11 2019/3/24 2019/5/19 2019/5/19
进展 已完成 未开始 已完成 未开始 未开始 未开始 未开始 未开始 未开始
未开始
未开始 未开始 未开始
负责人
蔡亦斌
蔡亦斌
张倩莹
王燕
王燕 杨文彬 汪小威/蔡亦斌 蔡亦斌 工厂计划员 蔡亦斌 计划员/杨文彬 蔡亦斌 工厂计划员 张倩莹/杨坤
姚长春 张倩莹
BMW 12、物流费用及相关
项建书签约版本
更新测算（投入包装及自运）
一次性纸箱
料架 周转/一次性纸箱
料架 周转
备注
零件较小，不满 足起运量
零件较小，不满 足起运量
零件较小，不满 足起运量 待比较成本
华晨宝马 大东工厂
• 待开通预算后，开始包装方 案设计和样架制作（料架）
• 除沈阳当地供应商外，其他 零件暂时均考虑零担运输
• 运输方式建议供应商同步提 供方案供参考比较，降低运 费成本
（制动角左右件成台套放置在同一料架上）； • 成品搬运：车间到仓库、仓库发运装车，均需有摄像头监控搬运操作； • 总成运输：宝马指定第三方运输供应商进行上门提货，由汇众负责联系运输车队； • IT 要求：要求通过EDI自动获取信息，包括长期预测、日订单、排序拉动、返工订单、反馈ASN（预发
货通知）。
EDI及信息传递——汇众传递给供应商
LAB 长期预测
通过汇众EDI或WEB EDI传递给供应商，作为供应商备货和生产的 依据
作为需求来源传递到SAP系统，工厂根据该信息平衡长周期零件需 求，并出具采购订单（包含国产件和进口件）
TOD 日订单
作为需求来源传递到HMES系统，工厂根据该信息平衡短周期零件 需求，并出具拉动单（EDI或WEB EDI）
铲车工
总成返工
铲车工
总成发运
发运铲车工
散件在途&空箱管理
供应商散件在途运输管理 供应商空箱管理
合计
0.5*2 0.5*2 0.5*2
0.5*2
1 5人
铲车 0.5*2
移动设备 牵引车
摄像监控设备
0.5*2 1套
2辆
1套
BMW 8、信息系统（数据传递）
EDI及信息传递——宝马传递给汇众
LAB 长期预测
FCA 国贸同汇众仍按
到货结算
BMW 3、物流路线和装载率规划
满箱线路 空箱线路
模块
汇众自提
港口 汇众自提
进口零件供应商 国产零件供应商
汇众自提
汇众沈阳厂 装配
客户 MR
国产零件拉动方案
零件 供应商
减震器
沈阳 萨克斯
支撑
青岛 DTR
弹簧 缓冲块
沈阳 慕贝尔
无锡 威巴克
缓冲块
上海 巴斯夫
制动钳 支架
外购件物流需求表 物流报价
外购件物流协议 外购件物流协议（CKD件） CKD物料采购（国贸件）（PPAP阶段） 外购件采购（PPAP阶段） CKD物料采购（国贸件）（SOP阶段备料） 外购件采购（SOP阶段备料）
物流方案制定 （仓储、配送、线旁、运输）
外购件包装设计及确认 外购件包装制作（试制） 内部线旁工位器具到位 外部成品工位器具到位
预估包装 80件/托盘 1152件/托盘 48件/托盘 320件/托盘 7200件/托盘 14000件/托盘 2400件/托盘 12000件/托盘 7200件/托盘 14400件/托盘
210件/托盘
40-56件/托盘
库存期量 18-36天 24-54天 18-36天 24-54天 24-54天 24-54天 24-54天 24-54天 24-72天 24-48天 18-30天
建议拉动频次 2周一次
墨西哥埃尔马库斯——
1月一次
德国柏林—— 美国大急流城——
2周一次 1月一次
德国洪贝格——
1月一次
德国盖沃尔斯贝格——
1月一次
德国普茨布伦——
1月一次
德国慕尼黑——
1月一次
比利时亨克——
墨西哥伊拉普阿托——待 定
德国摩泽尔——待定
2月一次 3周一次 1周一次
拉动数量（单个零件） 1280左右（按包装） 各6900左右（按包装） 各1500左右（按包装） 各3200左右（按包装） 14400-24000左右（按包装） 7200左右（按包装） 24000左右（按包装） 7200左右（按包装） 14400左右（按包装） 5800左右（按包装） 各900左右（按包装）
BMW 5、物流面积需求
面积估算（模块）
涉及车型： G08 BEV； 测算产量标准：LCR 130 台套； 测算期量标准：见下表。
零件 性质
CKD件
国产件
地区
比利时 德国 西班牙 墨西哥 美国 未定点 青岛 秦皇岛 上海 无锡 沈阳 张家港
零件名称
标准件 制动盘/标准件
减震器 弹簧垫 挡泥板 半轴/轮毂
CALL OFF 排序拉动
包含顺序的总成订单需求，直接导入PCS作为生产订单Βιβλιοθήκη BMW 9、汇众系统特殊性
• 宝马无总成概念——产品开发部对每类总成提供一个虚拟总成号
根据HMES信息 移动物料
SAP不维护BOM 表
SAP开票总成和 散件
总成为装配费 散件为A价
根据PCS信息 消耗物料
HMES不维护 BOM表
张家港 天合
秦皇岛 中信戴卡
建议拉动频次 拉动数量（单个零件）
包装建议
每天一次
210左右
料架（卡板箱）周转
2周一次 2天一次 2周一次
720-1080左右 差异件2种，比例不同
差异件4种，每个品种 144左右
3000左右
塑料箱周转
料架 周转
一次性纸箱
2周一次 2天一次 2天一次
2000左右 260左右 260左右
组数
17组 高位货架
合计：
面积-㎡
60 66 240 72 250 40
合计
60 378
290 728
BMW 6、厂内布局
入厂道口
出厂道口
散件区 产线区
成品返工区
成品区
BMW 7、物流资源需求
厂内装配件配送资源（估算）
岗位
人数 （双班）
散件仓库 配送上线 配送下线
收货/验证/入库
翻DOLLY/ 大小件上线
PCS采用穷举法维护所有 BOM可能性
BMW 9、汇众系统特殊性
EDI数据检 查
汇众的穷举 BOM表
EDI收到的订单对 应散件清单
要求汇众对比收到的EDI信息，如果发现散件清单异常，自行分析原因，针对内部 原因自己解决，发现外部原因尽快反馈宝马